固定加薪之達標層類加薪，達標加薪什么概念？很多企業會給員工提供一個年度的綜合考核，然后有一個標準就是達到就加工資，沒有達到就不加或少加。跟評優有點像，但不完全一樣，評優是通過評價做出來的，達標是通過對業績，對數據化的考核來產生出來的。其實很多企業說，我們今年達到了業績或者部門達到了業績，然后給整個部門都加，每個人加三百五百一千，這也是一種大鍋飯，也可能是部門的大鍋飯，也可能是某個等級的大鍋飯，或是某一種類型的人大鍋飯，都一樣。他沒有精確到每一個人，我們今天做薪酬設計，永遠要激勵到每一個人，而不是到整個公司，或部門。整個公司和部門做好了，每個人都一視同仁，如果如果是采用這種做法，我們還是回到了福利性的加薪沒有意義，所以這個很籠統。雙薪加薪，雙薪只是我講的一個概念，有很多企業其實會給員工提供類似于福利性的操作，比如招聘的時候就跟他說，到我們公司來上班，然后有十三薪、十四薪，就是年底有雙薪或者三薪甚至四薪，互聯網的企業最喜歡這樣做。月度公司固定是多少？年底至少有三到四薪，然后如果公司業績好，可能有六到八薪很多這樣的做法。我經常講魅族，魅族在最好的二零一二年年底的年終獎發得很高，為什么我們做雙薪？因為他根據薪酬的倍數來發的，年終獎跟雙薪有區別，年終獎可能不會看員工的薪酬倍數，但是雙薪會看很多的倍數，比如說發十幾薪，二十多薪。就等于直接發十幾倍二十幾倍的工資，就這樣發，企業賺錢的時候，看起來老板很慷慨，員工也很開心，但是我認為這么簡單粗糙的分錢其實并沒有好處。今天看看我們的魅族，他們活得好不好？曾經在魅族里面年底拿十幾倍、二十幾倍的那些高管，現在還在魅族嗎？他們現在還有那么大的擔當和那么好的工作熱情嗎？沒有了。該走的走了，該散的都散了，魅族的今天有很多原因，但是我認為他的薪酬和績效體系，過于簡單和傳統也是一個很重要的原因。所以我認為老板愿意分錢是永遠不會錯的，但是一定要學會如何分錢，把錢才能花在刀刃上，才能買到你想要的東西，月度做KSF/PPV，年底做OP合伙人，我們把錢買到真正想要的價值和結果。第一私發紅包，這個做法我原來以為隨著中國的進步跟發展，這種做法會慢慢地消亡。因為在很多年前，每年到了年底，老板都會把高管叫到辦公室單獨地聊，做一下工作總結，做完總結就拿信封或者是紅包，就是作為年度的一個紅包，有點像年終獎的感覺。當然現在是數字貨幣的時代，我以為這種做法沒有了，還有就是很多老板已經開始規范化，但是我去到一些公司，發現這種做法依然還存在，可能不是在用紅包的方式，而是用轉賬這種方式，一樣是紅包的意義在里面。
上次我到一家企業，老板他的管理者到了年底的時候都是老板這個用VX轉賬給他的，規則上，有三萬五萬那個八萬十萬，然后我就問他，我說你一年要花多少錢，他算了算，一年要兩三百萬，就是給員工發的。我說為什么這樣做？他說因為每個管理者能力不一樣，價值不一樣，職位不一樣，貢獻不一樣，我到年底的時候根據我對他們的業績和貢獻，分別轉賬。當然他后來學了我們的OP合伙人，因為他覺得這樣不對，他覺得每到年底的時候非常考驗老板的格局，到底應該給員工發多少，今年業績不好，去年給他發了十萬。今年業績不太好，怎么發？如果今年比去年業績好，但是又覺得這個管理者沒有去年那么努力，雖然今年業績比去年增長百分之五十，但是這個員工的努力還不如去年，那我應該怎么發？再給他發個十萬或要扣一點。其實更多的是用機制跟方法來解決這個問題，如果你表現好貢獻大，到年底有一套分配體系，直接一分就解決這個問題，我們講IOP/POP 就是這樣設計的。你先把錢交給老板，之后老板說，給你做平衡點或者我們做一個測算，等測算完之后，你明年好好干，到了年底你拿多少就是多少，你拿十萬就十萬，你拿二十萬就是二十萬，沒問題。今天很多企業還是拍腦袋，憑感覺、憑感情、憑義氣，但是缺乏數據和機制，沒有系統性，沒有持續性。其實對留人也沒有幫助，因為很多企業做完以后沒有意義的，因為很多員工他也沒底，到了年底老板能給我多少錢？
然后到了年底不滿意了，老板太小氣，太摳門，給別人多，給我少，他心里很不舒服。最后各種情緒、牢騷、抱怨，有些就干脆去求職去了，所以我認為是沒有太大的價值。講講增設補助，很多企業為了解決員工工資的高低不齊，還有一些崗位特殊性會采用一些很特殊的方法，比如各種補貼，你看很多企業都會發各種補，午餐補、交通補、加班補、高溫補、很多補貼。這些補貼其實也是員工收入的一部分毫無疑問，它是作為員工收入的一種補充，當然它一定是偏福利性的設計，肯定不是激勵性的設計，因為你一旦給完以后他就不一樣了，所以我覺得，我們要去思考這個問題。比如交通補，假如你的業務員給他發交通補貼，業務員說老板我每天要去拜訪客戶，我肯定要叫車或者坐公交，如果長途可能就買機票、高鐵票，很多短途要自己開車。很多企業就一個月給你五百塊錢的交通補貼，這種做法也是蠻多的，我認為有些補貼性的東西，其實可以做一些彈性設計，比如說我們根據你的提成，過去你的提升是十個點，再提升十個點。這十個點里面就是包括你的交通補貼，餐費補貼，因為我們的提成比例比較高，所以不會再額外給你發補貼，有的時候我給你增加百分之零點一零點二的一個系數作為補貼。當然對你要有要求，你如果你申請百分之一百分之二的補貼，是根據你的業績來掛鉤跟以效果來付費。但是也要求你去拜訪，如果你沒有出去拜訪，至少每個月要出去拜訪幾次，要有拜訪記錄，沒有拜訪記錄，就不能申請，你可以提交要求和規則。
以確保你花的錢能花的刀刃上，否則你把補貼錢一發，沒有意義，有人說，我五百塊錢是花在拜訪客戶，但是沒有效果，沒有效果的你這錢花的有啥意義？他每天去客戶那轉兩圈。或者開車出去跑兩圈，然后回來拍個照，我去客戶那里聊但是沒有業績，那不行。最后講講目標獎勵，首先目標獎勵是一個非常重要的激勵方式，員工的薪酬和一些獎勵或者激勵，他其實既是一個大薪酬包的一部分或者組成部分，同時又可以不斷地擴展薪酬的靈動性和激勵性，所以目標獎勵毫無疑問他一定屬于激勵性的設計。比如我們PK，同一個團隊PK目標排名給激勵，也可以做對賭，做到結果拿多少錢，做不到你有損失。還有榮譽、精神榮譽，對目標達成的好的給到更多的榮譽，什么小王子小公主，女神，更多的一些激勵。還有一點我覺得很特別，就是目標到底應該是誰的？我們在做目標激勵的時候，一定要理清這個目標的主次關系。目標是誰的，首先目標一定是老板的，老板經營企業過程中獲得最多的收益，也承擔最大的風險，對目標的重視程度，老板一定是比任何人都要在乎。但是目標不可能永遠都是老板的，因為如果目標是老板的，只有老板一個人在奮斗，所以今天很多的企業看起來員工頭上有指標，有目標的，但是很多員工并不認可這個指標和目標，因為都認為是老板強壓給他的，所以我們一定要想盡一切辦法，把老板的高目標轉變成員工的高目標。所以KSF和PPV/OP合伙人等等這些模式，目的都在于把老板的目標通過一個強大的激勵和算法轉變成員工要的目標。
把目標變成員工想要的，員工想加工資，想拿更高的收入，更多的獎勵，那么他就要奮斗，就要去創造，就要去實現高目標，實現高目標，他才能得到自己想要的高薪酬。所以大家注意，很多企業會存在一個問題，目標考核跟目標激勵混淆了。我們很多企業說是做目標，但是偏考核KPI，第一個高目標考核做壓力做減法，罰得多，獎的少，這叫目標考核，不是真正的目標獎勵或者是目標激勵。目標激勵是什么概念？就是高目標必須要達到高激勵，這是最基本的邏輯，恒等的關系。所以我們很多企業今天做目標管理，其實都在做目標考核。
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