管理好文：薪酬設計一定要互利共贏和利他共贏，不然都將走向失敗
對于企業加薪一定是大勢所趨，但是怎么加薪特別重要，因為如果做不好加薪，就只會增加我們的成本，加薪不能加成本，加薪要增加我們的績效。留意加和增，企業給員工加薪，員工就必須要實現增值增量增效給企業帶來增利，這邊沒有增，何來加？我們很多企業一定是對應的平衡，如果說一個高一個低，就失去了平衡，比如說員工的工資加了，而企業的利潤在下降，這肯定是不平衡的，在不平衡的狀態之下一定會失衡，失衡對企業是非常危險的。所以宏成咨詢獨創的四大薪酬模式，月度的KSF和PPV，年度的IOP跟POP都是指導和支持我們企業如何實現薪酬的變革，如何實現加薪加績效，實現我們更多的增長。PPV是量化薪酬，因為我們發現店員工發高工資的時候，其實人力成本是最低的，員工的人效是最高的，企業的盈利能力是最強的，但前提是你要做KSF和PPV。當你落地到企業，你拿到了好的結果，老板變得更輕松，員工自動自發去創造更好的結果。我們整個的KSF和PPV叫薪酬全績效，就是把員工要的薪酬和老板要的績效高度的融合成一個體系，叫你擁有我，我擁有你，所以KSF接納了薪酬設計跟績效管理。這個體系既有員工的薪酬，又有老板的績效，你中有我，我中有你。員工要想加工資就要績效增值，老板想要高績效，就要想辦法給員工創造更多加薪機會，他是相互匹配。我們也把它叫互利共贏和利他共贏的設計，KSF就是強調把員工要的薪酬和老板要的績效融合，讓他們成為一個系統，因為成為一個系統之后，老板和員工才能真正的成為利益的共同體。KSF它是傳統薪酬模式的一個重要的突破，因為傳統薪酬存在很多問題，以前幾篇文章我都一一介紹了，包括剛性，能高不能低，激勵性比較弱，平衡性比較差，內部有矛盾，還有員工抱怨，然后人力成本高起等很多的問題。如何把這些問題一一的化解解決，并且把它們去優化？那我們一定要彈性寬帶量化，在薪酬利益和價值之間實現更好的融合。KSF有著非常強大的設計邏輯和技巧方法，比如KSF是彈性薪酬，我們彈性越大，吸力性越強，員工的創造性越高。還有薪酬跟績效全面地融合起來，你不怕員工加工資，員工加了工資，他必定會給企業增加價值，他不給企業增加價值，他就加不了工資，老板跟員工成為利益共同體，大家是利益趨同，目標統一，思維一致。在討論很多問題的時候，大家再也不會說這個東拉西扯，然后相互推諉的。為什么我們都是利益共同體，對吧？做好了我們都有好處，做得不好我們都會受到影響損失。另外KSF面向結果跟增值這個非常重要，因為結果好，大家才會真的好，結果不好，有人好，有人不好，那沒有意義。就像企業今年不賺錢，還要給我加工資一樣，那老板心里也很苦的，很糾結，很猶豫，如果企業很掙錢，不給員工加工資，員工也會離職，員工自己單干自己創業，所以我們看到企業必須要用KSF來平衡企業老板和員工的共同利益，并且讓他們成為利益的共同體，同時增強我們的驅動力和激勵性，充分的挖掘員工的價值跟潛能，這就是KSF。很多企業都想去減員增效加薪，但是一定要用的方法，PPV是一個很不錯的方式，減員增效加薪，我覺得一定要用，如果你沒有用，你只是把員工裁掉，然后給留下來的員工加點工資，然后讓他們把這個活接下來干，這樣是不對的。這個邏輯沒有錯，但是做法有問題，我們這么想，現在我有五個人，裁掉兩個，剩下三個人，然后我們三個人給每個人加一兩千塊錢工資，讓我把那兩個人活干掉。干一段時間之后，他們就開始覺得，我本來工資就低，你的工資是我應該加的，然后干了另外兩個人的活，干得很累，自己不喜歡，能力不夠，又不愿學習，心里面也不太想接下來干。然后干著干著，不想干了，就跟老板說，我們三個干不完，干不好，老板一看不行，還得家人。很多企業這種情況，假如那個員工原來是四千，現在加到六千把那些活全部拿走，現在你干不好把他活轉給另外一個人，能不能把他加的兩千塊錢拿走？幾乎是不可能。因為你沒有設計，還是要還要給他發六千，那么PPV就不一樣，PPV說把那個人的活給你干可以，但是我定價，工作量多少，怎么定？你干就能多拿這個活，多拿五百一千，這個都是算出來的，不是拍腦袋隨便寫，算完之后，如果說你干不了沒關系，這錢交給第三個人干，別人拿去，我們用PPV產值量化的設計模式。員工實現什么？真正的多勞多得，我們叫一專多能，多勞多得，提高人效，最終實現增量增效，員工才有更多的加薪機會。沒有一個員工說我就要加薪，我不想付出，我不想增值，我也不想提升我自己，我也不想做得更好，我也不想工作更多一些，我就想加工資，當然除非他過去工資真的很低，或者說他的市場競爭力不一樣，那個是客觀另外的元素。主觀在我們內部來說，那一定是看他的整個貢獻和價值是怎么樣。
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