為什么很多企業(yè)都平衡不了長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益之間的關(guān)系？
當(dāng)企業(yè)的核心團隊，不得不把更多的時間放在中層和基層的業(yè)務(wù)上時，企業(yè)的組織管理一定是混亂、低效的。
如何讓企業(yè)各個層級各司其職，如何讓組織內(nèi)部充滿活力，如何讓流程與管理發(fā)揮正向的作用？作為企業(yè)的核心管理者，能否用卓越的領(lǐng)導(dǎo)力建立起一支對上有責(zé)任、對下有管理的鐵軍團隊至關(guān)重要。
2018年6月29日-7月1日，黑馬高管營4期的學(xué)員們迎來了自己的結(jié)業(yè)模塊。5位導(dǎo)師分別從組織創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)者格局、文化建設(shè)、人才培育與組織管理等不同維度，為學(xué)員送上了3天滿載干貨的，鐵軍團隊與高管領(lǐng)導(dǎo)力打造的精彩課程。
（黑馬高管營4期結(jié)業(yè)合影）
創(chuàng)新理論研究與實戰(zhàn)專家 王宇松
1、如今企業(yè)中層與創(chuàng)始人之間的信任和追隨性越來越差，因此要求我們建立一個長期性、知識性、學(xué)習(xí)性的組織，不斷進行內(nèi)部的再造、再升級。
2、如果你不打算跟別人拼價格，那就一定要把你的產(chǎn)品差異化表達(dá)出來。同樣，當(dāng)新商業(yè)出現(xiàn)的時候，你的思維、模式、技術(shù)、組織管理、文化是否有創(chuàng)新？如果沒有，早晚都會陷入同質(zhì)化的競爭。
3、組織創(chuàng)新的最終目的是為了釋放生產(chǎn)力，前提是企業(yè)要先具備足夠的生產(chǎn)力。通過成本和收益的變化，來判斷創(chuàng)新目的是否達(dá)成。
沸點資本創(chuàng)始合伙人 姚亞平
1、春江水暖鴨先知。感覺不到水溫的變化，是無法做出相應(yīng)的反應(yīng)的。同樣作為高管，如果對產(chǎn)業(yè)、行業(yè)的趨勢沒有理解，你所有的努力就很難改變現(xiàn)狀。
2、企業(yè)的價值體現(xiàn)在，要么創(chuàng)造更多的資源給大家分配，要么在存量里掠奪更多的資源給自己。你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)的出發(fā)點是什么？
3、對于高管來說，如果股權(quán)是你正在出售的商品，你至少要知道這個商品值多少錢，想要賣給誰吧。現(xiàn)在的你真的知道么？
美味不用等COO 夏小虎
1、企業(yè)為什么要做文化？與人力和物力能直接影響和作用于經(jīng)營業(yè)績不同，企業(yè)文化的作用機制是“迂回式”的，即通過影響企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營方式、制度、管理方式選擇和員工工作習(xí)慣等來影響業(yè)績。
2、企業(yè)文化就是企業(yè)里做人、做事、做事業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)行為所展現(xiàn)的魅力。而企業(yè)文化之于企業(yè)制度就好比社會道德之于法律制度，在提升企業(yè)管理水平中互為補充。
3、建設(shè)企業(yè)文化的3大階段：a、從價值觀導(dǎo)入的內(nèi)化于心；b、從文化制度演變的固化于制；c、從文化動力產(chǎn)生的外化于行。
58到家首席人才官 段冬
1、一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)帶頭人，具備3大要素：a、只爭第一，不做老二，永遠(yuǎn)要把事情做到最好；b、勇于承擔(dān)，不會因為職責(zé)的分工不同，就不去講、不去做；c、有格局，對事物精益求精。
2、企業(yè)在進行內(nèi)部推薦人才的時候要注意一個基本規(guī)律：A類人才會推薦A類人才，B類人才會推薦C類人才。因為優(yōu)秀的人只愿意跟優(yōu)秀的人去工作，而普通人一般會喜歡對自己有認(rèn)同感的人。
3、企業(yè)組織問題最典型的5個特征：a、“我們企業(yè)一直是這樣做的”，說明缺乏改變的動因；b、“我以為你知道呢”，說明企業(yè)缺乏溝通；c、“大家都在忙”，說明工作缺乏重點；d、“這個不歸我管”，說明員工沒有責(zé)任感；e、“對我有什么好處”，說明缺乏激勵和目標(biāo)。
華夏基石業(yè)務(wù)副總裁 夏驚鳴
1、一個管理理論的對與錯，主要看它是否能夠服務(wù)增長，是否能夠激發(fā)奮斗。增長是企業(yè)經(jīng)營最本質(zhì)的目的，而奮斗是企業(yè)組織成長的核心。
2、企業(yè)文化只有用了，才會有用。把掛在墻上的文化，拿到日常的經(jīng)營中去運用，去作為判斷事物、界定責(zé)任、賞罰獎懲的標(biāo)準(zhǔn)，讓員工去感受，文化才能推行下去。
3、有的時候我們太過于相信管理理論，但在實踐當(dāng)中卻是鼓勵了不該鼓勵的人，該處理的人反而沒有處理。績效評價最重要的是區(qū)分，區(qū)分哪些人才是敢于挑戰(zhàn)、愛琢磨、動腦筋，能夠把山頭攻下來的人。
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對于黑馬高管營4期的所有學(xué)員，在結(jié)業(yè)之際不僅收獲了豐富的干貨，還迎來了一個久違且難忘的學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)——結(jié)業(yè)考試。
（黑馬高管營4期結(jié)業(yè)考試試卷）
雖然管理沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但對于16位導(dǎo)師、56小時授課精華的及時總結(jié)與復(fù)盤，能夠幫助學(xué)員更好地把課堂上的知識用在自己的企業(yè)里，因為只有實踐才是檢驗學(xué)習(xí)效果的最佳途徑。
（學(xué)員在考試中奮筆疾書）
在結(jié)業(yè)典禮中，每個小組都派出一位學(xué)員作為結(jié)業(yè)答辯代表登臺演講。針對各自在高管營的學(xué)習(xí)生活中，最有啟發(fā)或感悟的一點與大家分享。
正如來自亞太機器人的林芝同學(xué)，真誠地總結(jié)了自己來到高管營后的4點變化：
“我發(fā)現(xiàn)在高管營，我有了很多的改變。第一，是對我的觀念做了一個更新。觀念和我們每個人的出身環(huán)境、成長環(huán)境、學(xué)習(xí)環(huán)境有很重要的關(guān)聯(lián)。我們常常會形成一些既有觀念，而有些觀念往往不自然地在阻礙我們在工作上的判斷。而當(dāng)我對高管這個觀念更新之后，我發(fā)現(xiàn)我思考的格局、工作的效率都不一樣了。這種收獲不僅僅是某個知識點或者工具，而是認(rèn)知層面的整體提升。
第二，是我個人的思維邏輯發(fā)生了變化。以往面對企業(yè)里的很多事情，我會覺得這是老板的事兒，跟我沒有太大關(guān)系，責(zé)任也是老板的。有時候覺得事情難解決，是因為自己并沒有進入角色，習(xí)慣性地把問題推給老板。這樣一來，工作效率和團隊管理的效果真的會大打折扣。而現(xiàn)在我會對自己在企業(yè)中的角色有更清楚的認(rèn)知，學(xué)會了承擔(dān)更多的責(zé)任。
第三，是一種判斷能力。以往在老板開戰(zhàn)略會議的時候，我都處于一種“執(zhí)行者”的態(tài)度，等著別人商量出結(jié)果，我來執(zhí)行就好了。但就在上周四，我突然發(fā)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略會議是由我主導(dǎo)的，而且發(fā)現(xiàn)了一些戰(zhàn)略上的小錯誤，大家商量出一個更好的方向。這給了我很大的警醒，讓我知道自己其實可以做更多的事情，釋放更大的能量。
第四，是一個靈感。對于高管的學(xué)習(xí)，一定是一種持續(xù)性的學(xué)習(xí)。這樣才能讓我們把學(xué)到的東西不斷地輸入到各自的企業(yè)當(dāng)中，不斷地激勵員工。因此非常希望黑馬能夠多組織我們這些老學(xué)員進行復(fù)訓(xùn)，持續(xù)營造這種學(xué)習(xí)的氛圍和環(huán)境，幫助我們持續(xù)成長。”
是的，高管的成長過程不是一本書、一堂課就能達(dá)成的，應(yīng)當(dāng)是一種在學(xué)習(xí)中啟發(fā)、在工作中實踐的過程。作為黑馬高管營的初衷，我們也希望能夠幫助更多的企業(yè)核心團隊能夠與創(chuàng)始人同頻，共同成為企業(yè)的強大支柱。
在之后的頒獎環(huán)節(jié)，我們先后為優(yōu)秀的學(xué)習(xí)小組與個人送上了獎勵與榮譽，鼓勵大家保持這樣的奮斗狀態(tài)，繼續(xù)為企業(yè)與團隊賦能。
（優(yōu)秀學(xué)習(xí)小組：四海一家戰(zhàn)隊合影）
（優(yōu)秀學(xué)員合影）
（明星學(xué)員合影）
（最佳學(xué)員）
對于這34家企業(yè)的64位學(xué)員來說，黑馬高管營只是他們征途的開始，距離成為真正的事業(yè)合伙人還需要經(jīng)受很多歷練和學(xué)習(xí)。希望他們從此繼續(xù)互幫互助、并肩前行，引領(lǐng)各自企業(yè)追尋更高、更快的成長。
