近年來，中國在美投資有兩個重要的變化，其中一個極為重要的戰略變化是中國企業海外投資并購項目從資源獲取轉為高附加值、產業鏈整合和全球化布局，資源行業占比不斷下降，工業品、高科技、建筑、食品、房地產行業占比不斷上升。另外一個變化是，在過去5年中，私營企業已經取代國有企業，成為中國對外投資的主體，保險公司、資產管理公司、私募基金等中國金融機構正越來越多地直接參與對美投資和并購業務。

　　走出去，卻被當成“暴發戶”

　　成功案例中的佼佼者是來自浙江的民營企業萬向集團。在過去20多年發展中，特別是2008年金融危機以來，萬向公司先后投資收購了十多家底特律地區的美國汽車零部件工廠，雇傭了本土的高層經理人和幾千名美國勞工，進行了清晰的產業定位。2013年1月，萬向以2.56億美元的價格收購美國最大的新能源鋰電池企業A123，由此我們看到萬向董事長魯冠球正在全力推進的新能源汽車戰略。此外，作為央企國際化的典范，中國建筑工程總公司是目前中國最早一家在美國做建筑項目的企業，參與了很多美國本土的大型建筑項目，取得了令人矚目的業績，創造了行業中多個第一。

　　然而，在同諸多國際化經營專家的討論中，我也發現中國企業在美國的投資、并購、經營中遇到了重重困難和挑戰，甚至比30年前日本企業在美國遇到的問題還要多，還要復雜，還要難辦。問題主要體現在以下四個方面：

　　一、戰略目標不清晰

　　很多中國企業的國際化戰略并沒有長遠規劃，而是短期行為。倘若在沒有核心競爭力的狀況下，盲目作出海外投資決策無異于自殺行為，很難在競爭激烈的美國市場中持續發展。

　　有專家以安邦保險對華爾道夫酒店的收購案為例，指出在資產估值、品牌價值衡量、對股東承諾、購前輿論鋪墊等方面，安邦的策略均值得商榷，在戰略目標設定方面也存在一定的問題。再如復星集團，并購速度很快，決策也很迅速，但是要在房地產市場激烈競爭的紐約取勝，不是一件容易的事情，涉及的戰略、管理、文化因素很多。

　　二、文化沖突

　　不少中國企業到美國后難以適應當地的習俗，對法律法規不熟悉、不執行，無法真正融入社區當中。很多中國企業缺乏對國外文化、觀念、價值、歷史、法律的深入研究，表現出“水土不服”。

　　由于契約精神、守法精神在中國人的心中沒有根深蒂固，因此在國際經濟合作過程中，往往是“贏了一場戰役，卻輸掉一場戰爭”，贏得了一個項目，卻失去了對方的尊重。在這種背景下，西方社會的各種建構與規則也讓許多中國企業吃盡苦頭。

　　強大的美國工會力量給中國企業帶來了極高的人力成本，嚴苛的行業標準使工程維護和監管的成本飆升，任何征用土地、砍伐樹木的事宜都需要開聽證會，征求社區同意，導致決策緩慢。中建在巴哈馬最大的商業地產項目，造價35億美金，也不斷遇到棘手的勞工爭議問題。

　　三、軟實力不足

　　中國企業在過去二三十年間，包括技術、管理等在內的“硬實力”迅猛發展，與硬實力快速發展形成對照的是，目前中國企業“軟實力”明顯缺失。軟實力的實質是通過你公司的理念、文化、核心價值觀去打動顧客，影響投資者，在很短時間里獲得對方的信任。

　　擁有軟實力，意味著與當地企業競爭的結果是雙贏，而不是零和博弈。中國的一些企業在逐利的同時，缺乏企業的長遠戰略目標，缺乏讓客戶尊重的核心價值理念，總是期望在短期內獲得最大的收益。這種思維模式往往帶來了一些破壞性的結果，如迅速擴張導致當地居民失業、環境污染等，過度追求短期利益，而忽視對社會公益、社區發展和人文生態環境塑造的關懷。一些中資企業在海外民眾心目中是一種暴發戶形象，對中國企業在當地立足很不利。

　　四、管理專業化的缺位、本土化人才的缺乏

　　我在多次赴美考察中發現，無論是國企還是民企在美并購和管理的過程中很少能見到真正懂當地文化、講流利英文，且具有專業技術能力的人才。美國社會行業高度細分，崇尚專業主義，若不夠重視對高水平本土化人才的培養和引進，很難處理并購中和并購后錯綜復雜的法律、商務、金融、技術等領域的問題，這將嚴重影響到并購投資戰略目標的實現。

　　沒有專業化的管理團隊，中國企業很難在美國長期立足。安邦并購了華爾道夫酒店，但是公司并沒有一支國際化的專業管理團隊，這不得不讓人對公司是否有能力管理這個品牌酒店感到擔憂。中國國有企業在美國發展也受到決策和激勵機制不靈活、不合理的束縛，由于美國公司核心人才匱乏，總部沒有信心把權力下放到海外公司。

　　中企海外投資成功的五個關鍵

　　中國公司高層一定要在國際化戰略層面反復研究與推敲，理清戰略目標，對公司在海外的發展步驟有清晰的認知。這意味著企業領導者必須持續思考：海外投資和并購的目標是什么？并購的對象是誰？其戰略意義是什么？代價是什么？現有的資源，包括人才、財力、時間與能力稟賦如何？潛在風險和威脅是什么？并在外部狀況發生變化的情況下，及時對戰略進行調整。

　　中國企業必須在海外投資并購前通過律師、投資銀行、會計師事務所等專業資源對當地情況做出極為深入的可行性研究。在做決策前，充分了解本地環境十分重要，對法律手續、行業規則、稅務負擔等方面的估計不足，容易造成巨額經濟損失。因此要積極尋求第三方的配合，依靠當地的專業力量，這樣有助于節省成本，控制風險。

　　中國企業必須高度重視人才。一定要聘用懂得海外業務、當地市場的高管團隊及當地專業人才，做到本土化經營。國際化經營成敗的關鍵在于人，因此，公司要充分利用國內和國外的資源，實現人力的合理配置。第一是本土化，公司要充分信任和利用本土人才，一些重要的崗位讓當地人去做；第二是市場化，要敢于用高薪聘請專業人才；第三是重視對海外梯隊的培養，有計劃，有步驟，有目標。

　　中國企業在海外一定要提倡中西合璧的企業文化，只有讓中國的人情文化和西方的管理制度文化充分融合，企業的國際化才有可能成功。一方面，中國企業要抱團取暖，互幫互助，重視對員工的人文關懷，營造溫暖的家庭氛圍；另一方面，要尊重當地的法律，具有國際化公民意識，講究誠信，注重承諾，按照規矩辦事，同時也要注重對企業社會責任的承擔，這有利于中國企業品牌形象的提升。

　　中國企業，尤其是國企，必須進一步加強組織內的體制改革，為企業國際化匹配高效能的管理制度，給予海外業務部門強有力的總部支持。同時，國企央企必須放權給那些真正懂得海外業務的職業經理人，逐步建立全球化的矩陣式組織架構。美國市場競爭激烈，商業機會稍縱即逝，若重大決策環節復雜，審批繁瑣，不利于企業在海外的擴張，將會導致企業喪失良機。因此，國內總部必須認真培養一支國際化的隊伍，招聘更多的具有國際視野、專業能力的管理人才，充分發揮國際化領導力。

　　總之，中國企業在海外投資與并購的過程中，要不斷對自己的商業模式、戰略目標、組織和人力資源管理方式認真評估，深入了解所在國度的政治、法律、人文和生態環境，了解企業的核心競爭能力，把經營方式和商業模式與當地實際情況相結合，不要破壞當地的人文環境和生態環境。同時，要以積極的、建設性心態到一個國家去發展，而不要為了短期利潤目標損失其他更重要的東西，如品牌、形象等。