完成績效考核指標及收集績效考核數據之后，就可以形成具體被考核者在考核周期內的考核表，接下來，考核表就需要提報初審和復審，根據組織績效考核制度的規定，相應層級的領導分別對績效考核表進行初審、復審，該考核表才能生效。
1.考核表的審查
（1)初審：考核表的初審一般是本部門一級主管和間接主管，也就是數據提交部門領導，要對所提報數據負責。表《考核表審查》。
考核表審查
(2）復審：考核表提報后，交至績效考核主導部門復審，績效考核復審部門由企業績效考核委員會確定，沒有設定績效考核委員會機構的，一般由人力資源部績效主管牽頭，相關部門領導復審，或直接由人力資源部領導復審。
在完成考核表的初審、復審后，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果，要想真正達到效果，還取決于企業是否有關鍵績效指標考核的支持環境，建立這種支持環境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。
2.考核的支持環境
（1)以績效為導向的企業文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優異績效的核心價值觀的企業文化。
（2）各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制訂關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業人員只是起技術支撐作用。
(3）重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制訂過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、自下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰性。
（4)績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統才能真正發揮作用。
績效考核的過程與控制
KPI績效考核，開始于關鍵績效指標的確定，這也是KP1考核法實施的基礎和重點。但KPl考核，不應僅僅停留在指標確定階段，而應做好指標確定后的過程控制。
KPl考核指標確定只是開始，關鍵要努力達成，目標達不到的影響因素主要有目標過高、實現目標的客觀因素發生變化、執行者的意愿不強、能力不夠等，作為管理者就必須隨時關注下屬的KPl目標達成情況并及時進行輔導、培訓，給予相關資源的支持，確保個人及團隊達成考核指標。
1.管理者關注績效考核的要點
（1）當下屬的執行意愿不強烈時要了解原因并進行鼓勵。
(2)當下屬的工作能力不能達成考核指標時，管理者必須進行技能的培訓與輔導。
（3）當制定目標的客觀因素發生變化時可適當調整目標，當然目標調整后仍然必須符合部門級KPI的要求。
（4)當下屬完成指標所遇到的困難非其權限范圍內可以解決的，上級須協助其解決。
定量的KPI可以通過數據來體現，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現階段性績效改進考核的過程。在進行統效政進考核時，部門經理與每個員工圍繞志偉的業績衡量指標、要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據過程中經理所掌握的工作數據或事實依據，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門要求的目標方向發展，同時在工作方式、方法、業績等方面的改進。也有利于員工素質、能力的提高。
2.KPI考核的優勢
（1)自上而下的縱向目標分解，崗位職責、部門職能與企業遠景、戰略相連接，目標自上而下層層分解，相互有因果關系。
(2)橫向聯系，保證員工、部門的績效與內部其他單元、外部客戶的價值相連接，共同為實現客戶的價值服務。
(3)基于企業的發展戰略以及業務流程的通盤考核，整體考慮，而非僅僅從單個崗位的職責出發。
（4)簡潔精練。與一般業績評價指標相比，關鍵業績指標KPI能更加精練地反映實際的業績，直觀性和可控性更強，便于評估和管理，導向性更明確。
3.理論上KPI考核適用于任何企業，但要發揮其作用，必須具備以下基本條件
（1)企業有明確的戰略目標，且戰略目標能通過關鍵指標進行衡量。
（2）崗位職責較為明確清晰，有職責標準。
（3）考核結果的評估數據來源容易獲得，成本較低。
（4)考核結果能夠和薪酬體系、培訓體系、職位發展體系有效結合。
4.KPl考核過程管控
（1)設定每月月末固定時間（如28日至30日）由人力資源部組織將各部門、各工作崗位的績效考核表打印分發到各部門；
2）曲新部門文品分發給各相應工作崗位的上級考核人員對相應下屬進行客觀公正的考核，考核時間（每月1-5日）
.3）各部門交員將考核表格收齊后統一變人力資源部匯總，并初步審核考核結架是否合理，對有異議的要和部門領導事先進行溝通，無異議后制行匯總表上報公司領導審按批準，批準后交人力資源部復印存檔每月6-8日。
（4）人力資源部將批準的正本移交財務部執行績效工資的分配計算和核算工作（也有企業由人力資源部薪酬專員負責)；
（5）員工申訴：被評員工與部門二級主管無法達成考評一致意見后，由被考核員工到人力資源部領取績效申訴表，填寫完整后交人力資源部處理，人力資源部要積極組織執行委員會人員調查并做出調查的初步意見后交委員會主任審批執行；
（6）若部門對績效考核指標提出修正或修改的，須向公司書面申請。績效考核委員會執委會提出，待商酌后報績效考核委員會主任批準實施修正并備案。
（7）要求公司各部門要有較詳細的考核記錄，做到每項考核有理有據，客觀公正的評價每一位下屬，不得借此打擊報復，一經查處，對考核人按公司有關規定給予嚴肅處理；并在下一次績效考核中將該徇私情況納入績效考核指標中進行考核。
考核不是目的，而是激勵的手段，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的，績效管理及績效改進是遵循PDCA循環來進行的，通過PDCA的不斷改進、提高工作質量和工作結果。
績效結果的運用及改進
企業績效考核主要實現兩個目的：一是價值評價，二是績效改進。面向績效改進的考核重點是解決問題及改進方法，從而實現績效的改進。在KPI考核中，考評者與被考核者是一種平等的伙伴關系，大家的目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達到業績標準要求。
為真正發揮KPI考核的作用，KPI考核結果需要和員工薪酬獎金計算、職務升遷、培訓需求確定、個人職業發展等聯系起來。考核結果必須得到運用才能保障考核效果。某公司倉管員績效考核方案中（參見表），基本工資與績效工資加起來是3000元，40%為基本工資，60%為績效工資，以公司所定比例為準。
績效工資為1980元，加上基本工資1200元，合計當月工資3180元，比
原工資增加180元。
在KPI績效考核階段中，績效溝通與反饋顯得尤為重要。溝通的內容主要包括以下幾個方面：
（1)階段性工作目標、任務完成情況。對照員工的KPI目標、職位說明書和工作總結，就每項工作完成情況與其進行溝通，逐項討論、確定，這主要是對員工過去一個階段績效考核結果交換看法，以尋求達成共識。
（2）完成工作過程中的優良表現。主要是挖掘工作中的閃光點，最好列出具體事例加以證明，這項溝通要求注意觀察和發現員工在日常工作中表現出的有效方面，及時給予表揚和獎勵，以擴大正面行為帶來的積極影響。
（3）指出需要改進的地方。應針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得還不到位，哪些地方還可以提高，同時請員工本人分析存在問題的原因，描述后期該如何克服和改進，同時提出自己的建議。
（4)協助制訂改進工作的計劃。幫助對需要改進方面制訂改進措施和行動計劃，對實施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導和幫助。
（5）下一階段績效工作目標、計劃的制訂和確認。要點在于和員工一起討論、確定工作目標、完成進度表和檢查考核計劃，讓員工對應完成的目標、標準、何時反饋等有明確的認識。
典型案例分析
2014年年底，中國某電力網調整KPI考核辦法，將原先的36個細項減少到收人、利潤率、EVA三個主要指標，其中收入是考核新增收人行業份額。自開展考核以來，中國電力網的管理規則是，31個省公司每年一次大考，作為評定各項績效的唯一標準，還要張榜公布成績和排名，以各種增長為主要目標的考核，成就了中國電力網一家獨大的局面，接著其他同行業也相繼制定各種KPI考核辦法。
對于同行運營商，KPI已逐漸失去獎優罰劣的能效。根據中電網內部統計，從2010年以后，各省公司KPl得分已經接近重合，但各省還是要為這些無意義的KPI投入不少資源，把壓力向基層傳遞，市場競爭也不可避免地陷入了價格戰等低層次無序狀態。
因此這次中電網公布精簡KPI指標的消息，引發了同行業內部一致叫好，那么究竟這次精簡KPI，會對中電網產生哪些影響呢?
第一，下放經營自主權，回歸企業經營本質，真正實現以客戶為中心。總部不用為尋找存在感而指揮前線，可以抽出時間考慮戰略、規則制定、資源協調等。
第二，所有省公司都會考慮如何賺錢，成本補貼項目會急劇萎縮，考核EVA就要多考慮賺錢的新項目，如大數據之類。
第三，這個考核調整，會讓市場競爭變得更加理性，在整個電力行業已經走向有限增長的成熟階段，讓運營商把資源用在如何提高用戶體驗、維系用戶、提高利潤率上，建立良好競爭秩序。
總結：
良好的績效結果運用可以促進戰略績效管理，促成更高的公司績效。戰略績效結果不僅僅是為了績效獎金分配，還可以運用于薪酬層級調整、激活沉淀、員工培訓與職業發展、管理診斷等多個方面，它可以是促進員工提高積極性、提升能力和公司改善管理的有效手段。
