員工在你公司里干，他有未來嗎？有歸屬感嗎？他會(huì)覺得這公司跟我有關(guān)嗎？如果沒有，總有一天他會(huì)選擇離開你。
他會(huì)覺得在你的公司做到最后的結(jié)果只能是這樣，員工在你公司干很多年，但是永遠(yuǎn)拿固定工資，現(xiàn)在房價(jià)物價(jià)都很高，員工怎么樣去成長，如何才能有更大的未來？
如果想要得到更好的未來，第一件事情離開這家公司，因?yàn)檫@家公司沒有未來，他不會(huì)讓你看到任何未來，只能夠在這里面得到成長，不會(huì)得到有關(guān)的收益。
所以核心就是你能不能有年度的分紅機(jī)制，如果沒有，把這個(gè)機(jī)制怎么建立，經(jīng)營員工要實(shí)現(xiàn)資本化，資本化需要有機(jī)制。
第一個(gè)我們可以去做KSF薪酬績效模式，這種模式是員工拿高績效來換高薪酬的模式，第二，我認(rèn)為企業(yè)要做OP合伙人的模式，員工年度增量增值的分紅，我這一年比去年做得好，我應(yīng)該分到應(yīng)有的錢，第三就是建立數(shù)據(jù)預(yù)算的核心，沒有數(shù)據(jù)沉淀，企業(yè)根本不知道怎么數(shù)據(jù)沉淀，你想去分錢，你都不知道怎么分。
我有個(gè)學(xué)員，剛到他公司的時(shí)候，他跟我講，老師你要趕緊幫我把方案設(shè)計(jì)出來，我承諾了高管，跟他談承包，他已經(jīng)來了快半年，我一直沒兌現(xiàn)我的承諾。
我說那你為什么不兌現(xiàn)？他說老師不是我不想兌現(xiàn)，我自己拿報(bào)表一看，都搞不清楚我賺多少錢，你說我怎么給他談承包，我到底應(yīng)該分給他多少，定多少價(jià)才合理。
這位老板他是搞制造業(yè)的，本來想把工廠承包給他的朋友，讓朋友做工廠的職業(yè)經(jīng)理人，跟他合作，把他挖過來，結(jié)果沒想到來了之后，因?yàn)闆]談成承包怎么搞，那只能按照過去的收入，每個(gè)月固定給他幾萬塊錢工資，所以老板特別頭痛，確確實(shí)實(shí)有很多老板有很多美好的愿望跟想法但是實(shí)現(xiàn)不了，而實(shí)現(xiàn)不了的原因，就是企業(yè)的基礎(chǔ)太糟糕，基本的數(shù)據(jù)都不到位，沒有辦法做。
所以KSF怎么做，OP怎么做，數(shù)據(jù)怎么理，要形成一個(gè)系統(tǒng)化的東西，不是簡簡單單地停留在我想要，但是你做不到，你做不到就等于沒有用。
KSF薪酬全績效模式很多人真的去落地的時(shí)候，落不下去，不一定是方法的問題，還有基礎(chǔ)的問題，剛才講的數(shù)據(jù)不支持。
我認(rèn)為影響最大的都還不是這兩個(gè)，而是思維方式的問題，我們并沒有真正地去理解到KSF應(yīng)該給企業(yè)帶來什么，KSF如果你要去落地，首先我們要換一種思維，就是你首先要有一種員工資本化的思維。
我們所有的設(shè)計(jì)都要離不開這幾個(gè)字，激勵(lì)以人為本的激勵(lì)思維，第二個(gè)分配思維，不是考核思維，如果你的思維方式還是暫留在考核管控為導(dǎo)向，它不能執(zhí)行。
你有分配的思維，你再去做設(shè)計(jì)的時(shí)候，結(jié)果才會(huì)不一樣，所以思維我認(rèn)為永遠(yuǎn)是第一。
如果思維不對(duì)你的方法再怎么做，都會(huì)變形，第三個(gè)核心的思維就是加薪，你一定要給員工加工資，這種加薪不是說我先把員工工資加上去，然后再來做績效，不是這個(gè)意思。
加薪代表員工看到這個(gè)方案，他知道我應(yīng)該怎么給自己加薪，這才是我們的核心，現(xiàn)在有很多人并沒有這種思維，甚至這些思維都是錯(cuò)誤的，所以沒法執(zhí)行。
KSF它適合的是管理型跟業(yè)務(wù)型的崗位，比如說財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、文員、出納，這樣的崗位是不適合的，二線崗位主要用PPV產(chǎn)值量化薪酬。
首先你方向不能搞錯(cuò)，你給一個(gè)會(huì)計(jì)做KSF，你怎么做你都做不出來，因?yàn)樗麤]有辦法實(shí)現(xiàn)這個(gè)結(jié)果，第二個(gè)步就是我們要去找出這個(gè)崗位的6-8個(gè)績效加薪指標(biāo)。
比如你們公司有個(gè)銷售經(jīng)理，原來每個(gè)月拿八千塊錢固定或者有點(diǎn)提成，你問他八千滿意嗎？他可能不會(huì)滿意。
他會(huì)說八千塊錢太少了，能不能再高一點(diǎn)，如果你是按過去的固定方式加薪法，每年加個(gè)三百五百，這種加薪對(duì)企業(yè)來講是一種成本，KSF不一樣，你要想加薪，我沒辦法給你加，但是我建立一個(gè)機(jī)制給你，你自己看給自己怎么加，我把規(guī)則給你寫清楚，至于加多少，你根據(jù)規(guī)則來自己去算。
員工想加薪，那我們要告訴他，憑什么可以加薪？就是我們經(jīng)常講的方向在哪里，加薪的渠道在哪里，我憑什么給你加薪？我們找出你這個(gè)崗位6-8個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，我們把它稱之為K1-K8，今后你要憑這些指標(biāo)來加薪。
比如：銷售額、毛利額、回款率、新客戶銷售額、人創(chuàng)績效、客戶退貨次數(shù)、員工培訓(xùn)、員工流失人數(shù)，不是說這些指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)給到他，我們要結(jié)合實(shí)際情況去提取，這里有些指標(biāo)是越高越好，像銷售額、毛利額、回款率。
有些是越低越好，比如客戶投訴次數(shù)、員工流失人數(shù)、有些指標(biāo)是越高越好，有些是越低越好。
這些指標(biāo)我先告訴你，越高的指標(biāo)，你能做得越高，我就給你加薪，越低的你能做到越低，我又給你加薪。
K1-K8的指標(biāo)對(duì)于企業(yè)來講，績效增長，對(duì)員工來講加薪，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)一致，首先從方向上大家要一致，把這八個(gè)指標(biāo)拿出來，這八個(gè)點(diǎn)值多少錢？他應(yīng)該能夠給他多少的幅度，這一部就是權(quán)重部分。
績效部分的工資占比，我建議拿出50%-80%，如果你只拿10%，力度很小，確認(rèn)完拿出來做績效的占比，我們?cè)偎銠?quán)重，每一個(gè)指標(biāo)多少錢，我用多少錢來買，比如6400里面2400元買銷售額，960買毛利額、640買回款率，越重要，分得越多，越重要，獎(jiǎng)勵(lì)越大。
員工看一眼就知道自己加薪的渠道在哪里，知道力度大概有什么范圍，知道分配越多，我的重要性就越大，所以他有重有緩。
最后確定平衡點(diǎn)，每一個(gè)指標(biāo)我都給你付了錢，銷售額、毛利和回款率都給你付了錢，那么2400買你銷售多少？如果每個(gè)月都是零，你還愿意給他付2400嗎？可能老板早就把他干掉了，所以平衡點(diǎn)就是每一個(gè)指標(biāo)下面這一欄我們都會(huì)給他定一個(gè)規(guī)則，就是找到他的平衡點(diǎn)。平衡點(diǎn)就是分錢的起點(diǎn)，也是員工加薪的起點(diǎn)，當(dāng)員工看到這個(gè)點(diǎn)之后，他就知道公司從此以后在這個(gè)點(diǎn)上跟我有關(guān)系。
平衡點(diǎn)就要依賴于我們的數(shù)據(jù)支持，你沒有數(shù)據(jù)支持，你的平衡點(diǎn)不知道怎么定，老板肯定希望高點(diǎn)好，而員工肯定希望低點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候不是老板說了算，也不是員工說了算，而是數(shù)據(jù)說了算，所以我們對(duì)數(shù)據(jù)要進(jìn)行理清。
聯(lián)系客服
