員工績效考核實施流程
在得到公司各級主管的支持后，就可以實施考核了。通常情況下，企業考核實施的總體流程及相關角色的責任，如圖所示。
圖績效考核實施流程
績效考核的實施，可以分為如下幾個階段。
（1）開始階段：要確定整體考核體系和方案，核心是各崗位的考核模式。
（2）啟動階段：發出通知，召開啟動會議，進行績效培訓。
（3）數據收集階段：收集、計算考核數據。
（4）考核結果確定階段：收集確定考核結果。
（5）績效反饋與溝通階段：分層進行績效溝通。
（6）績效投訴處理階段：解決員工對于績效結果的異議和投訴。
（7）總結分析階段：對本階段考核結果進行分析，為后續績效考核工作改進提供依據。
（8）績效結果應用階段：績效考核應用于獎金、晉升、淘汰等。
績效考核的組織與職責
為了更好地推動績效的實施，正確劃分組織者、考核者、被考核者等各方的職責在績效考核中起著舉足輕重的作用，模糊的職責定位必然會導致績效考核中的責任推卸。
一般而言，績效考核是自上而下的涉及全體員工的管理控制活動，考核關系應與管理層級保持一致，考核主體應是員工的直線經理，因為直線經理是員工崗位工作的設定者、工作標準和指標的制定者、工作實施的指導者，他們對下級員工的績效最有發言權。在考核執行過程中，人力資源部是活動的組織者，對考核制度、考核技術的科學性和實用性負責，同時，對各級考核執行者提供技術指導，但不直接對員工進行考核。關于各流程中的操作，見上圖，從各組織和角色的職責來看，一般的做法如下所述。
1．績效與薪酬管理委員會/CEO/總裁
有些股份制的公司會設立“績效與薪酬管理委員會”來作為績效管理的最終決策機構，對于中小型公司，為提高決策效率，可以由CEO或總裁來進行決策。由委員會或CEO批準績效考核方案，對考核方案提出修改意見，確定公司年度績效目標并向各副總進行分解，進行年中績效目標的調整審批和最后績效結果的審核確認。同時，該管理層作為考核者，也需要對分管的部門經理實施考核，并對副總經理（含）以上管理者的績效申訴進行裁決。
2．人力資源部/績效經理
人力資源部是績效考核日常工作的歸口管理部門，負責設計和修訂績效考核流程、方案，啟動公司考核，組織對主管和員工的考核技術培訓，跟蹤提供技術指導和政策解讀，接受員工對于績效考核的申訴和建議，對績效考核運行效果作出分析和評價，并推動績效結果的應用。有種觀點認為，績效考核的責任在人力資源部，這是完全錯誤的。在績效考核中，人力資源部要與各級經理分清責任，考核主體應該是各級直線主管，人力資源部提供指導并推動流程的進行。這一點在績效考核中極其重要。
3．人力資源部績效考核專員
績效考核專員是負責績效流程推進的主要人員，主要負責績效考核中同財務部、運營部等數據支持部門的接口工作，發放相應的表格、模板，收集并提考核所需的數據，統計匯總員工的考核成績，向溝通主管發放考核結果，啟動績效溝通，收集員工對績效考核的建議、申訴，并負責各項考核數據的歸檔。
4．業務部門各級考核主管
自己的家自己當，培養各級主管要自己當家做主，經營好自己的團隊，也就是要求各級部門管理者要對人員管理負責。考核事項的設定涉及公司的導向，是各級一把手要親力親為的。業務部門各級考核主管在考核模式設計初期負責提出適合本部門的考核辦法建議，在建議得到批準后，負責具體考核，執行公司“績效和薪酬委員會”的考核決議，向上級部門提供員工的考核建議，對被考核者進行績效反饋面談，協助其設定工作目標、制訂發展計劃或績效改進計劃。
5．被考核員工
績效考核是個全民工程，我們必須讓員工充分認識和理解公司的績效體系，意識到績效體系對于公司和個人的價值，這也是為什么前期的“松土”顯得如此重要。被考核員工要認真參加公司組織的績效培訓，制訂績效計劃、按要求完成計劃內工作，根據考核流程的要求進行績效自評或績效總結，根據考核結果和反饋意見作出改進計劃。
6．各數據支持部門
各數據支持部門多指財務部、運營部等公司的職能部門，也包括各業務部門的上下游周邊部門，他們需要在考核啟動時，依據考核需要，及時、準確地提供相應的參考數據。
在實際操作中，各項職責建議在績效考核開工會上予以明確，或者在總經理辦公會上予以討論發布。這樣，既可以讓大家有參與感，發揮了各部門和主管的主觀能動性，也注意到了考核方案和執行的權威性。
某公司績效管理職責分工如表所示。
把所有的“猴子”背在自己身上的HR剝奪了干部的成長機會HR應更多地作為績效管理的組織者和賦能者，有些HR骨子里也有“讓業務主管忙業務去吧，考核的工作我直接負責到底”的思想，事實上，把所有的“猴子”背在自己身上不利于干部的成長，而績效考核的評議更是體現了公司的價值導向，是將所有的沖突和矛盾集中到一起的、有利于干部隊伍成長的機會。
