現(xiàn)代管理理論創(chuàng)建并提出了兩維績效結(jié)構(gòu)模型。該模型認為，個體績效由任務(wù)績效和周邊績效兩部分構(gòu)成。任務(wù)績效是指與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，能夠直接對其工作結(jié)果進行評價的這部分績效指標(biāo)。這種績效是與具體職務(wù)的工作內(nèi)容密切相關(guān)的，同時也和員工的能力、完成任務(wù)的熟練程度和工作知識密切相關(guān)。周邊績效（又稱關(guān)系績效）是指與周邊行為有關(guān)的績效，屬于角色外績效，它不在員工的工作說明書之中，也不在組織正式獎懲系統(tǒng)的覆蓋范圍之內(nèi)，它更多地依賴于員工的覺悟和意志。雖然周邊績效對組織的技術(shù)核心沒有直接貢獻，但它卻構(gòu)成了組織的社會、心理背景，能夠促進組織內(nèi)的溝通，對人際或部門溝通起潤滑作用，有利于員工任務(wù)績效的完成以及整個團隊和組織績效的提高。
1978年，卡塔茲（Katz）和康（Zahn）提出了個體績效三維分類法，他們認為有效能的組織應(yīng)該具有三種基本行為形態(tài)：組織必須吸引并留住員工于組織系統(tǒng)；確保員工以可信賴方式實現(xiàn)組織特定角色要求；員工必須有創(chuàng)造性與自發(fā)性的行為，其表現(xiàn)超越角色規(guī)范。若一個組織僅依照規(guī)定和規(guī)章行事將是一個脆弱的社會系統(tǒng)，組織需要有合作幫助、改善建議、利他行為與其他形態(tài)的公民行為。因此，他們把績效分為了三個方面：加入組織并留在組織中；達到或超過組織對員工所規(guī)定的績效標(biāo)準(zhǔn)；自發(fā)地進行組織規(guī)定之外的活動，如與其他成員合作，保護組織免受傷害，為組織的發(fā)展提供建議、自我發(fā)展等。在績效三維分類法中，第二種和第三種行為產(chǎn)生績效的方式與第一種有明顯的不同，第一種是組織所要求的對組織很重要的行為，而第二種和第三種是對組織同樣重要，但卻是自愿的，不是規(guī)定的行為。
1983年，在大量實證研究的基礎(chǔ)之上鮑曼（Borman）和摩托維德羅（Motowidlo）正式將Katz和Kahn所提出的第三種組織成員的角色外行為稱為組織公民行為，也就是所謂的周邊績效。周邊績效包括如下行為：
（1）持續(xù)保持工作的熱情，為了確保高質(zhì)量地完成自己的工作，寧愿支付額外的努力。
（2）自愿承擔(dān)本職工作之外的一些工作任務(wù)和活動。
（3）熱情幫助同事和顧客，愿意與他們合作。
（4）遵守組織的各項規(guī)章制度和工作程序。
（5）認可、支持以及維護組織的目標(biāo)。
任務(wù)績效對組織的重要性是不言而喻的，那么，為什么同時將周邊績效囊括進績效管理體系中呢？這是因為，周邊績效可對組織發(fā)揮如下作用：
（1）能自覺維護整個組織的正常運行，從而可減少由于維持組織正常運行而被占用的稀缺資源數(shù)量，即減少對稀缺資源的占用。
（2）能使組織所擁有的資源擺脫束縛，投入于各種生產(chǎn)活動之中。
（3）能促進同事和管理人員生產(chǎn)效率的提高。
（4）能有效地協(xié)調(diào)團隊成員和工作群體之間的活動。
（5）能增強組織吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。
可以想象，在一個公司內(nèi)，雖然每一位員工都兢兢業(yè)業(yè)地完成了自己分內(nèi)的工作，但是他們卻從不愿意為同事提供幫助——當(dāng)同事不在座位上，懶得接聽同事座位上的電話，因為他們認為這種事與自己無關(guān)。假如組織的每位員工都各掃門前雪，周邊績效水平較低的話，很難保證組織的良性運轉(zhuǎn)。因此，組織在實施績效考核時，應(yīng)該從任務(wù)績效和周邊績效兩個維度制定考核目標(biāo)，獎勵周邊績效水平較高的員工。
管理人員周邊績效評價表
