案例一：為什么公司推行考核，員工流失更大了?
有一家工廠，老板感覺管理層用心不夠、工作馬虎、管理問題多多，比如品質不好帶來大量的退貨與客戶投訴，內部損耗、浪費嚴重，團隊協作不力，等等，所以專門聘請了一位有人力資源工作背景的副總，由他推行績效考核。這位副總曾經有過使用KPI的經驗，因此駕輕就熟地在公司宣導落地KPI考核：
1、首先從管理層的工資中剝出一部分工資取名為“績效工資”，KPI考核與這部分工資掛鉤。
2.每個管理層崗位訂立了6~8項KPI指標，不過，大部分指標是“負指標”。什么是“負指標”?例如：客戶投訴率為0、產品一次合格率為100%、內部損耗率要低于1%（而過去是5%）等，因為這些指標對結果的要求是完美的，要達到這個結果的可能性幾乎為零。
3.為了湊齊指標數量，提取了很多操作性極差、數據提供極難的指標，例如：數據準確率100%、培訓計劃達成率95%、內部員工投訴個數、工作能力與態度等。
4.力度不足，罰多獎少。假設某管理者，原來該崗位的固定工資是10000元，現在變成8000（基本工資）+2000(績效工資），通過KPI績效考核，他每個月基本上要扣300~800元，全年可能有1~2個月有獎勵，但也不超過200~300元。
在副總宣導之前，公司剛剛做了年度調薪，老板在績效考核中提出了很多高要求，但是大多數管理者還是被動接受了。
剛開始運行KPI時，還是有一些效果的，大家開始關注各個指標和標準，做了不少改善和優化。但管理者慢慢地發現，一是自己再怎么努力也達不到目標：二是過去不怎么努力都能拿到約定的工資，現在很努力了還要被扣工資：三是由于指標證得不好，存在很多不公平、不合理的情況，引發被考核者質疑。
雖然管理者向老板和副總提出了很多疑問，但老板總覺得這不是KPI的問題，是管理者自己不適應及心態上出現了問題，時間長了就會接受的，所以老板以堅持的態度不予理會。在實施KPI大半年之后，開始陸續有管理者提出了離職，還有一些管理者打算拿完年終獎就走人。
這時，老板才意識到KPI帶來了很多意想不到的問題：
1.雖然推行KPI之后，一些老問題有改善的跡象，品質、損耗、協作有了一定的優化，但管理者很快開始鉆空子、找理由調整指標、相互推卸責任，最后達成了某種所謂的妥協。
2.為推行KP1，公司增加了HR人員，有的部門也增設了助理崗位來統計數據，做了大量的表單和流程，可是效果并不是太理想，而增加人員帶來的人力費用并不低。
3.最重要的是，KPI沒有得到管理層的認可，不僅想辦法描過場走形式，更導致人才流失、認同度下降。最終，老板自己也扣不住了，辭退了副總，廢除了KPl,回歸原先的管理方式，績效工資基本上都變成了固定的。
某連鎖服務企業，原先大部分員工都是拿固定工資的，中高層管理人員的薪酬是年薪制，即月度薪酬是固定的，年終通過考核發放年薪部分，其中年終薪酬占全年薪酬的30%-40%。原來這部分的工資到了年底也是足額發放，所謂的考核只是一種形式，若公司業績好，老板會再多補幾個月的工資作為年終獎。
但是這幾年，市場萎縮業績下滑，老板覺得自己一個人撐著很辛苦，但是管理者依然按照過去的狀態開展工作。老板著急員工不急，老板自然就要想辦法解決這個問題。
2017年新年伊始，老板跟所有管理層談話，宣布公司新一年的目標，并且將目標與管理層的年薪部分掛鉤，而且力度不小。在2016年，公司營業額約8000萬元，新年目標為9800多萬元，可是2015年營業額為8200多萬，也就是說這幾年營收實際是下降的，而新年目標反而上升了約20%。針對其他包括毛利額、毛利率、成本率、費用率等指標也同樣提出較高的目標要求。
管理層雖然對老板訂立的目標心存諸多質疑和不滿，但是礙于老板威嚴，不敢公開挑戰，而且月度薪酬是固定的、有保障的，所以大家都抱著努力試試看的態度先嘗試一下。
轉眼到了2017年底，公司營業額目標不僅沒有達到9800萬的目標，反而出現了極為反常的結果：
1.當年營業額7900萬元，未增反降，離預算目標相差更遠。
2.由于公司是按營業額9800萬元來做預算的，為了達到這個目標，公司增加了宣傳費用開支，增設了30多個工作崗位，購置了一批新的工作設施，儲備了不少的管理層人員，所以從利潤來看，上年還有680多萬，當年只有220萬元，整整下降了2/3。
3.全年只有離年終最近的第四季度，大家很拼命(因為目標兌現就在眼前），而在其他三個季度，管理人員對考核并無緊迫感。
到了真正要兌現考核的時候，老板安排HR和財務通過考核結果計算管理人員年薪，很多人的年薪都打了對折，消息不脛而走，引起員工極大的不滿。大家紛紛表示，這一年我們都很用心、很辛苦，只是老板的目標太高，至于利潤下降，主要是因為市場、材料、租金等外部原因造成的，不是自己可以控制，所以減扣年薪非常不合理，等等。
由于管理層的不認可，老板只能想辦法解決折中，于是老板做了一個妥協，在年薪對折與全額之間找了一個平均值。即使這樣，在年后依然有幾個關鍵部門的負責人提出了離職，老板只好再通過加薪的方式把人留下來。
這十年來，由于勞動力市場發生形式上的逆轉，招人難、人員流失大，成為很多企業的常態。老板被迫以不斷加工資的方式招人、留人，但依然不能從根本上解決這個問題。
有一家工貿型企業，前幾年就開始推行績效考核工資制，將員工的薪酬主要分拆為兩個部分組成(除全勤獎、交通補助等以外）：基本工資+績效工資。最初的時候，績效工資也是從原來的固定工資中挖出來的，然后公司又往績效工資中增加一部分（即每年額外增加的工資)，績效工資與部門或崗位的KPI考核結果掛鉤。
舉例說明：比如人力資源部的經理，原來固定工資是每月10000元，現在改為9000元（基本工資）+1000元(績效工資），為了推行KPI，老板以加工資的方式往其績效工資中填入了1000元，當年其薪酬結構就變成了9000元（基本工資）+2000元（績效工資）。以后每年加的工資都放在績效工資項目里。
在加了績效工資后，公司每月都要推行KPI考核，并將KPI考核結果與績效工資部分掛鉤。不過，訂立KPI考核指標的目標，一般都比過去的結果高不少，比如，去年某月員工流失率為4.5%，公司要求下降10%；去年員工工資費用率為22.6%，公司也硬性要求下調至22.1%。在這種考核之下，該客服經理每月只能拿到80分上下，100分是滿分。這就意味著他的績效工資基本都要打上8折，平均每個月要比預定的基礎工資少拿400元。
老板當時認為這樣操作沒什么問題，因為公司給他的績效工資項目中預先增加了100元，現在每月扣點沒關系，因為HR經理每月還是多拿了600元。
可是，HR經理并不這么認為。最初兩個月他還能接受，因為畢竟老板給他漲了工資，而且確實有不少剩余。慢慢地，他變成了忍受，后面他實在受不了，找老板溝通，否定了KPI的存在價值。為什么呢?因為他在兩三個月以后，開始認為11000元才是他每月應得的工資，現在老板提出這么高且極不合理的目標，分明就是想扣自己應得的勞動收入。
這種情況，不僅是HR經理不滿意，其他的部門經理也在不斷抱怨和反饋類似的問題，而且有不少管理者消極怠工，認為受到了老板的刁難或不公正待遇。
上述的三個案例是非常有代表性的。很多老板覺得不做考核不行，所以自己折騰著做起來。因為KPI相當風行，企業要想推行績效考核，大部分都會首選KPl模式。
在這幾個案例中，員工錯了嗎?還是老板錯了?
其實，員工想加工資當然沒有錯，對各種扣薪提出異議也不會錯。老板給員工加了工資并要求提高一些標準，對工作進行分工和設定考核，看起來也是合理的。
那么錯在哪里?我認為問題的根源還是KPI這個傳統模式！因為KPI本身存在以下5個重要問題：
1.KPI并不適合“利益驅動”，它更多時候適合于績效評價和綜合評估，而績效考核的目的是為了更快地優化績效，但若少了利益驅動，績效考核就像汽車沒有配置發動機。
2.KPI是以目標為導向，企業常常喜歡訂立較高的目標或標準，所以它強調“壓力”，在利益驅動中偏向于“減法”。我們想想看，在今天這樣的人力資源狀態下，只給員工壓力和扣薪，能否被員工認可?
3.KPI在某種程度上違背了“人性”的價值。KPI目標是老板要的，加薪是員工要的，為了滿足老板要的KPI而否定或扣減員工要的薪酬，這種不符合人性的模式很難在企業中持續運行。
4.KPI還背離了經濟規律和人性定律，因為KPI是目標達成法，當旺季目標訂立很高時，即使員工非常努力非常辛苦，但是如果達不到目標，也拿不到原來水平的薪酬，而旺季的企業可是會多賺錢的。
5.KPI給出的激勵力度太小，根本無法發揮真正的驅動價值。比如某員工全月工資10000元，每月獎扣通常在100~300元左右的幅度，力度顯然小得可憐，無法調動員工的工作熱情。
1.從思維的層面來看，KSF強調的是利益平衡、打造利益共同體，將老板要的績效與員工要的薪酬進行融合和平衡。沒有利益趨同，就不可能達成思維的統一。
2.從理念的層面來看，KSF強調激勵重于考核，考核是為激勵服務的，因為員工更需要激勵、不喜歡考核，這是人性所在。當然，如果光有激勵沒有考核，激勵也行不通。因此，必須將激勵與考核進行全面的融合，成為一個整體。
3.從設計的層面來看，KSF做的是加法模式、動力系統，當前在員工與老板的市場地位愈加均衡的大環境下，只給壓力、做減法的模式是得不到員工認可的。
4.KSF將員工的人性與老板的需求進行了高度的整合，將薪酬與績效融合成為一個系統，引導員工一邊努力給自己加工資，一邊為企業創造價值與增值。老板要先懂得利他，員工要學會共贏。讓員工賺到錢了，企業才能賺到更高的利潤。
1.一切不以加薪為導向的績效管理都將走向失敗。
2.一切不以輸出經營價值為導向的管理行為和崗位設置都是浪費。
3.一切不以數據、團隊、系統、績效為導向的企業都是短期生意。
