導(dǎo)語：

績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心工作，在績(jī)效管理流程中發(fā)揮著舉足輕重的作用。管理者只有通過績(jī)效考核，才能準(zhǔn)確地評(píng)估員工的工作表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足并加以改善，才能夠?qū)⒖?jī)效管理落到實(shí)處。

案例

A公司是一家大型國(guó)營(yíng)改制紡織公司，為了增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，激勵(lì)員工的工作積極性，公司決定實(shí)施績(jī)效管理。總經(jīng)理給人力資源部下達(dá)任務(wù)，將績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)、實(shí)施及改進(jìn)的工作都交給了人力資源部，而自己卻只在績(jī)效考核實(shí)施初期參加了幾次會(huì)議，就再?zèng)]參與其中了。人力資源部進(jìn)行了調(diào)研之后，決定采取月度考核的方式。

但是，半年過去后，員工的工作積極性未見提高，而且原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個(gè)部門上交的績(jī)效考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門為每個(gè)員工都打了相同的分?jǐn)?shù)，員工業(yè)績(jī)沒有差距，獎(jiǎng)勵(lì)也沒有差距。員工之間的關(guān)系變得有些微妙，不僅多了勾心斗角，而且員工離職率不斷上升。總經(jīng)理感到很不解：為什么實(shí)行了績(jī)效管理，公司反而出現(xiàn)了很多之前沒有遇到的問題？

從以上的案例我們可以發(fā)現(xiàn)，A公司在實(shí)施績(jī)效管理的過程中犯了以下兩點(diǎn)錯(cuò)誤。

第一，績(jī)效管理是自上而下推行的，想要發(fā)揮效力，就必須得到公司上層領(lǐng)導(dǎo)的支持。但是A公司總經(jīng)理只在初期參加了幾次會(huì)議，就將所有的工作都交給了人力資源部。

第二，績(jī)效考核指標(biāo)不明確，考核結(jié)果分布過于平均，各部門管理者對(duì)員工的評(píng)價(jià)都很中庸，既不能激勵(lì)優(yōu)秀員工，又沒有鞭策到工作表現(xiàn)不佳的員工，這樣績(jī)效考核就失去了意義。

績(jī)效考核準(zhǔn)備工作

績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)

績(jī)效考核是績(jī)效管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是很容易激發(fā)矛盾的一個(gè)環(huán)節(jié)。這是因?yàn)榇蠹覍?duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)不夠全面，員工認(rèn)為公司推行績(jī)效考核，就是為了抓毛病、扣工資；而部門管理者為了避免這些沖突，干脆選擇你好我好的平均主義，在評(píng)估時(shí)不敢給出客觀的評(píng)價(jià)，往往敷衍了事。這樣一來，績(jī)效考核就完全失去了效力，企業(yè)的績(jī)效管理也就淪為擺設(shè)了。

1．培訓(xùn)內(nèi)容

關(guān)于績(jī)效考核，每個(gè)人都有自己的看法，決策層與管理者、管理者與員工，甚至員工之間對(duì)績(jī)效考核都會(huì)有不同程度的理解偏差。如果不消除這些偏差，則績(jī)效考核的實(shí)施將會(huì)受到很大的阻力。思想不統(tǒng)一，企業(yè)上下沒有一條心，步伐就不一致，就會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核帶來很大的消極影響。因此，在考核實(shí)施前，管理者必須做好準(zhǔn)備工作，對(duì)上下員工統(tǒng)一進(jìn)行績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)，加深各層級(jí)人員對(duì)績(jī)效考核的理解，這種準(zhǔn)備工作做得越充分，績(jī)效考核的實(shí)施就會(huì)越順利。具體的培訓(xùn)內(nèi)容如表所示。

績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)內(nèi)容

培訓(xùn)內(nèi)容必須全面，除表所列出的基本內(nèi)容外，還必須包括公司的績(jī)效考核制度與流程，這些都要向員工傳達(dá)清楚。所謂績(jī)效考核制度，是指一個(gè)公司對(duì)員工的工作績(jī)效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)員工工作的態(tài)度及完成任務(wù)的程度給予獎(jiǎng)懲的一整套科學(xué)、合理、全面的考核制度。有了科學(xué)、明確的考核制度，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過程中，才能職責(zé)清晰、有據(jù)可依，員工才能更好地認(rèn)同企業(yè)推行的考核。為了讓大家更直觀地認(rèn)識(shí)考核制度，表為某公司績(jī)效考核制度，供大家參考。

XX公司績(jī)效考核制度

2．培訓(xùn)對(duì)象

任何企業(yè)在推動(dòng)績(jī)效考核時(shí)，都必須得到企業(yè)董事長(zhǎng)、各部門管理者以及員工的認(rèn)同，這樣從上而下的績(jī)效考核才能夠有效地進(jìn)行下去。所以，組織績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)，培訓(xùn)的對(duì)象必須包括績(jī)效考核活動(dòng)中的所有主體，只有讓他們達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，績(jī)效考核才能順利實(shí)施，企業(yè)才能達(dá)到績(jī)效管理的目的。除了績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)外，企業(yè)也可以組織高層考核研討會(huì)議和績(jī)效考核動(dòng)員大會(huì)，來分別向管理者及員工傳達(dá)企業(yè)的績(jī)效考核理念。

另外，在績(jī)效考核準(zhǔn)備初期，企業(yè)還需要對(duì)一類人進(jìn)行特殊的培訓(xùn)。這就是在上一個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)表現(xiàn)不佳的員工。員工績(jī)效表現(xiàn)不佳無外乎兩個(gè)原因：一是工作態(tài)度不認(rèn)真，對(duì)績(jī)效考核抱著敷衍了事的態(tài)度，沒有明確的目標(biāo)意識(shí)，不追求上進(jìn)；二是個(gè)人能力問題，有的員工達(dá)不到KPI標(biāo)準(zhǔn)不是態(tài)度不積極，而是個(gè)人能力有限。對(duì)于這些員工，企業(yè)要進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，糾正員工的工作態(tài)度，提高他們的績(jī)效能力。如果培訓(xùn)無果，則可適當(dāng)?shù)卣{(diào)整崗位或者辭退。

3．培訓(xùn)主講

一般來說，在規(guī)模比較大的企業(yè)內(nèi)都有績(jī)效專員，績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)的工作就由績(jī)效專員來進(jìn)行。在中小型企業(yè)中，績(jī)效考核工作都是由人力資源部門其他崗位的人員臨時(shí)承擔(dān)的，許多績(jī)效考核的技能，像如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)、如何進(jìn)行工作數(shù)據(jù)記錄、如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)等，都不是很專業(yè)。因此，企業(yè)就很有必要聘請(qǐng)外部績(jī)效咨詢專家來進(jìn)行績(jī)效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)。而且，培訓(xùn)專家一般都有豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和扎實(shí)的專業(yè)基礎(chǔ)，懂得如何激發(fā)培訓(xùn)對(duì)象的求知欲望，能夠在短時(shí)間內(nèi)達(dá)到培訓(xùn)的目的，讓員工獲取更專業(yè)的績(jī)效考核知識(shí)。

4．培訓(xùn)方式

對(duì)管理層進(jìn)行的培訓(xùn)，更加注重實(shí)際操作技能，建議采用案例研討、場(chǎng)景演練的方式，這樣能夠讓管理者在實(shí)際演練中掌握基本的考核技能。對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，應(yīng)采取講授的方式，向員工闡明績(jī)效管理的價(jià)值與意義、績(jī)效考核的實(shí)施原則等，讓員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理對(duì)其自身發(fā)展的價(jià)值，這樣能使他們主動(dòng)配合績(jī)效管理工作。

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