前面的文章寫了任正非的戰略思維和業務思維，我覺得在這背后還有一個重要的思維，就是成長思維，一家企業如何長期成長下去。

任正非在2013年發表了一篇文章《用烏龜精神追上龍飛船》，2013年的時候出現了非常大的一些社會環境變化，那時候最牛的就是風口論，只要你撞上風口，哪怕你是頭豬，你都能飛起來。

所有人都開始想當風口上的豬，當時華為的很多人也想這么干，內部很多人覺得自己已經out了，人家這些互聯網企業比我們快十倍的速度前進，我們應該向他們學習，我們也去抓風口，也去往上走，結果華為整個團隊浮躁，開始心緒不寧。

任正非看到了這個問題，于是就寫了這篇文章，他告訴大家，我們必須當傻子，我們必須堅定不移地捍衛長期發展路線，最后他還說了一句話，我們就是一個互聯網公司，只是我們做的東西跟他們不一樣而已，你學什么學？你把自己做好就行了。

華為在十幾年前就建了亞洲最大的數據中心，當時的投資額巨大，因為華為的數據中心要求是防止8級地震和一般原子彈的沖擊波，華為現在把數據中心移到了貴州，,華為先移去，然后阿里和騰訊的數據中心也移到了貴州。

華為的數字化技術方面，其實是非常的超前和領先的，當然很多其他方面也是非常先進的，為什么能做到這一點？因為華為一直堅持捍衛長期主義。

產品與服務創新

著名的管理大師加里-哈默爾先生，非常有前瞻性，他和普拉哈拉德在很多年之前，奠定了一個理論叫核心競爭力，他前些年他寫了本書叫《管理大未來》，《管理大未來》里講了四層結構，他說你要創新，企業必須創新，不創新必須死亡，但是創新有一個四層結構，最簡單最快速的創新就是產品與服務創新，很多企業天天都在做。

如果你是餐館，你的服務質量調整天天都在做，你的菜品也在不斷地翻新，這叫產品于服務的創新，小的改善也叫創新，這個最簡單，見效快。

業務流程創新

第二層的創新是業務流程創新，就是我的打法變了，像華為的IPD，他不是改變產品，而是改變從產品定義到開發的整個模式，這叫業務流程創新，現在你看互聯網企業，通過數字化解決了很多不同的業務流程方式。

比如線上銷售，他的業務流程跟線下完全不一樣，很多公司都在這方面實現了很大的創新，這叫業務流程的創新，這個會帶來很大的價值，業務流程創新意味著你不管做什么產品，只要這類產品，你可能都會做得更好。

商業模式創新

在往上更牛的創新就是曾鳴教授所說的，你要重新定義賽道，也就是商業模式創新，所有的行業都面臨效率的提升，質量的提升，都可能會是一個紅海里的藍海，這樣一來你就要定義商業模式，這個其實非常普及，而且現在越來越普及。

現在的投資者愿意投資的基本上都是新的商業模式，傳統商業模式都不愿意投了，當然新商業模式的優勢就是能夠快速地增長，指數級增長，但劣勢就是可能快速消亡，因為大家都在這樣做，所以你會發現做新商業模式的人，其實他的恐懼感比做傳統商業模式的更大，傳統商業模式可能是溫水煮青蛙的死法，但是新商業模式基本上是速死。

組織創新

小結一下，你會發現四層結構最下面是產品與服務的創新、再上一層就是業務流程的創新、繼續往上就是商業模式的創業，從時間的維度來看，越在下邊見效就越快，比如產品于服務，這就是“速效”，但是越往上速度越慢，不過越往上的價值越大，新的商業模式價值肯定比業務流程的優化要大，而業務流程的優化一定會比產品和服務的價值更大。

但是我們中國企業都忽略了最頂層的一個創新，最難最長期，但是價值最長遠的叫做組織創新，而真正偉大的百年老店，它的強項實際上是組織創新，而由組織創新在推動商業模式創新、業務流程以及產品與服務的創新。

組織創新主要有三個東西構成。

一是文化，它有強大的文化力，馬云有一句話非常經典，他說阿里的所有重大決策都跟金錢無關，只與價值觀有關，而任正非他所有的決策都跟核心價值觀有關，跟錢沒關，跟產品沒關。你會發現不管是華為和阿里，他建立了強大的文化，由文化的力量形成的場效應的勢能，來推動企業持續的發展。

華為的文化很厲害，不僅傳承一代，而是代代相傳，現在華為的30多歲、40多歲的人已經把文化傳承下來，開始實現代際傳承。

華為國際營銷有一個員工40歲退休，在華為呆了15年，研究生畢業就到華為，他有一個經典的故事叫做追雞少年，在網上非常紅，他剛研究生畢業，從北京就到了乍得這個窮的國家去工作，他用15年時間成為塞內加爾的國家代表，前兩年就獲得了華為的兩塊金牌。

華為一年十幾萬員工，只有幾十個人能獲得金牌，就是做到最棒了，金質的牌不是金色的牌，而且任正非親自頒獎牌。

他講了剛到乍得的例子，特別窮，大家都是睡通鋪，比如辦公室里就一張桌子十幾個人用，關鍵是椅子是兩個人坐一個，住的地方非常寒酸，住的旁邊有個院子，然后他們為了改善生活，有一天他們就買了兩只活雞回來放在院子里養，他為了鍛煉身體，早上就要跑步，就圍著那個院子跑，雞就在前面，他就開始追，跑完了以后就上班去了，結果其中有只雞被它給累死了。

類似的故事特別多，說明這些年輕人，已經把華為的奮斗精神融入了自身，這就是文化的一種力量，基因的傳承。

除了文化之外還有兩個就是人才管理和組織運作模式，就是馬云說的文化，人才和組織這三個東西，這里的組織是組織架構和組織運作模式，其實人也是組織中的基本單元，文化也是從觀念上影響人，所以一軟二硬形成組織能力，你在組織中的創新，你才能讓企業真正的基業長青，成為百年老店。

而我們中國的絕大部分企業，都是因為這個問題沒做好，導致你不能持續地成長下去，但凡優秀的企業，這三個方面就是一軟文化和兩硬人才和組織都會做的很好，這已經變成一個定論。

很多老板跟我說，老師我們員工的執行力很差，還有人說我們公司腰部力量不行，有點兒腎虛。

我說，你不管是員工的執行力，還是中層的執行力，這絕對是個偽命題，你可以去看兩家公司執行力強大的，中基層執行力強大和中基層執行力不強大，你只要對比，一定不是員工的問題，也不是中層的問題，是文化和中高層領導力的問題，這個沒有例外。

只要你的文化厲害，你的中高層干部管理厲害，你的員工執行力一定厲害，因為上梁不正，下梁歪，如果一個公司的文化是強調奮斗，強調以客戶為中心，而且中高層真正的做到了，你覺得員工能做不到嗎？

員工一定要做到，因為他做不到會非常的痛苦，他得不到晉升的機會，他得不到獎勵，他得不到成就認可，得到的唯一可能就是被干掉，這樣企業一定會強大。

所以我想告訴大家，作為長期主義不是一句口號，它必須形成一種行動，而這個行動就是構建偉大的組織能力，一軟二硬。

如果你能做到了這一點，其實你的企業不用擔心某個業務錯失了機會，就要比說華為錯失的機會太多了，但是他抓住了真正偉大的機會，而其他企業因為他組織能力不強大，你不可能有好的機會。

比如我們說這件事情做好了，叫事在人為，這件事情做砸了，叫事與愿違，你怎么能夠增加做好事情的概率呢？就是要讓真正的優秀人才輩出，不斷地讓合適的人在合適崗位上。

如果你企業組織運作效率很低，公司政治泛濫，諸侯割據一言堂，信息閉塞，你如果這樣做，你的企業能成功嗎？做什么都會死，即使你偶爾做好了，抓住了所謂風口的機會，但是最后賺錢的不是你。

華為這些年成功的很多都不是先行者，也不是商業模式的先行者，他發現你們把這個商業模式跑通了，我就依靠強大的組織能力來超越你們，也就是說探險的事情交給你們，后邊掙錢這種光榮而艱巨的任務就交給華為。

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