企業在設計和實施平衡計分卡之前，首先需要明確組織的愿景和戰略，列出推行平衡計分卡的理由，以此來引導管理過程，然后展出平衡計分卡的四大構面：財務、顧客、內部業務程序及學習與成長，接著便評估企業的關鍵成功要素，最后設計與戰略相聯結的關鍵性評估指標。總結成功實施平衡計分卡企業的經驗，一般包括以下步驟：
（1）建立企業的愿景和發展戰略，并致力于在企業上下對愿景和戰略達成共識。為了使愿景和戰略成為全體員工的共同信仰，企業的每一個部門都要根據公司的愿景和戰略制定自身的績效衡量指標，在這個過程中，部門也可以建立部門級戰略。與此同時，企業還要成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰略，并建立財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標。
（2）設計與建立績效指標體系。當企業的愿景和發展戰略確定下來后，企業便要依據組織的戰略目標，結合企業自身的資源，為四類具體的指標設定最有意義的績效衡量指標。關于績效衡量指標的制定，企業要全面征詢企業上下、內外的各層次建議，使所設計的指標體系達到平衡，從而能全面反映和代表企業的戰略目標。
（3）在平時的工作中，加強企業內部溝通與教育。企業應該利用各種不同溝通渠道在企業上下普及企業的戰略愿景、戰略、目標與績效衡量指標。
（4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。
（5）不斷完善與提高既有的績效指標體系。管理方式的完善是一個持續演進的過程，企業所實行的平衡計分卡管理模式也很難一步到位，全面解決企業在發展過程中所面對的所有問題，這便需要企業定期對平衡計分卡的科學性、有效性進行測評，不斷使之完善。
雖然對于企業的戰略發展，平衡計分卡是一個非常有幫助的管理工具，但這并不意味著所有的企業都適用平衡計分卡，平衡計分卡是一個非常復雜的系統，企業在實行平衡計分卡時，常會遇到如下困難：
（1）某些維度的指標難以創建和量化。一般而言，財務指標的制定和量化是比較容易的，但是其他三個維度的績效評價指標的制定和量化就不是那么容易了，這需要企業管理者對于企業的戰略、關鍵業務種類以及所面對的外部環境進行全面斟酌，一旦有某一個因素被遺漏了，便可能導致所制定的指標不具有驅動性。此外，有些指標雖然十分重要，但是它們很難量化，比如關于員工受激勵程度方面的指標，為了使指標的衡量標準具有實用價值，企業需要收集大量的信息，這對企業的信息傳遞和反饋系統的要求是非常高的。但是，目前很多企業在信息傳遞和反饋方面都相對比較薄弱，難以達到實施平衡計分卡對企業這一方面的要求。
（2）不易明確企業組織業績成果與驅動因素間的關系。確定結果與驅動因素間的關系是實施平衡計分卡的必然要求，而在大多數情況下，結果與驅動因素間的關系并不那么明顯，這便對成功實施平衡計分卡造成了又一個困難。企業需要花很大的力量去尋找、明確業績結果與驅動因素間的關系。
（3）實施平衡計分卡的高額成本讓企業得不償失。平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面考慮戰略目標的實施，并為每個維度制定詳細而明確的目標和指標，這項工作需要企業全體成員參加，因而，實施平衡計分卡的成本是較高的，某些企業所付出的成本代價甚至比所獲得的回報還要高。
總結一些企業實施平衡記分卡的成功與失敗經驗，一般而言，平衡計分卡對如下這些企業組織的幫助是比較大的：
（1）高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良。
（2）缺乏有效的員工績效管理系統。
（3）對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等。
（4）希望實現突破性業績。
（5）需要轉型或變革的國有企業。
（6）希望實現長期發展，打造百年品牌。
（7）規范化管理，提高整體管理水平。
（8）提高組織戰略管理能力。
（9）二次創業的民營企業。
（10）希望對市場有更快的反應速度。
理想與現實總是存在著一定的差距，關于平衡計分卡在企業中的應用，羅伯特·卡普蘭曾預言平衡計分卡“知易行難”，甚至斷言，在使用平衡計分卡的企業中，半數以上都存在問題。為此，他總結出導致平衡計分卡失效的七個因素。
1．高層管理者不認可平衡計分卡的戰略工具作用
平衡計分卡的最大特點就是把戰略意圖與實施指標掛起鉤來，而公司的高層管理者是戰略目標的主要制定者，如果他們不認可平衡計分卡的戰略意義，那么，就有可能把它僅僅當作傳統的績效考核工具，頂多當作績效工具的改進版而已。固然，平衡計分卡有許多具體指標，但高層如果僅僅看到了它的測評作用而看不到它的戰略作用，則很難使平衡計分卡發揮出它的全部意義。高層管理者對平衡計分卡的認可包括兩個層面的意義：其一，他們在理性上認可平衡計分卡；其二，他們對平衡計分卡作出了情感的承諾。只有具備上述兩個條件，平衡計分卡才會得到成功實施。
2．很多的公司高管沒有參與到平衡計分卡實施的工作中
高層管理者意識到了平衡計分卡的戰略意義，并且對其期望很高，興致勃勃地忙于平衡計分卡的實施工作，但是如果沒有足夠的公司高管參與進這項工作來，便會導致平衡計分卡失去了一定的根基，難以成功實施。在很多企業，平衡計分卡的設計和實施往往是由首席財務官（CFO）和首席計劃官（CPO）來負責的，但是即便CFO和CPO設計出了十分科學合理的平衡計分卡，但是如果沒有一定數量的高管參與執行，便會導致平衡計分卡淪為紙上談兵的工作。一般而言，讓很多的人參與進來是很不現實的，所以，建議使用核心小組逐步擴展的方式。
3．平衡計分卡停留在公司高層，沒有向下推進
哪怕是整個高管層都在努力，如果沒有員工的參與，平衡計分卡也難以奏效。平衡計分卡最終要讓所有員工參與，因為它要使所有員工都理解企業戰略并作出相應貢獻。一旦基層員工認為這不過是企業高管的事，他們就會以事不關己的態度對待平衡計分卡的實施，導致企業遠景目標無法成為員工日常工作的一部分。一旦失去了基層的支持，不論平衡計分卡的相關指標設計得多么細致，也會在操作層面上難以實施，公司的戰略目標與員工的工作績效成為毫不相干的兩件事。
4．制定平衡計分卡相關制度和流程耗時過長
平衡計分卡的設計者追求完美，力求每個指標每個數據都要達到最優，某個指標缺乏相應信息時，非把這些信息弄齊全了才罷休，追求一勞永逸，導致平衡計分卡的實施永遠在“未開始”。真正推行平衡計分卡，要及時實施，一邊實施一邊對既定的平衡計分卡進行修正。最初的指標遺漏和指標不可用都是常事，需要在實施中反饋調整。平衡計分卡的實施不是“一次性事件”，而是一個持續推進的過程。
5．將平衡計分卡視為一個工程而不是一項管理活動
很多公司準備實施平衡計分卡后，為了省事省心，便從企業外部聘用咨詢人員來推行平衡計分卡，導致平衡計分卡淪為了一個工程，企業既支付了不菲的代價，平衡計分卡也只停留在理論層面。聘用咨詢人員來推行平衡計分卡，往往一年半載后，咨詢人員會給出一堆報告和一個看起來很完美的方案，經理們的辦公桌面會增加一個管理信息系統，然而，幾乎無人使用這一系統，公司的管理得不到應有的改進。企業必須明確這樣一個理念：實施平衡計分卡是企業自身的事，必須從內部開始，企業應該著眼于管理改進，而不是建設毫無價值的數據庫。
6．聘用缺乏經驗的顧問
隨著平衡計分卡的流行，許多咨詢公司都開始“推銷”這一工具，然而，多數咨詢公司僅僅是把它們原來的績效考評方法稍作變動，便以“平衡計分卡”的名號招搖撞騙，其實這些咨詢人員并不具備實施平衡計分卡的經驗，只是拿著羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓的文章和書籍照貓畫虎，使企業的平衡計分卡工作誤入歧途。
7．將平衡計分卡等同為業績計分卡
平衡計分卡是預測未來的戰略管理工具，不是衡量過去的報酬管理工具。管理離不開報酬和獎懲，然而，報酬和獎懲針對的是已經作出的行為，一旦把平衡計分卡變成計酬依據，那就會抑制了平衡計分卡在幫助實現企業戰略目標的角色。平衡計分卡必須關注未來發展，只看過去就喪失了戰略價值。許多企業在實施平衡計分卡時，只是看中了它在績效考量上增添了非財務指標，其結果是戰略不見了，變成了KPI計分卡。平衡計分卡固然能增加績效，但這種績效只有同戰略的實施緊密聯系起來才具有發展意義。
羅伯特·卡普蘭認為，上述不成功的因素并不是平衡計分卡本身的問題，而是企業在操作層面使用不當造成的。平衡計分卡到底是成功還是失敗，并不在于投入的資源與花費的努力有多少，關鍵是物盡其用。在中國的企業界，越來越多的本土企業正在推行平衡計分卡，為了避免在應用平衡計分卡的過程中出現竹籃子打水一場空的現象，企業應該對上述七個因素保持警惕心理，盡可能發揮平衡計分卡的積極意義。
錯誤一 把平衡計分卡僅僅用在員工績效考核上，人力資源部門希望借助平衡計分卡解決組織的績效考核和獎金分配問題。
廣東某企業有2000名員工，年產值達數億元，從某一年起，他們將平衡計分卡引入了公司的績效考核體系，人力資源部的績效經理張小姐負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，張小姐做了相關的工作將近1年后，平衡計分卡仍然難以在企業內得到實施，所招致的只是怨聲載道。有的員工私下里抱怨道：“原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發獎金找借口”。
張小姐感到非常困惑和無奈，她不知道是企業不使用平衡計分卡，還是平衡計分卡本身就在中國企業水土不服。
平衡計分卡是一種戰略管理工具，人力資源部將平衡計分卡僅僅用在員工績效考核上，只是讓其行使薪酬激勵的功能，等于是本末倒置的做法。這樣必然會出現如下后果：企業考核什么，員工便做什么，對于那些沒有納入考核體系的工作，員工將對其冷眼旁觀，不愿意去付出必要的努力。然而，平衡計分卡強調的只是關鍵績效指標，這種體系特征便注定很多工作都不會被納入到考核體系，可是，這些工作又是非做不可的，這便導致管理人員不得不利用權力將工作指派給員工——平衡計分卡失去了其存在的意義。
（1）應用平衡計分卡最重要的原則就是要以組織的戰略目標為準繩和出發點，人力資源部在設定績效考核指標時，必須以企業的戰略和愿景為客觀標準。
（2）平衡計分卡只關注關鍵績效指標（KPI），所以人力資源部要規避員工“工作只向著KPI看齊”的理念，對于那些非關鍵績效指標的實現，主要借助“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導。
潘先生是一家中小型出口企業的負責人，2002年年底，他看了一些關于平衡計分卡的資料后備受鼓舞，他認為平衡計分卡將會為企業實現最大化的利潤增長，于是，他興致勃勃地將平衡計分卡引入了企業。
根據2002年公司業務的發展，潘先生將出口額增長8000萬元作為2003年的戰略目標，并且根據平衡計分卡的要求將這個戰略指標層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在2003年的第一個季度，潘先生發現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰爭不期而至，企業頓時陷入危機之中。按照當時的形勢來看，企業2003年的出口額能增長2000萬元就已經相當不錯了。
經過1年的實踐，潘先生對于平衡計分卡失去了當初的熱情，他消極地認為：“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制定的目標。”
在上面的案例中，潘先生在應用平衡計分卡這種管理工具時，并沒有完全理解平衡計分卡的內涵。他錯把年度銷售計劃當作公司的戰略，把實施平衡計分卡簡單地理解為“層層分解目標”，這種認知和做法自然導致平衡計分卡難以發揮其既定的功能。
所謂戰略，是組織針對未來可能出現的機會和危害的審查，并針對自身的資源制定出最佳的發展方案，僅僅根據往年經驗對某一年的銷售額進行粗略估計并不算是真正意義上的戰略。戰略管理能力強的公司會密切關注內外環境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發展。
雖然從某種意義上來看，平衡計分卡是為戰略而生的，但是如果企業一直沒有制定過什么戰略，并不意味著企業被排除了應用平衡計分卡之外。實施平衡計分卡應該被視為提高企業戰略管理能力的奇跡，而不是知難而退，因為沒有戰略管理而否決了平衡計分卡。
下面列示出了企業的七大職能部門平衡計分卡績效指標。
市場系統BSC指標體系
研發系統BSC指標體系
生產系統BSC指標體系
總經理辦公室BSC指標體系
人力資源部BSC指標體系
財務部BSC指標體系
行政服務部BSC指標體系
