執行力不好的原因有多方面的，以下八個方面是在企業發展過程中最經常見的，也是企業要解決執行力問題必須首先要解決的問題。
一是管理者沒有常抓不懈。大的方面是對政策的執行不能始終如一地堅持，虎頭蛇尾。小的方面是有布置沒檢查，檢查工作時前緊后松，工作中寬以待己，嚴于律人，自己沒有做好表率等等，古人云：己身不正，雖令不行，就是這個意思。中國還有句俗話說“上梁不正下梁歪”。所以一個企業出了問題首先要看主要負責人。大家在看解放戰爭時的電影時總會發現這樣的鏡頭：遇到難攻克的山頭時，共產黨這邊的指揮官總這么喊：“同志們，跟我來。”國民黨的領導就這么喊：“兄弟們，給我沖。”這就是區別，導致最后的執行效果就是共產黨最終奪取了江山，國民黨只好退縮到臺灣。所以企業要想強化執行力，必須在每個方案出臺時引起管理者的高度重視，凡是牽扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓，王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經逐漸失去了“中國第一店”的風采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請了著名的咨詢公司麥肯錫為其設計集團的主業連鎖經營方案，同年，請安達信咨詢公司開發了計算機管理信息系統，1997年，請麥肯光明廣告公司進行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，這所有的一切都僅僅是落在了紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰略規劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團失去了在市場上重塑第一店的機會。
文學大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設中來也很有諷刺意味。經常看到有些企業把西方的所謂先進管理制度全盤照搬，生搬硬套，結果導致了水土不服。什么是最好的？適合自己的才是最好的。針對性和可行性是制定制度時必須要考慮的兩個原則。
四是在執行的過程中，流程過于繁瑣，不合理。有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環節的時間卻能多達4天。有時一件事需要各個部門進行審批，導致具體執行人員失去耐心而影響了執行的最終效果。不要妄想顧客會理解我們內部程序的繁瑣，他們只關心從打電話投訴到具體執行完是多長時間。縮短非必要部門的中間審批環節，提高作業效率，進行科學的流程再造是制度得以有效貫徹執行的必要措施。曾是IT產業創新精神代表的施樂公司，發明了許多包括鼠標、圖形用戶界面、激光打印機等最具革命性的技術。但這些現在已經成為了歷史，走向衰敗的施樂公司不是因為缺乏創新或是戰略決策，而是因為其龐大的官僚體制使得公司內部業務流程繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而極大地阻礙了創意的產生和戰略執行，最終導致了產品開發始終落后于對手，從而在創新上輸給了競爭對手。
一個好的例子是中國人壽保險青島公司，以新單處理流程為起點實施流程再造，核心內容是對新單出單涉及到的六個部門、環節分別設置相應的崗位，形成流水線式的工作控制。流程再造前，出單需要5—7天，之后，出單縮短到兩天。從而徹底改變了效率與質量問題。
七是培訓中的浪費。現在很多企業都重視員工的培訓，從管理到技術，從技能到心態等等，無所不包。這一方面反映了企業對提高員工能力增強企業凝聚力的重視，也從一個側面反映出了企業培訓中的形式主義。很多企業往往是培而不訓。人為地減少了培訓中的步驟。培訓的四大步驟：講解、示范、演練、鞏固。大多數企業所謂的培訓可能就做了第一步：講解，如此而已。具體到工作中怎么做？就沒人過問了。這也是好多企業培訓后覺得沒有效果的原因所在。好的培訓不僅僅是講怎么騎馬，還要進行示范，最后再把你扶上馬，讓你自己去體驗，最后再送你一程，看看行了才算結束。再就是有時候很好的培訓沒人愿意在工作中實踐，為什么？缺少刺激。舉個例子，如果我們到某工廠去培訓業務人員，說每天應該填什么報表等等。可能實行不了一段時間就開始流于形式了。但如果有相應的支持系統，效果可能就大為改觀了。比如公司明確表示職位空缺時都會先從公司內部進行招聘，而且又明確了各崗位應該具備的素質和能力。然后我們告訴業務人員，現在訓練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓練大家做銷售公司經理。這是為公司在快速擴張的市場培養后備人才。而且做一個銷售公司經理應該具備什么素質和能力都有明確的要求，我想業務人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結果不用打牛就拼命往前走了。這可以稱為利益刺激法。
八是公司的企業文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業文化沒能有效地取得大家的認同。前面七點講的都是關于通過外部的刺激來改變執行者的行為，達到公司的目的。而企業文化卻是力圖通過影響執行者的意識進而改變他的心態，最終讓執行者自覺改變行為的一種做法。是一種更為有效的做法。
紅蜻蜓公司的老總錢金波這么認為：企業文化的力量體現在兩個方面，一是監督力，二是止滑力。文化是一種認同，假如一個企業已經形成了良好的風氣，如果有員工的行為和企業的文化不符，就會有人提醒他，告訴他應該怎么做，這種善意的提醒就是一種融入日常生活中的監督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業困難的時候，有良好企業文化的員工，絕對不會在企業下滑的時候說：老板，現在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認同了企業“真誠到永遠”的文化。所以在為消費者提供服務的時候覺得很應該，會很自覺地去執行公司的規定。這從一個側面反映出了企業文化對人的行為也就是執行力的影響。要強化一個企業的執行力，必須從制度的制定者到制度本身都進行加強，還要充分考慮到環境對執行者意識、心態的影響，最終還要對執行者進行正確的引導，才能使一個規定得以順利地貫徹執行。靠制度約束可以讓執行者做到60分，你也說不出什么來，但，如果注重了執行力的強化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。
