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讓聽到炮聲的士兵做決策

2016年的10月28號的晚上，華為吹響了面向未來的盛大集結(jié)號，2000名高級專家及干部奔赴一線戰(zhàn)場，其中有很多在華為工作了15年20年的專家、研發(fā)高管，在這個出征儀式上，任正非說，在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化以及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時機，這2000名來自研發(fā)系統(tǒng)的高級專家級干部奔赴戰(zhàn)場，與幾萬名熟悉場景的前線將士形成一股鐵流，在機會窗內(nèi)開創(chuàng)一番新天地。

對于這批少將連長，華為盡管沒有明確的運營指標(biāo)，但顯然卻承擔(dān)了重要的使命，過去華為都是把新員工培訓(xùn)之后，直接投放到海外市場進行鍛煉，這次華為選派非常有經(jīng)驗的頂級專家和干部，讓這些人到一線去，因為此次的戰(zhàn)略機會非常寶貴。

如果繼續(xù)選派沒有任何經(jīng)驗的新員工，那么三五年之后，當(dāng)這些員工成熟以后，留給華為的機會創(chuàng)就已經(jīng)半開半掩了，華為就失去了一次占領(lǐng)圖像高地、云時代的機會。

所以華為在短時間內(nèi)直接選拔了，有15到20年研發(fā)經(jīng)驗的高級專家及高級干部投入戰(zhàn)場，這是華為少將連長政策推出的時機背景。

我們知道部隊里的作戰(zhàn)單元，經(jīng)常以連為單位，普通連長，就是領(lǐng)導(dǎo)百十來人的比較基層的管理者，連長雖然職位不高，但經(jīng)常是作戰(zhàn)的一線指揮官，因此又非常重要，任正非這里說的少將連長，其實就是讓具有少將能力的人去做連長，把原來在公司總部的高級技術(shù)專家和管理者充實到一線，提升一線的戰(zhàn)斗力。

過去直接面對客戶，一線銷售是華為最低端的職位，都是初級的員工去公關(guān)，那少將連長制度則是讓經(jīng)驗豐富、具有資源整合能力的專家去沖鋒陷陣，尤其是針對優(yōu)質(zhì)客戶，和重要的老客戶，要用精銳的全能性干部來攻克難關(guān)，并配置合適的資源。

任正非對少將連長的解釋是說，少將有兩種，一種是少將同志當(dāng)了連長，二是連長配了一個少將銜，所以說在華為出現(xiàn)少將連長至少有兩個途徑，第一就是高級干部下了基層一線，當(dāng)基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當(dāng)尖兵，或者如同重裝履作為資源池，到一線協(xié)調(diào)指揮重大項目，建立高層客戶關(guān)系，建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮老干部的優(yōu)勢。

第二，就是連長配了個少將銜，就是要提高一線人員的級別，一線基層主管，骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級待遇等等達到了很高的水準(zhǔn)，這樣就會引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線，長期奮斗在一線，逐漸的篩選出優(yōu)質(zhì)資源，直接服務(wù)客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。

從華為的管理實踐來看，少將連長的政策具有非常重要的意義，傳統(tǒng)做法上，華為與客戶打交道的都是一線員工，甚至是剛剛畢業(yè)沒有什么工作經(jīng)驗的員工，這些員工服務(wù)客戶、對接客戶的管理層，甚至在很多大型項目上進行分析判斷，難免有時候就力不從心，甚至出現(xiàn)重大失誤。

所以說華為試點少將連長制度，很大程度上就是為了讓久居高位的領(lǐng)導(dǎo)者到基層去充實一線的力量，讓管理層在一線的實戰(zhàn)中鍛煉，在實戰(zhàn)中決策，那么這樣既可以鍛煉管理層，又能夠讓一線的決策更加的科學(xué)合理，大大降低風(fēng)險。

比如2016年，華為派出2000位研發(fā)專家到一線去，他們對技術(shù)深刻的理解能力與前線將士的戰(zhàn)場掌控能力結(jié)合一起，那么就大大提升了一線的作戰(zhàn)能力。

當(dāng)然了，華為的少將連長還只是一種試點，沒有大規(guī)模推行，試點的選擇有一個重要的條件，就是要按照員工面對項目的價值與難度，以及已產(chǎn)生的價值與貢獻，也就是說被支持的項目必須有盈利，至少是有大規(guī)模盈利的可能。

只有這類的項目才能試點少將連長制度，只有從優(yōu)質(zhì)客戶賺到更多的錢，才能提高優(yōu)質(zhì)隊伍的級別配置，才能夠落實少將的高配。

其實一線基層員工，大多是最普通的員工，是大多數(shù)公司架構(gòu)的常態(tài)，大部分公司也是這樣的組織架構(gòu)，但是任正非敏感的看到了這種架構(gòu)的問題，所以用少將連長來修正這種組織架構(gòu)的不足。

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