定性指標(biāo)體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)智慧
定量指標(biāo)非常客觀、具體，能準(zhǔn)確反映工作成果，評價結(jié)果比較直觀，效果好。定性指標(biāo)是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì)算分析評價內(nèi)容，需對評價對象進(jìn)行客觀描述和分析來反映評價結(jié)果的指標(biāo)。
定性指標(biāo)和半定量指標(biāo)都不可避免地具有考核人的主觀評價，這種指標(biāo)的公正公平性經(jīng)常受到推崇定量考核指標(biāo)者的質(zhì)疑。但是定性指標(biāo)、半定量指標(biāo)對提高組織和個人的績效是非常重要的，過多使用定量指標(biāo)會使考核成本過高，不利于績效考核的順利實(shí)施。因此，選擇績效考核指標(biāo)時應(yīng)根據(jù)崗位的具體特點(diǎn)來選擇，一般情況下應(yīng)該定量指標(biāo)、半定量指標(biāo)、定性指標(biāo)相結(jié)合。
定性指標(biāo)（如流程、學(xué)習(xí)和成長類指標(biāo)）體現(xiàn)的是企業(yè)控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ龋髽I(yè)高層管理者主要從事政策制定、運(yùn)營監(jiān)控、協(xié)調(diào)溝通等管理工作，其工作成效直接影響企業(yè)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)情況和利潤實(shí)現(xiàn)，這些是無法通過具體的工作過程來衡量其績效的，可以采用與企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的定量指標(biāo)來考核。
但值得注意的是，定量指標(biāo)并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，管理層的績效考核指標(biāo)不能全部量化，這是因?yàn)椋旱谝唬承用婧头矫娌贿m用定量考核。管理者的控制協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Α⒔M織承諾、價值觀等方面無法使用定量考核。這不利于總經(jīng)理對下屬有全面的認(rèn)識，也不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
第二，某些職位不適用定量考核。對研發(fā)部經(jīng)理或知識型員工進(jìn)行考核時，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)周期長，并且有一定風(fēng)險，不是每個開發(fā)的項(xiàng)目都一定能成功，而且項(xiàng)目被開發(fā)后在考核其效益的時候還涉及資源、生產(chǎn)、銷售、市場等許多因素，因此不一定能完全用定量考核。
由于定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核，因此在很多企業(yè)中，對定性指標(biāo)的考核往往是憑考核者的主觀印象，導(dǎo)致出現(xiàn)下面的情形：要么考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際業(yè)績情況，引起被考核者的不滿；要么考核結(jié)果“趨中”，拉不開被考核者之間的差距。無論哪種情況，如果長此以往，造成的最終后果都是不能“激勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)”，喪失了考核本來應(yīng)該發(fā)揮的激勵作用。除此之外，這樣的考核還往往在管理工作中引發(fā)一系列的矛盾和爭議，造成上下級關(guān)系緊張。
而現(xiàn)實(shí)工作中，一些員工（如中層管理干部、職能管理人員、某些基層員工等）由于崗位工作的性質(zhì)，使得對其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核又成為一些管理者繞不開的問題。
要使定性指標(biāo)能夠比較精確的進(jìn)行考核，就必須盡量減少這種籠統(tǒng)和模糊。一種很自然的思路就是“往下細(xì)分”，找出一個大的定性指標(biāo)中重要的并且可以進(jìn)行具體考核的幾個方面，然后再針對每個方面制定具體的可衡量的考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)的總體思路就是：首先，將定性指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化為多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數(shù)據(jù)和事實(shí)來制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)。
最后需要強(qiáng)調(diào)的是，管理者必須要明確制定定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的意義。制定定性指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，一方面，通過制定明確和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得定性指標(biāo)的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因?yàn)榭己藥淼臓幾h。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。很顯然，后者對于管理工作的意義更為重要。因?yàn)榭己瞬皇悄康模鞘侄危己说母灸康氖翘岣邌T工的績效水平，而被考核者充分了解上級對其工作的要求或期望，無疑對其高質(zhì)量完成工作會起到相當(dāng)重要的作用。
跟大家分享了二個故事，但故事好聽，道理難懂。
這里有個故事叫作“不做餓死自己的布里丹驢”：一頭驢子外出見食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料，東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草，驢子跑到干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料新鮮肯定好吃，于是就跑到嫩草堆；剛要吃，它又想，別的驢子把干草料吃光的話自己就要餓肚子，還是回去吃干草！就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，這頭猶猶豫豫、來來回回的驢子，最后做死在草堆旁。
所以告誡大家察，追求最優(yōu)會導(dǎo)致“三亂”——思維亂、情緒亂、選擇標(biāo)準(zhǔn)亂，而“三亂”會導(dǎo)致“三慢”—一發(fā)現(xiàn)問題慢、決策慢、執(zhí)行慢。那頭驢子就是因?yàn)樽非笞顑?yōu)，所以餓死了自己，企業(yè)做績效考核也一樣，不能將考核指標(biāo)面面俱到，什么都想考慮進(jìn)來，結(jié)果可能是什么都沒考量到位。
再跟大家分享一個案例：“一個績效專員，新到一家公司，這家公司之的沒著推行績效考核，也沒有任何績效考核制度，都是基本工資，所以招聘一位績效專員，準(zhǔn)備搞績效考核，老板說把基本工資的30%作為績效工資讓績效專員來定指標(biāo)。如果你是這位績效專員，你會怎樣做呢?”這里有幾個問題點(diǎn)先羅列一下：
第一，老板突然就要搞績效考核，作為新人不知道從何入手；
第二，將原來的基本工資劃一部分出來作為績效工資，員工意見大；
第三，所有指標(biāo)要人力資源部定，有些難度。
針對以上情況，我們先分析下：老板說要搞績效考核，這是好事，績效考核推行成功與否，最直接的動力就是要有老板的支持，沒有老板支持的績效考核一般很難推行成功。
所以只要老板支持，績效考核就算成功了一半，接下來就是人力資源部門要做的事情了。
首先，作為績效專員必須跟本部門老大進(jìn)行溝通，制訂績效考核工作計(jì)劃，制定績效考核管理辦法，開展績效考核培訓(xùn)，營造績效考核的良好氛圍。
其次，人力資源部門要與老板進(jìn)行有效溝通，了解老板真實(shí)意圖，就人力資源制訂的績效考核計(jì)劃、方案、制度及績效考核工資預(yù)算等與老板進(jìn)行溝通，達(dá)成共識，這有利于接下來跟各部門溝通。
至于績效考核工資的設(shè)定，從員工原有工資中拿出一部分作為績效工資，員工肯定會有想法，只有不考核，吃大鍋飯，員工才沒意見。那是否像馬云所說取消KPI就沒事了呢?當(dāng)然不是，這就像人生有三重境界“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水”一樣，績效考核的最高境界是沒有考核，馬云的企業(yè)成功了，所以他才站在更高的層面看企業(yè)目標(biāo)，并不是為了績效考核而考核，而是有更高的目標(biāo)和追求。如果我們的企業(yè)沒有達(dá)到這一步，那就先老老實(shí)實(shí)做KPI吧。
要使員工接受績效考核，可以分兩步走：第一步是先按標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施考核，分為良好、合格和不合格三類，良好的員工按績效考核獎勵、表揚(yáng)，不合格的員工先不與績效工資掛鉤，但警告、批評。第二步是試運(yùn)行三個月后再與鎖效工資掛鉤，給員工一個適應(yīng)、了解階段，最后得到員工的認(rèn)可。
針對第三個問題，績效考核指標(biāo)當(dāng)然不是由人力資源部來定，老板這樣說，只是為人力資源部說話，面對這個權(quán)力，人力資源部要活學(xué)活用，作為績效考核的推動部門及計(jì)劃制訂部門，要與被考核部門多次溝通，達(dá)成共識，絕對不能充當(dāng)專家，引火上身，將員工對企業(yè)的抱怨轉(zhuǎn)移到人力資源部門，使績效考核難以推行下去，如果職能部門確實(shí)無法判斷關(guān)鍵指標(biāo)，人力資源部門可以提供建議，供職能部門選擇，切不可越俎代庖。
