上一篇講了POP項目合伙人，今天寫一下小濕股，其實這兩個模式很接近，小濕股也是我們自己獨創的針對單元經營，POP 和小濕股其實針對的層次差不多，都是中基層以下的員工，但是他有很多區別，比如說POP是跨部門的，小濕股是針對單一經營單元。
比如門店，我A門店、B門店、C門店，還有獨立的事業部門，A 事業部，B 事業部、C事業部，他們是獨立經營，基本上部門自己經營好，自己結果就會好，就有增量。
那么POP自己做好也不行，要大家一起來做好才能做得更好，這是POP的導向，所以小濕股用完以后，你發現你的企業幾乎很多的單經營單元都有增量，有空間，那些過去做不好的地方都可以用POP或者小濕股把它做完，然后讓所有的員工都出錢出力。
小濕股是一種什么樣的概念？
主要是驅動的邏輯和原理，利益的驅動有兩種方式。
第一種方式叫單向驅動，比如說老板跟員工講今年你這個部門貢獻了一百萬的營業利潤，如果明年你能做到一百五十萬、一百二十萬的營業利潤，我給你獎勵，這個叫單項激勵。
因為對于高管來說，如果他做不到，他也沒損失，他也沒有嚴格的承諾，所以怎么做到讓他有損失，有感覺，有投入感，有融入感，有存在感，有儀式感。
把這幾種感要做出來，因為做出來之后員工的狀態跟過去單項激勵狀態它是不太一樣的。
所以我們就跟他這樣聊，去年你這個部門做了一百萬，明年做了一百五十萬，我會拿出百分之三十增量跟你分享。
但是你要出點錢，先出點錢，我們叫小濕股，叫收益金，你先出點收益金給公司，收益金拿多少呢？我們就有核算規則，你要拿一萬，他拿兩萬，給到公司，這叫小濕股，當然也有人會說老師能不能對賭呢？對賭是可以的。
比如對賭跟小濕股又不太一樣，因為對賭可能僅限于少數人，多數人不愿意跟你對賭，而且對賭的回報率是倍數，比如你出一百，他做的結果你肯定要給他五百，他再給你干，因為沒做出結果，一百的本金是沒有的，不退的。
所以IOP/POP 小濕股基本的概念是員工出的本金或者合伙金，收益金，假如我不再做，或者這個人離職的時候，他的本金是要全額退回的。
甚至如果沒有分紅的情況下，我們還要給他利息的補償，這個跟對賭不一樣，對賭是達不到我們承諾的結果，他的對賭金都拿不回去。
所以他的回報率就是倍數，要不然員工不愿跟你玩，不愿跟你玩。
雙向驅動就是員工愿意投入他的資源，包括剛才講投錢，出力能夠承諾達到我們要的結果和目標。
如果做不到，他會損失，因為我投了錢，我有更多的期待，我投了五萬塊錢，我希望到了年底能分到四萬到五萬。
但是我沒有分到，我要怎么才分到這么多錢，它的力跟過去是不一樣的，所以一個員工出錢和不出錢肯定是有區別的。
那么小濕股和POP還有IOP，有些獨特的價值，就是取代傳統的干股，還有我們給股份給股權的激勵。
讓所有員工都可以參與，小濕股跟POP都有人參與的，從三五千開始都參與，參與進來之后，他就會關注公司的經營。
關注成本的損耗、關注浪費、關注客戶、關注公司持續的經營和盈利，因此他關注的時候就會潛移默化地，在思維層次上減少成本，減少費用。然后融入企業的公司遇到經營的一些問題，他會主動地去擔當和解決，這就是我們講利益影響思維。
還有員工會相對得更加穩定，我出了三千五千一萬幾萬在公司，那我肯定要干到年底，干到年底的時候，到年底走也不行，因為我下一輪合伙人又來了。
好員工就會出現一種什么情況？我在小濕股投了五千，我在POP 投了一萬，我在IOP 投了三萬，很多項目。
然后這樣多項目他會很關注每個項目的經營。
我們有個學員他要做一個新項目，他擔心這個新項目老板看好，員工也覺得還行，可是新項目有很多要求，比如說你要學習這個新項目的各個方面，然后還有很多挑戰。
新項目要推下去，做了一年，到現在還叫新項目，為什么做不好，沒有人關注，把老業務做好就行了，老員工都能活著。
干嘛還要去做新項目，又不知道怎么做的好，又不知道怎么做，新項目是N個部門一起來用心才做的好，結果你推我我推你。
最后用我們的POP上新項目，老板做好測算，新項目的資金多少錢，回報多少，增量如何，算好之后公司核心的業務部門，核心的業務人員，生產部門生產組長以上，還有市場部門市場主管，工程部門，拉了四五十個人，我現在開放這個項目，你們出錢然后算好，根據每個部門的影響貢獻隱性價值計算，計算完之后。
大家一起出多少合伙金，出100萬合伙金。
如果這個項目去年做了一年，去年沒有賺錢，虧了二十萬，以二十萬作為基點，明年這一年假如做到五百萬，有五百二十萬拿出百分之三十給你分。
整個正式的定完，大家掏完錢以后，不一樣了，這四五十個人就開始干，我們怎么把它干好？
這個項目確實很有潛力，只是我們一直不關注他，僅僅老板和一兩個股東天天在喊要做，不做以后沒未來。
做完POP以后，效果很好，四五十個人都很關注，叫誰做什么一言不發直接干，毫無怨言。
各個都關注這個東西到底怎么做的，怎么弄好、怎么推進、怎么擴展、怎么發展起來，怎么把它做到更好的經營成果。
這就是把公司要的結果分解給每一個合伙人，所以我覺得很多企業要善于改變機制。
如果你不去改變機制，你還是在用傳統的東西，為什么你做不好？為什么老板關心的東西員工不關心？為什么老板想增大銷售，降低成本，而員工剛好給你反過來呢？
這就是思維對立，因為你的利益是矛盾，利益沒有直接關聯，所以合伙人的焦點就是如何讓員工出錢出力，關注公司的經營，最后實現全員經營，實現企業做強和做大的結果。
