當今人才,特別是中高級管理人才已經越來越成為企業搶購的對象。在不少企業看來，唯有高薪才能留住或者吸引更多的人才，這種思維方式使得在人才資源稀缺的商業環境下的人才市場價格也被一路炒高，當然這是社會進步的象征。但許多企業開出的價碼不低，但引不來或留不住所需要的人才，甚至高薪招來的人才不久又背叛了自己。種種疑惑又回到一個老問題：企業應該如何行使激勵？
激勵不一定花大錢
美國國際管理技術公司的著名培訓師彭海利日前在給安徽兩家中外合資企業高層管理人員授課時出了這樣一道題，請學員按照激勵因素的重要性排列出一個單子，就在許多人將高薪排在第一位、參與感放在最后一位時，彭海利公布了一份來自企業員工的調查結果：排在第一位的是承認工作成就，參與感為第二，高薪則排在了第五位。“激勵并不一定是花大錢的。”盡管彭海利的結論使在場的高層經理人員滿頭霧水，但我們的確能夠為那種“花大錢”的做法找到不少反對的理由：
其一，人才成本決定產品單位成本。一個產品的價值由C+V+M構成，其中V代表員工的工資即人才成本，這類成本是一次性轉移到新產品上去的，顯然，人才成本即企業員工的工資越高，分攤在單位產品的成本就越大，從而在同類產品中的市場價格就越高。在如今價格競爭依然十分激烈的情況下，企業的產品市場銷售勢必由此受到影響。而一旦出現這種事實，就會反過來阻滯和延緩企業的正常資金流動，增大了人才的風險成本，即企業若無力或按時兌現工資時候，很容易出現人才的背叛。
其二，邊際效益遞減作用。現代企業報酬已經超越了工業文明時期“出多少力，給多少錢”的計件工資式的分配內涵。因為對于人才而言，工作績效主要取決于對企業的忠誠度，事實證明，再多的報酬并不一定買到人才的忠誠和對事業有所成就的渴求。相反，對人才以過多的報酬競爭將產生負面效果，就像某些職業體育給人們的警示：在一定時期內，給某些運動員給付成倍增加的薪水并不會提高競技水平。這也符合邊際收益遞減法則。報酬提高到一定程度就失去其作為激勵因素的價值。
其三，人才創新能力的弱化。心理學認為，低工資或適宜的工資水平有利于人們去繼續爭取更高的報酬和晉升，從而激發人的創造欲望，相反高薪容易形成享受者對企業的過分依賴和優越感，進而沖淡人才的創造本能。這也許就是經濟學家熊彼特為什么提出發達國家企業將在“創造中死亡”和摩托羅拉、IBM公司在他們同行中所支付的薪酬不是最高但卻吸引了他們所需要的優秀人才的另一種解釋吧。
據此管理專家建議，在制定薪酬政策時，企業應主要從三個方面來考慮，即薪酬的對外競爭性，薪酬對內公平性及公司本身的支付能力。
用福利“軟手銬”套住人才
在中國，企業要與人才建立起“長遠契約關系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施。中國是一個重關系的社會，再加上過去半個世紀國有企業體制在中國員工心中養成了一種慣性思維，即員工比較看重企業給予的福利。薪金一般被看成企業對人才勞動的補償，而福利則表示企業對人才的重視。如果企業能很好地運用其福利手段，在建立“長遠契約關系”上可能達到事半功倍的效果。
在惠悅公司2000年薪酬福利報告中，中國合資企業中的福利項目達20項之多，幾乎包含了員工的吃住行、生老病死等方方面面。當然，過多的福利不一定能夠起到很好的效果，反而會加重員工對企業的依賴程度。如何有效地管理福利便成為企業關注的焦點。
中國合資企業的20項福利中，50%的企業在實施的占10項。排在第一的出差計劃所有企業都在實施，其后依次是培訓計劃（98.8%）、醫療福利（97.6%）、退休福利（94%）、固定獎金（94%）、失業保險（94%）、超時工作政策（90.5%）、工傷保險（71.4%）、非固定獎金（63.1%）、和政府住房基金（52.4%）。
由此可見，培訓在中國企業中受到非常的重視。這一方面反映了知識經濟時代知識的更新日益受到企業的關注，另一方面也說明中國員工對自我發展的重視和對自我提升的渴求。
要想福利有效，首先必須讓你的福利項目很好地滿足人才的需求。在美國，領先的公司如甲骨文（Oracle）、波音（Boeing）和萬豪（Marriott）,利用內聯網和自助呼叫中心讓員工自己管理和選擇自己的福利方案。這一方面可以大大減少企業為員工設計福利方案的繁雜任務，另一方面可以讓員工自己選擇更個性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強員工忠誠。其次福利要有彈性。在上海的貝爾公司，他們的福利政策，始終隨著人才市場及員工需要變化在改變。公司員工平均年齡28歲，正值成家立業之年，購房置業是他們生活中首要考慮的問題，上海貝爾推出了無息購房貸款，給員工在房價高漲之下的購房助一臂之力。而且員工工作滿規定年限，此項貸款還可以減半償還。再次，做薪酬福利的方式也在不斷創新，除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”。其中包括，健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游，員工可以根據擁有的額度自由選擇。
給予人才認同感
德國著名管理學家赫爾茨伯格通過發給工人調查問卷表格得出結果，提出了“動力保健”理論。他認為，在工作中有兩類激勵因素。第一類因素是與激勵有關的因素，它們是成就、贊譽、工作本身、責任、進步和成長。這些因素積極地激勵著員工去工作和生產。但是，第二種被稱為“保健因素”更是必不可少。這些因素從本質上與激勵是毫無關系的。但是，如果缺少這些因素將會造成員工的不滿。這些因素是管理、公司政策、與管理人員的關系、薪水、工作條件、地位、安全和個人生活。據此他認為，薪酬，是吸引人才的一個重要因素，但決定員工最后選擇的往往是企業整體的環境，即人才對企業的認同感。在一些企業，他們的薪酬政策是給最優秀的人才支付最有競爭力的薪酬，他們認為他們的人才是最優秀的，薪酬當然是最好的。但在另外一些企業里，他們可以支付很高的薪酬，但是它們在薪酬支付上不占先，卻同樣可以吸引到最優秀的員工，企業的文化、企業的名氣、員工在企業的發展機會、企業經營業績，這些使員工并不會因為企業的薪酬不是最高而不加入這個企業。
如何增強員工對企業的認同感？國際著名管理顧問尼爾森（Ｂｏｂ Ｎｅｌｓｏｎ）提供了五個不須任何花費的方法：
一、有趣及重要的工作：每個人至少要對其工作的一部分有高度興趣。對員工而言，有些工作真的很無聊，管理者可以在這些工作中，加入一些可以激勵員工的工作，此外，讓員工離開固定的工作一陣子，也許會提高其創造力與生產力。
二、讓資訊、溝通及回饋管道暢通無阻：員工總是渴望了解如何從事他們的工作及公司營運狀況，管理者可以告訴員工公司利益來源及支出動向為開端，確定公司提供許多溝通管道讓員工得到資訊，并鼓勵員工問問題及分享資訊。
三、參與決策及歸屬感:讓員工參與對他們有利害關系事情的決策，這種做法表示對他們的尊重及處理事情的務實態度，當事人（員工）往往最了解問題的狀況、如何改進的方式，以及顧客心中的想法；當員工有參與感時，對工作的責任感便會增加，也較能輕易接受新的方式及改變。
四、獨立、自主及有彈性：大部分的員工，尤其是有經驗及工作業績杰出的員工，非常重視有私人的工作空間，所有員工也希望在工作上有彈性，如果能提供這些條件給員工，會相對增加員工達到工作目標的可能性，同時也會為工作注入新的理念及活力。
五、增加學習、成長及負責的機會：管理者對員工的工作表現給予肯定，員工都會心存感激。員工的成長來自工作上的發展，工作也會為員工帶來新的學習、吸收新技巧的機會，對多數員工來說，得到新的機會學習與成長，是上司最好的激勵方式。尼爾森認為，為順應未來趨勢，企業經營者應立即根據企業自身的條件、目標與需求，發展出一套低成本的肯定員工計劃，他的看法是，員工在完成一項杰出的工作后，最需要的往往是來自上司的感謝，而非只是調薪。
