沒有不想多賺錢的老板，也沒有不想加工資的員工。無論拿多少的月薪，員工總是希望有更多的加薪機會。而老板通常都會將薪酬僅僅視作成本，認為工資越高，成本越高，企業盈利則會相應減少。在這層邏輯關系之下，員工加薪的訴求常常很難得到滿足。不過，由于薪酬不到位，員工工作不給力不積極、人才流失率上升，為了留住員工，不得不被動加薪等事情，在很多企業每天都在上演！
1.二線崗位為什么很難實施績效考核?
2.二線管理崗位的考核如何設計才有效?
3.針對二線員工是否只能采用固定工資的模式?
4.如何才能衡量和量化二線員工的表現和貢獻?
5.二線崗位人浮于事的怪圈如何破解?
6.二線部門用工成本問題：如何實現三個人干五個人的活拿四個人的工資?
7.如何真正實現二線人員主動自發地工作？
1.少干活、多拿錢。
2.我只干自己分內的事情。
3.我只在工作時間內做事。
4.想各種辦法拒絕更多的工作。
5.忙于做事，但不愿對結果負責。
1.二線員工的工作難量化、跟蹤，如何考核?
2.員工喜歡攀比，怎么辦?
3.薪酬要不要保密，薪酬保密制度有多大效果?
4.不易做績效衡量的崗位，只能用相對固定的薪酬嗎?
5.目標不清、標準不定的崗位，怎么考核定薪?
1.工作量化、優化和提升人效；
2.解決了二線員工考核難的問題；
3.讓員工收入高于同行，提升人才競爭力；
4.多勞可以多得，不必計較和抱怨；
5.解決跨部門工作相互推諉的問題；
6.為企業培養了復合型人才；
7.加班工作但不存在加班費的意識，只為效果和結果付費；
8.解決二線員工怎樣發工資的問題。作者/熊老師（inte6198110）
某企業要自建軟件系統，于是聘請了兩位程序員，談定的工資是每人每月固定8000元。老板和高管都不懂編程工作、只是想要軟件開發結果，再加上程序開發也確實復雜，因此，開發工作經常延后。老板沒有辦法，只好要求相關負責人及程序員每天報告工作計劃、進度和完成情況，親自督導和檢查。
這樣的日子過了三個月，到了程序員要轉正的日子，一方面員工想趁轉正漲工資，一方面老板想徹底結束這種人盯人的狀態。于是老板決定給程序員做PPV薪酬模式設計：
說明：
1.固定工資8000元改為：底薪2000元+CRM產值工資3000元+軟件維護產值+其他產值收入。前提是，測算完數據后，他們的薪酬有很大機會比過去要高，當然，他們也要努力做出好結果。
2.軟件維護產值是一項計件產值，根據過去公司維護的個數，計數出一個單價，維護得越多，產值就越高。
3.其他產值：根據過往結果和能力提升，擔負更多的開發工作，同時也要得到相應的產值薪酬。
點評：
1.程序員開發的程序越好，銷售就會更好，維護產值就會高。
2.客戶提出各種需求，程序員會自覺跟進和想辦法滿足。
3.讓程序員為自己工作，為自己加薪。作者/熊老師（inte6198110）
某企業的HR招聘崗的薪酬原來是固定工資6000元，負責公司人員招聘工作。但是HR總是招不進人，然后還找各種理由推脫責任。企業只好通過不斷增加崗位薪酬水平來吸引人，但是效果依然不太理想。
老板決定學習使用PPV產值量化薪酬模式：底薪3000元+各項產值工資。
點評：
讓招聘崗的員工為自己的薪酬而招聘，招到的人越多，個人收入就會越高。相信在今天招聘難度越來越大的時代，企業愿意給招聘崗做出好的激勵模式，解決人才引進的難題。
續表
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在企業，財務會計一般都是固定工資，加工資基本上要等一年或以上。而且到了加薪的時候，到底加多少才合理，也一直是令人頭痛的問題。對于會計來說，當然是越多越好；但是
對于老板來說，要考慮的問題很多，加多了會增加公司的成本，而內部的薪酬平衡也必須有所考量。
很多企業財務部門的考核是這樣的(如下表)，這種操作與設計存在以下問題:
1.定量（數據化)的指標很少，定性的指標很多。因此，偏主觀評價。
2.結果性的指標很少，過程的指標很多。因此，偏過程管控。
3.其實是工作評價，而不是真正意義上績效考核。
4.作為工作評價，無法客觀，也不能直觀地反映工作結果，因此，激勵性不強，很難與員工薪酬直接關聯。
續表
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財務崗位績效考核表
續表
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問題是財務會計也是要加工資的，那么是不是僅考慮工作年限、職稱、職位作為加薪主要依據?工作年限長，不等工作價值高；職稱高，不等于能力強；管理職位，這種位置是有嚴謹的時限的。
財務會計的薪酬不是按級別區分，而是基于價值的段位(見下表)，價值高，承擔的責任、工作項目、工作內容越多的，就有機會拿到更高的薪酬。
財務會計升級加薪的價值通道
會計的職業能力、職業規劃必須與薪酬相關聯。當這個會計能夠做更多有價值的事，并且做出好的結果，就可以為她/他加薪。這個價值和結果一定是公司要的，并且能幫助公司實現更有效的經營。作者/熊老師（inte6198110）
某企業會計的PPV產值薪酬表（省略一部分內容)
薪酬設計具有非常專業的技術含量，薪酬模式設計好了，對員工對企業都是共贏！
1.不再為員工如何加工資而操心，而是將加工資改變為增加價值點和產值的項目。
2.員工做不好，不再是扣工資，而是扣產值。根據結果核算產值工資。
3.員工調崗、增減工作項目，不再是工資只能加不能減、不關注結果效果，而是根據工作拼盤與定價設計，以結果來核算員工的勞動報酬。
1.每個月應該付給員工多少薪酬的問題。
2.員工的收入狀況與其能力、價值充分匹配的問題。
3.員工認真履行職責、行為結果與價值之間的關系問題。
4.員工只做自己的事情、不愿意付出與兼顧其他工作的問題。
5.員工收入相互比較、衡量的問題。
6.跨部門工作、全員營銷、團隊間相互支持等無法有效衡量和激勵的問題。
7.員工關注利益的多次分配的問題。
1.首先，做好利益驅動，因為考核的最高境界就是利益驅動。例如，如果老板沒有考核，為什么還會自動自發地拼命工作。
2.其次，將人才的價值與其收入進行匹配性設計，采用KSF或PPV模式，員工貢獻越大回報越高，讓員工為自己工作、給自己加薪。
3.最后，進行預算、數據化、量化管理，因為有了價值量化，以數據說話，公平性就會增強。
