“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，它是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，并以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。
這些信息的來源包括：來自上級監督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業內部的協作部門和供應部門的反饋；來自公司內部和外部的客戶的反饋（服務對象）以及來自本人的反饋。
360度考核法強調從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，如圖和表所示。
360度考核法示意圖
考核主體說明
360度考核的程序主要可以分為四個階段，即考核的準備階段、設計階段、實施階段、評估與反饋階段，各個階段的具體工作事項如圖所示。
360度考核實施流程圖
（1）準備階段
① 獲取高層領導的支持?？冃Э己耸瞧髽I中一項重要的管理活動，在具體的實施過程中，獲取高層領導者的支持是非常必要的。一方面，企業的高層領導者是考核評估中重要的考評者之一；另一方面，他們從宏觀上決定了績效考核的政策，指引著績效考核的方向，同時也是績效考核得以順利推進的強大動力。
② 成立考核小組。績效考核工作組，其小組成員一般由企業領導、人力資源部工作人員、外部聘請的專家等組成，負責統籌整個績效考核工作。
③ 考核工作的宣傳?？己嗽u估前的宣傳工作主要是向員工講解有關績效考核的內容，同時說明績效考核的目的，讓員工真正地認識到績效考核對他們的益處。從而消除他們對績效考核工作的顧慮，提高他們參與績效考核工作的積極性。具體的方式可以是集體會議、公司文件傳達等。
（2）設計階段
此階段主要包括確定考核周期、考核人選、考核對象、考核內容及考核工具五項工作，下面重點介紹其中的三項。
① 確定考核周期。嚴格來說，績效考核的周期并沒有唯一的標準，一般的考核周期為月、季、半年或一年，還可以選擇在一項特殊任務或項目完成之后進行。
在考核頻率的選擇上，頻率不宜太高，否則一方面浪費一定的精力和時間，另一方面造成員工的心理負擔；同時，考核周期也不宜太長，否則不僅降低考核的效果，還不利于員工績效的改進。
② 確定考核人選。360度考核的實施主體一般由多人組成，包括被評估者的上級領導、同事、下級、被評估者本人及與其工作關系密切的其他人員，但并不是所有的上級、同事、下級及其他相關人員都是被評估者的考核人選，而是其中那些與被評估者在工作上接觸較多，比較了解其工作表現的人才能作為考評者的人選。
另外，也并不是所有的考評者對被考評者的所有考核項都進行評估，例如：評價被評估者的服務意識，選擇由其服務的對象來評估則更為合適。
③ 設計調查工具。360度考核的重要工具之一是調查問卷。調查問卷的設計關系到績效考評的效果和效度。因此，設計好調查問卷是設計階段一項很重要的工作。
調查問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者是7分等級的量表（也稱為等級量表），讓評價者對相應的問題選擇相應的分值。另一種是開放式問題的形式，讓評價者對所調查的問題寫出自己的評價意見。二者也可以綜合采用。在進行考核問卷設計時，需注意以下3個問題，具體內容見表。
考核問卷設計應注意的問題
（3）實施階段
考核工作的實施，主要包括兩部分：組織考核的實施和收集統計考核信息。在具體的執行過程中，要注意對具體實施過程，如考核問卷的分發、收集和保密加強監控和管理。另外人力資源部還要對考核參與人員給予積極的引導，提高他們的參與率與積極性，以保證考核信息的真實性。
（4）評估與反饋階段
① 展開評估。根據收集到的各種相關信息，采用各種科學的方法對評估者的工作績效予以評估，給出評估結果。
② 反饋面談。在對評估者的評估工作完成之后，應及時將評估結果的相關信息反饋給被評估者。一般可由被評估者的直接上級、人力資源部工作人員或者外部專家，根據評估結果，以面談的方式向被評估者提供反饋，幫助其分析工作中哪些地方做得比較好，哪些地方還需改進以及如何改進等問題。
