如何實現開源節流，降本減費？
首先組織變革，前面寫過砍組織砍高管，但是不能只會砍，就像砍樹一樣，只會砍樹，不會種樹肯定不行，砍光了你成光桿司令，沒有意義，所以又破又立，不破不立很重要。
在這種環境當中，我覺得企業要懂得砍，更要懂得立，要做機制的變革，內控和激勵的升級，轉型和升級是現在很多老板最關心的問題，轉型是對外而言，滿足不同客戶的需求，或者想做新的產品別的產品，跨界這些都叫轉型。
什么叫升級？升級是內部的轉型，很多企業老板眼睛天天盯著轉型，但是沒有盯著升級，比如前幾年我有一個親戚創業，他說我要創業，我不想替老板打工，我有番事業，然后他跟我一聊，讓他備受打擊。
我說你打工的時候，打得好不好？你連工作都打不好，你怎么做老板，基本邏輯是這樣的，你現在連正常的工作狀態，努力程度都做不好，然后你連自己都管不好，領導不好，你怎么以后去創業領導團隊，你最多就是現在為老板打工，以后你替自己打工成為一個自由職業者，僅此而已。
他不聽就要自己干，干了三年沒掙到錢，一天到晚找家里人要錢，所以我告訴很多創業者，首先現在創業是沒有太多機會的，現在創業的風險非常大，不要隨便創業；如果你現在都做不好，你就別想通過創業能做好，創業是你的突圍之道，我們講教而優則仕，你能夠教導別人，你才能夠走上更好的仕途，你能夠做一個很好的下屬，你才能夠當很好的領導。
否則就像我們提拔干部一樣，如果你是一個差員工，怎么可能提拔為領導呢？你連自己都領導不好，你怎么領導團隊領導別人，所以我講升級也是這樣的，如果你現在的業務都做不好，你想轉型別的東西很難成功，當然不是說絕對沒有機會，只是難度很大，失敗的概率更高，因此我覺得現在無論你轉型還是不轉型，你的升級是必然存在的，你不轉型把現在的東西做到極致也是OK的，你想轉型也得通過升級，所以激勵的升級，內控的升級是今天很多企業老板必須要面對的問題。
前段時間一位做建材行業的老板，想做小濕股或合伙人，他說，業務團隊業績占比2/3，剩下的是自己干的業績，計算銷售額成本費用需要要獨立核算嗎？如果需要怎么劃分？之前我也沒有公開過這些數據，不過后期我也有想公開過。
這個老板的問題很好，其實有兩個選擇，第1就是把老板的業績和大家放在一起，可能老板自己也是大的業務員，放在一塊然后做公司的經營，如果做小濕股，老板的業績算不算進去？我覺得老板以后是不是所有的都是自己做，而且是自己獨立跟單，所有的業績幾乎都跟團隊有點點脫離，如果有點脫離從口徑上來講，就可以把它給撥開，業績是老板的，跟進也是老板的，那么就可以把它撥開。
撥開當然會帶來另外一個問題，就是有沒有一些工作還是要團隊去做，如果有團隊做，又不算在合伙人當中，其他人覺得已經跟我無關，于是在服務或者交貨跟蹤上，就沒那么給力，這個老板要去思考一下。
第2個問題，有些數據要不要公開給員工知道，自己的業績，你公不公開是另外一個問題，小伙伴們做的業績，還有跟他們的經營相關的一些數據分層分類的公開，比如利潤經營、利潤交的稅、公關費用，這些是高度敏感的費用，就要考慮一下分層分類。
數據要有適當的公開，如果數據老板不肯公開，你很難去說服員工，成為你的合伙人，他不知道公司到底有沒有盈利，公司到底成分是多少，然后他也擔心老板在一些算法上，讓員工得不到合理的回報。
上次我記得有一個學員也給我提了這個問題，他們做了合伙人，做了合伙人之后，在發錢的時候員工總覺得老板發少了，如果員工覺得老板發少了，這個就有問題了，今年你老板可能糊弄過關了，今年就這么發，反正你滿不滿意我就發了。
假如是以毛利潤為導向的人，老板說，今年公司毛利潤就是2,000萬，員工覺得不可能，我們今年出了這么多貨，至少有3,000萬，老板貪污了1,000萬，這就有問題了，老板說那不管，反正我算了就是2,000萬，這里怎么算的，你們就不要管了。
你下一個周期再做合伙人，員工就很多意見了，所以大家注意，數據要有適當的公開。
