【聊點職場事兒】
跟前同事小敏見面，得知他們最近換了新的總經(jīng)理。我說：“新官上任三把火，看來你們要重新適應(yīng)工作規(guī)則啊。”小敏發(fā)愁地說：“可不是，太不適應(yīng)了。還是原來的總經(jīng)理好，現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)動不動就要我們寫解決方案，真是費腦子。”
小敏說的不錯，原來的總經(jīng)理向來親力親為，連5萬元的定標(biāo)會都得他親自拍板，這對于年銷售額300億的企業(yè)來說，是不是不可思議？所以，原來的老總堪稱模范，時間最寶貴。
而新老板卻不是這種風(fēng)格，哪些事他負(fù)責(zé)，哪些事分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，規(guī)章制度定的很明確，他的時間主要用在對外維護(hù)關(guān)系、對內(nèi)檢查項目這些事上。而找他決策的問題都要帶著解決方案去，這下愁壞了小敏這樣習(xí)慣了直接找領(lǐng)導(dǎo)要答案的員工。
兩類總經(jīng)理，一類管的多，一類管的少，哪類領(lǐng)導(dǎo)好？如果你是管理者，你是給答案的人還是要答案的人呢？今天我們就來探討下這個問題。
對于普通員工來說，時間管理就是在有限的時間內(nèi)做更多的事，管理的內(nèi)容包括改進(jìn)自我認(rèn)知、提升自制力和自我評估等，是基于員工個人的角度。
而對于管理者來說，他的工作時間被4項內(nèi)容占領(lǐng)：
這四類時間里哪一類是重要的？當(dāng)然老板和組織的更重要。
要讓老板對自己的能力有信心，老板的任務(wù)要搶著干。
要建立與企業(yè)其他部門的協(xié)作關(guān)系，組織的任務(wù)要幫著干。
而且他們指派的任務(wù)還有懲罰在背后撐腰，是不得不完成的工作。
但是時間總歸有限，而管理者只有在自己可支配的時間里才能做有意義和有創(chuàng)新的工作，那么只能縮減下屬占用的時間。
可是現(xiàn)實卻沒有這么理想，很多下屬喜歡占用領(lǐng)導(dǎo)的時間，擠在領(lǐng)導(dǎo)辦公室門口排隊，坐進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)辦公室遲遲不愿走，把本來應(yīng)該他們做的事情讓領(lǐng)導(dǎo)來決定，換句話說，他們并不是要一個問題解決方案，而是要一個問題解決者。
打個比方，下屬的這種做法，就好比把自己背上的猴子給了管理者，而管理者每天要從下屬那里不知要接收多少個猴子，不要說在公司里喂不完它們，有時還要塞進(jìn)猴子籠（公文包）帶回家喂。
美國管理專家威廉·安肯三世在《別讓猴子跳回背上》這本書里提出了“猴子理論”。什么是猴子？就是雙方談話結(jié)束后的下一個行動步驟。猴子不是問題、項目、計劃或機(jī)會，猴子只是解決問題、進(jìn)行項目計劃或是投入機(jī)會的下一個行動步驟、下一個措施。
簡單地說，猴子就是用來比喻我們經(jīng)常說的“任務(wù)”。
下屬占用的時間，由猴子成功地從下屬背上跳到主管背上那一刻開始，除非猴子能回到照顧喂養(yǎng)它的正確的飼養(yǎng)人身上，否則下屬將永遠(yuǎn)占用你的時間，你的自由支配時間被吞噬，你還要花時間服務(wù)好老板和組織，你就變成了最可憐的“夾心餅干”。
下屬總是把工作的希望寄托于你，那么你就必須花時間做他們所想、所計劃的事情，并為他們答疑解惑。
這些猴子在你的背上東竄西竄讓你不得安寧，你有沒有分析過它們是怎么爬上來呢？
1、被下屬用“我們”和“領(lǐng)導(dǎo)”所綁架
作為管理者，你有沒有經(jīng)歷過這樣的場景。
你正在辦公室處理老板交代的工作，下屬急匆匆地跑進(jìn)來對你說：“我們出問題了。”
然后你趕緊問：“出了什么事兒？”
接著下屬把來龍去脈講了二十分鐘，你越聽越頭大，其實也算不了什么大事兒。你看著下屬急切的眼神，對他說：“我現(xiàn)在有事在忙，你的這個事情我想一想再告訴你。”
然后下屬就可以名正言順地等待你的指令，順利的讓猴子爬上了你的背。
不僅如此，如果你當(dāng)天下班還沒給他指令，也許他還會再找你并問道：“領(lǐng)導(dǎo)，那件事你想的怎么樣了？”或者“我們什么時候采取行動？”
他不僅把猴子讓你去養(yǎng)了，還成了監(jiān)督員的角色，而實際上這個角色應(yīng)該是你。
用“我們”開頭，輕而易舉地讓你進(jìn)入思考模式，認(rèn)為這是大家共同的問題。
用“領(lǐng)導(dǎo)”進(jìn)行詢問，看似是尊重，卻將“解決的人”和“監(jiān)督的人”本末倒置。
這樣的下屬是不是很厲害？成功地把管理者帶進(jìn)了溝。
2、違背“洛伯定理”，你是壟斷型的管理者
去年有一部綜藝節(jié)目《中餐廳》第三季，里面的boss黃曉明就是溫柔壟斷型的領(lǐng)導(dǎo)。
他曾經(jīng)參加過該節(jié)目的前兩季，所以他覺得對于在外國開一家中餐廳會遇到的采購、客源、菜單等問題，他會比其他人更清楚。
于是，他參與定餐單而不是由林大廚決定，他參與采購與支出，而不是由財務(wù)大臣秦海璐決定。所以，他每天都很忙，盡管他非常尊重每個人的意見，但他卻不停地把別人的猴子抓到自己背上來。
他的內(nèi)心可能有兩種感覺：一種是讓大家看到他不是逃避問題的人，他具備一個出色的領(lǐng)導(dǎo)所具備的品質(zhì)：有創(chuàng)意、有熱情、領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)。
另一種是悲天憫人的態(tài)度，他覺得可以讓其他人看到他是如何被稱贊為“解決問題的高手”，這是他工作上的“紅利”。
因此，如果你也是這種類型的領(lǐng)導(dǎo)，凡事都要自己說了算，不給下屬自己支配工作的權(quán)利和機(jī)會，那么員工很愿意成為你指揮棒下的小綿羊，更不會積極主動想辦法應(yīng)對，那么你就違背了管理學(xué)上的一條法則：洛伯定理。
洛伯定理強(qiáng)調(diào)管理者要善于授權(quán)，讓員工自己支配工作，成為工作的主人。
如果你不敢于給下屬放權(quán)，那么你背上的猴子就會越來越多。
3、你沒有讓“不服從”發(fā)揮它的意義
此刻，你有老板吩咐下來的工作要做，也有下屬給你的工作要做，可是你卻沒有那么多的時間完成這兩組任務(wù)。
不妨這么想，你對下屬承諾的事情如果沒有達(dá)成，那就是“延遲”。如果老板希望你做的事情你沒有做到，后果就是“不服從”。
那么你肯定會選擇“延遲”，也不會選擇“不服從”。
當(dāng)你去確保服從老板的時候，你忘了應(yīng)該讓下屬也服從你。而你做的，只是延遲了他們。
你延遲的越多，往上攀升的猴子就被拖延的越久，而下屬還會認(rèn)為你在使用逃避策略，讓他們的問題都石沉大海不予解決。
“不服從”是管理者與下屬關(guān)系中一個非常重要的因素，也許你會覺得我們是共事者，我們是同事，強(qiáng)調(diào)地位差異顯得太沒品位。但是如果你拒絕面對現(xiàn)實，那么你活該接受現(xiàn)實的懲罰。
美國管理專家安肯創(chuàng)造了“安肯自由量表”，說明的是相對于管理者，下屬可運用的5個任務(wù)層級：
（5）獨立行動，例行性報告（最高層級）
（4）行動，但需立即請示（意味著報告頻率超過例行程度）
（3）提出建議，按照裁斷的結(jié)果行動
（2）請示要做什么
（1）等待指示
管理者要想提高時間效率，就要讓下屬的猴子老實地呆在他們自己身上，而且要教給（1）和（2）類型的下屬喂養(yǎng)好猴子，那么管理者才能從下屬的時間里解脫出來。
美國心理學(xué)家斯金納說，任何你所鼓勵的行為，都會受到強(qiáng)化。
而這個強(qiáng)化的過程正是在培養(yǎng)下屬自力更生的能力，自力更生是每個人經(jīng)過自制、耐性與堅持，才能獲得的后天特質(zhì)。
所以，管理者的時間管理的根本，就是對下屬的管理。選擇“猴子理論”三大規(guī)則，讓你擁有更多可自由支配的時間。
規(guī)則一、確保你的猴子不會被活活餓死
簡單地說，作為管理者，你不要主動給下屬制造多余的任務(wù)，會引起下屬的反感。而且任務(wù)會流產(chǎn)，你也不得安生。
美國歌手博比·伯恩斯曾說，愿上帝給予我們天賦，讓我們能用別人的角度來看自己。
場景一：小何被集團(tuán)任命為分公司總經(jīng)理快兩年了，他年輕有為，聰明睿智，帶領(lǐng)分公司做出了不少業(yè)績。小何每天都忙得不可開交，恨不得以公司為家，這種勤奮程度本該得到員工的贊揚，可集團(tuán)人力資源部在調(diào)研他的考核結(jié)果時，卻發(fā)現(xiàn)很多下屬都給他打了低分。
這是怎么回事呢？
HR在了解情況后得知，員工都在吐槽小何的一項工作習(xí)慣。
不管哪位下屬見到他，他總能提出一些問題，比如，他在走廊上遇到安全部長，他就會說；“第三車間的安全問題你什么時候解決？”
然后，他可能走進(jìn)財務(wù)部，恰巧見到人事部長，他就會說：“我看到下個月有幾名員工要退休了，退休后崗位人員的補(bǔ)充問題你什么時候和我探討一下？”
小何就是這樣，把他能想到的問題一會兒分配給甲，一會兒分配給乙。雖然下屬會說：“何總，您說的這個問題我正在進(jìn)行，不用擔(dān)心。”但仍舊日復(fù)一日有問題扔出來，每個人都能收到很多任務(wù)。有些任務(wù)還沒來得及做，就已經(jīng)被最新的任務(wù)覆蓋了。
時間長了，大家都不想見到他，而他提出的問題也沒有得到全部解決。
有些特別認(rèn)真的下屬會拿著一摞解決方案去找他匯報，小何的辦公室門口經(jīng)常十分擁堵，他的時間都被下屬占領(lǐng)了，而這些麻煩本就是他自己創(chuàng)造的。
在這種情形之下，小何該如何做來改善局面呢？
1、分類
讓每位下屬整理一份任務(wù)清單來找他，他將那些本來不需要的問題刪除掉，聽取下屬的意見，保留那些亟待解決的任務(wù)，并且確認(rèn)解決日期。
2、確定優(yōu)先次序
小何需要把安排給每位下屬的任務(wù)列出優(yōu)先級，哪些是今天要解決的，哪些是可以兩天后解決的，這樣他才能提前規(guī)劃自己可支配的時間。
3、理清迫切程度
對任務(wù)的迫切程度會決定小何和下屬見面的次數(shù)與頻率。如果迫切程度很高，就增加見面頻率、縮短討論時間，這么做自然也是提高小何時間效率的好辦法。
規(guī)則二、喂養(yǎng)猴子的責(zé)任必須落在下屬身上
管理學(xué)中有一條法則叫赫勒法則：人人都有惰性，需要監(jiān)督才有做事的激情和動力。
所以，很多管理者就會認(rèn)為，安排給下屬的工作必須有后續(xù)追蹤。但是，管理者更要清楚的是，你要追蹤的下屬到底是誰？
場景二：小何某日經(jīng)過庫房，看到一箱貨放在門口，旁邊的工人在忙著搬其他貨。小何想起來這箱貨在他三天前經(jīng)過庫房的時候就在，而三天了，貨還沒有發(fā)出去。
小何把工人叫過來一頓批評，讓他們抓緊時間把貨發(fā)出去，以免遭到客戶的投訴。
第二天，記憶力尤其好的小何仍然記得那箱貨的事情，他正準(zhǔn)備去庫房再看一眼的時候，秘書通知他開會。于是那箱貨到底發(fā)沒發(fā)出去成了小何的心病。
面對這種情形，如果作為專業(yè)管理者，小何還可以這樣處理。
《卓有成效的組織》里曾講到，組織實務(wù)上的基本原則便是，資深管理者不該在未告知直屬下屬之前，便繞過下屬直接對后者的下屬宣布指示，除非十分緊急。
小何找到了負(fù)責(zé)督導(dǎo)發(fā)貨的負(fù)責(zé)人阿想的電話，問他：“關(guān)于貨物運送及庫房管理的安排什么時間可以報給我？”阿想說：“一周之后。”小何說：“改在明天上午十點鐘來匯報吧。”
阿想掛了電話后十分納悶，他到庫房去看是不是哪里不對，然后工人告訴他小何來過。阿想看到了那箱擱置在旁的貨物，趕緊安排人發(fā)貨，又召集他的下屬把庫房好好檢查了一遍，連夜趕工，完成了那份明天上午十點鐘要匯報的文件。
第二天，阿想找小何做匯報，小何與他進(jìn)行了探討之后，到庫房進(jìn)行檢查。出乎他的意料，庫房完全改觀，地板很干凈，箱子全部運走，輸送臺也整齊地擺好。這才是應(yīng)該出現(xiàn)的結(jié)果。
管理者進(jìn)行后續(xù)追蹤是沒錯的，但是要思考，追蹤的人是否正確呢？如果處理相反，管理者的時間就會在無聲無息中蒸發(fā)。
規(guī)則三、避免遭到誤解
《別讓猴子跳回背上》指出，與下屬的溝通不要用紙、電子郵件，他們無法傳遞或創(chuàng)造彼此之間的了解。對話是唯一能夠增進(jìn)雙方了解的工具。
場景三：小何接到下屬阿梅的電話：“何總，我們遇到問題了”。
還記得前面我們說過的“我們”的問題嗎？
小何這時應(yīng)該說的是：“阿梅，我們沒有出任何問題，你要先搞清楚，看看這是誰的問題。如果是你的問題，我很樂意協(xié)助你處理，請你把事情的原委寫成書面報告給我。”
如此，小何沒有接受阿梅的猴子，而是讓猴子繼續(xù)呆在她的背上。
小何很快收到了阿梅的郵件。第二天，阿梅來到小何的辦公室，她說：“領(lǐng)導(dǎo)，報告我發(fā)你郵件了，你是怎么決定的？”
此刻，阿梅再一次把猴子拋向了小何。小何要怎么做呢？
他說：“你把報告拿過來，給我讀一下，我們來探討。”
于是在接下來的15分鐘里，小何和阿梅獲得了真正的溝通，而不是小何一個人花5分鐘讀那封郵件。
阿梅以為讀完報告就代表著探討即將結(jié)束的時候，小何卻說：“我們利用一個小時找到解決方案。”
口干舌燥的阿梅卻說：“我相信30分鐘我們就能搞定。”
這意味著阿梅想要在半小時內(nèi)離開小何的辦公室，她就會展現(xiàn)出無比的創(chuàng)意、想象力、動力與熱忱，找出解決方案，得到他的同意。
即時對話，能夠避免遭到誤解，讓上司與下屬的溝通更高效，能夠讓猴子老實地呆在員工的背上，同時激發(fā)了員工工作的主動性，也確保了上司的時間效率，是管理者在工作中可以使用的方法。
作為管理者，你是不是也會經(jīng)常發(fā)問：“為什么領(lǐng)導(dǎo)沒時間，下屬沒事做？”
這似乎是一個管理上的難題。作為領(lǐng)導(dǎo)，與其什么事情都自己做，越做越多，不如運用安肯的猴子管理制度，將工作指派給下屬，而你一定要記得，千萬不要自不量力，抓了很多你無法處理的猴子在手上。
讓猴子跟著你的下屬，而你要做的，是利用可支配的時間去創(chuàng)造更大的價值。
