在律師界，傳統的律所管理模式積弊很多，大家歷來也都一直在反思。前段時間，上海虹橋正瀚律所的“不同凡響的公司化之路”，引發業內的極大關注，讓大部分沒有思考，或者思考不深的法律人眼前一亮。然而，目前業內對公司制律所持有哪些不同看法？什么是公司制律所？公司制律所應當怎么做？本文擬對此及相關問題進行粗淺的分析。
一、目前律師界對公司制律所的不同態度。
據筆者目前了解，業內有四類人群對公司制律所持有不同的看法：一是60后律所管理者，作為既得利益者，大部分不關注或不愿意走公司化道路，缺乏改革動力；二是70后律所管理者，由于受傳統影響，大部分習慣了傳統運營模式，未思考過是否走公司化道路；三是部分優秀的80后律所管理者，他們在積極探索，但由于缺乏經驗和積累，似乎又不知道該怎么走；四是少數的青年律師，雖然不是律所管理者，但有極強的開拓、創新意識，所以也在思考這個問題，也想進入真正的公司制律所。
二、公司制律所的內涵。
（一）什么叫公司制律所？
所謂公司制律所，目前沒有一個明確的概念和定義，可以簡單理解為參照公司管理模式進行管理的律所。簡單來說，在公司化的運營模式下，律所就類似于“公司”，合伙人就類似于“股東”，律師類似于“員工”，合伙人每年按照其出資份額分配利潤，員工按照績效進行考核等等。正因為這種管理模式可以解決很多弊端，比如年輕律師的成長、團隊內的協作與分工、合伙人的利益分配、律所可持續發展等，所以備受關注，讓大家躍躍欲試。
（二）如何走公司化之路？
與傳統提成制律所相比，筆者認為，公司制律所在業務架構、利益分配和人才培養方面，應當有質的不同。
1、公司制律所的業務架構。
目前，在律師界我們提及最多的也是“極致的用戶體驗”這一理念。基于此理念，我們從宏觀和微觀上分別提出了“三分”、“三化”的概念，即職能分工、專業分工、行業分工和服務流程標準化、質量管理體系化、服務項目定制化。
第一、在職能分工方面，筆者認為，不能將訴訟與非訴部門明確分離，盡管這種分離可以最大限度維系律所內部團結，不因利益驅動形成部門壁壘，但是，由于訴訟和非訴本身就是互為基礎、相輔相成的，因此，一名律師可以在兩部門之間可以交叉辦理。具體做法可以是：讓一名律師在選擇一個訴訟部門（專業部門）的同時，再選擇一個非訴部門（行業部門），這更有利于培養出深究專業、精通行業的“復合型”人才。而對青年律師而言，訴訟和非訴業務的交叉辦理，對青年律師律師快速全面成長有利，畢竟，沒做過訴訟業務的律師，既不是一個合格的律師，同樣也不會成為一個優秀的非訴律師，反之亦然。另外，正所謂教授不當院長，院長不搞學術研究，在職能分工方面，單獨設立運營支持中心，將人力、企宣、行政等職能剝離出來，雖然成本可能會增加，但可以很大程度上解放律師，專人干專事。
第二、在專業分工方面，可以參照各地中級人民法院法庭的設置情況，分為刑事一部、刑事二部、民事部、商事部等部門。如此，則在辦理案件過程中，與法院的契合度更高。
第三、在行業分工方面，按照行業劃分為房產基建科、建筑裝飾科等十八個科。這是比“專業分工”更高層次的“行業分工”。律師在精專每個專業的同時，更進一步的是對特定行業的研究。如此，方能從法律專業和行業背景多個方面，為客戶提供抓住痛點的法律服務，以期為不同行業的客戶提供更加精準的專業法律服務。
如果說“三分”是對律所架構的劃分，那么“三化”就是對法律服務本身的全面要求了。
首先，服務流程標準化。對非訴訟類、訴訟類法律服務制定統一的質量標準、規范的操作流程，標準化地為顧客提供法律服務。旨在更好的維護當事人利益，不僅最大程度保證提供高質量的服務，更體現法律職業者對法律價值的更高追求。
其次，質量管理體系化。通過固定服務流程與服務標準的方式，保證法律服務過程規范和服務質量穩定，對律師提供的非訴法律服務、訴訟案件過程進行監督和管理；事后對所有案件進行檢查、評價，與績效、律師等級晉升相結合。
再次，服務項目定制化。沒有細分法律服務項目雖是當前律師業的常態，儼道卻看重不同人群和企業對法律服務需求的多樣性而精細拆分法律服務項目，定向提供個性專屬服務，做到精準的供需對接，絕不浪費客戶的每一分時間和金錢。
2、公司制律所的收益分配模式。
合伙人如何分配收益？這是公司制律所最關心的問題，畢竟，傳統律所的改制之所以困難重重，正式因為律所公司化被普遍認為會損害合伙人的既得利益。所謂收益分配方式，即如何分錢。古人云，不患寡而患不均，“均”在此處可用“公”字替換，真正兼顧員工、律師、合伙人，做到公平公正公開，才可消除“內患”利于團結。
前文已經提及，在公司化的運營模式下，律所就類似于“公司”，合伙人就類似于“股東”。合伙人按照其出資份額分配利潤，但此份額是依據其工作積分在律所全部積分中所占比重，每兩年調整一次。工作量越大，份額就越大。
合伙人首先是律師，然后才是合伙人。因此，律師的收入才是第一位。律師收入由工作成果的數量、質量和單價同時決定。律師的每項工作都根據其所需投入的精力定有積分，根據積分計算工作量；通過職業素養、通用能力、業務評判、管理能力四個方面綜合評價工作質量，以確定績效系數；工作單價則由律師所處的職級決定。具體公式為，律師收入＝量＊質＊價。除了常規利潤分配外，公司制律所應當由特別獎勵，特別獎勵的對象不僅限于合伙人，對于表現特別突出、貢獻特別大的訴訟部門或行業科或律師、非律師成員，應當首先進行特別獎勵。
3、公司制律所的人才培養。
律所的另一核心問題在于人才的培養與團隊建構。如何培養出優秀的員工？如何保持團隊的階梯化架構？如何留住人才？
首先，律師助理公共化。律師助理只有部門與科別的劃分，在不同的工作任務中，會由不同的律師指導。律師助理若隸屬于某個合伙人或某個律師，人數達到一定規模后，則成了“所中所”，甚至會造成“一言堂”局面，極不利于律所團結和發展。青年律師“流動式”為律所工作，在全面廣泛接觸各類法律業務中，可以“開眼界”，復習并試用“理論”，也可以領略、學習不同律師的風格和能力。
其次，完善穩定的晉升機制。公司制律所應當堅持“合伙人永遠開放”的心態，接納和培養優秀的年輕人。從協辦律師到合伙人律師，可以分為七個層級、十九個級別。針對青年律師的晉升機制不應當考慮個人創收，但可以從“職業素養、通用能力、業務評判、管理能力（承擔管理職責才考察）”四個方面，每個季度都會對員工進行一次考核，每年根據四個季度的考核結果決定是否晉級。為了對員工的努力表示認可，50%的員工晉一級；為了激發員工的潛力，特別優秀的10%的員工晉兩級；為了令員工時刻保持危機意識，另有30%的員工保持不變，表現不佳的10%的員工降一級。部分特別優秀的員工，最短可以在3至5年成為合伙人，但大部分的員工，需要十年以上的時間才可能成為合伙人。
最后，律所基金。目前大部分律所，都有培訓基金、執業風險基金和事業發展基金。無論是對于律師培養，還是保障律師執業，這些都體現了律所的極大支持。為貫徹以人為本的原則，可以增加一項養老保險。凡是在律所退休且工作滿15周年的員工，每個月都能領取一份獨立于社保之外的養老金。公司制律所每年可以從律所的營業額中抽取一定的比例保障貫徹實施。這既可以在很大程度上既解決律師執業發展的后顧之憂，也大大增強了團隊的凝聚力。
三、關于公司制律所的一點感悟。
從律所管理者角度出發，如何讓律師行業更加專業化、團隊化？如何讓律所運營制度更加有利于年輕律師的成長？如何讓律師成為推動國家法治進程的主導力量？筆者認為，律所走公司化之路可以從根本上解決上述問題。換言之，律所走公司化之路，就是為了實現律所可持續發展，為當事人提供高效優質的法律服務。站在行業和國家層面講，此種服務更有利于促進行業乃至中國法治發展；站在法律人個體角度講，此種付出，定會有收獲，有金錢的，也有精神追求層面的。但是，即便走公司化之路是個大趨勢，適合自己的才是最好的。比如，現有的百人以上的律所，合伙人隊伍中對公司制改革擁有太多不同的聲音，那就不適合走公司化之路，也無法完成公司制改革。
從青年律師角度出發，青年律師選擇律所一般會側重兩個方面：一是律所平臺是否有利于自身發展，能否盡快成一名專業律師；二是是否有晉升的空間及其期待可能性。前者除了平臺，還可以自學；后者則是律所機制范疇，具有可操作性的、公開透明的、適合青年律師晉升的機制，毫無疑問可以留住人心，增強團隊凝聚力。因此，換個角度來說，關于公司制律所的構建，與其說是在探討律所管理，不如說是在構建青年律師成長的外部機制。
作者：侯松濤 王露
來源：無訟閱讀
