改變?nèi)祟惿畹?span lang="EN-US">18條法則
一、80/20法則
20％的人口擁有80％的財富，80％的收入來自20％的商品，80％的利潤來自20％的顧客。
二、馬太效應
凡是有的，還要給他，使他富足，但凡沒有的，連他所有的，也要奪去。
三、木桶定律
一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木板，而恰恰取決于桶壁傷最短的那塊木板。
四、墨菲定律
如果壞事情可能發(fā)生，不管這種可能性那么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。
五、怕金森定律
一個不稱職的官員，可能游三條出路：一是申請退職，把位子讓給能干的人；二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。
六、華盛頓合作定律
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
七、破窗效應
如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。
八、手表定律
只有一只手表，可以知道是幾點，擁有兩只或兩只以上的手表，卻無法確定是幾點。
九、鲇魚效應
一種動物如果沒有對手，就會變得死氣沉沉。同樣，一個人如果沒有對手，那他就會甘于平庸，養(yǎng)成惰性，最終導致碌碌無為。
十、皮格馬利翁效應
每一個孩子都可能成為非凡的天才，一個孩子能不能成為天才，取決
十一、彼得原理
在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇。
十二、路徑依賴
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，關(guān)行的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你輕易走不出去。
十三、蘑菇定律
初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。
十四、奧卡姆剃刀
“奧卡姆剃刀”是一種“反動的”哲學。人類文明的不斷發(fā)展，就是不斷為這個世界增添新的內(nèi)容，而“奧卡姆剃刀”卻不斷向我們的文明成果發(fā)出挑戰(zhàn)，指出許多東西實際上是有害無益的，而我們正在被這些自己制造的麻煩壓垮。
十五、光環(huán)效應
人們對人的某種品質(zhì)或特點有清晰的知覺，印象比較深刻、突出，這種強烈的知覺，就像月暈形式的光環(huán)一樣，向周圍彌漫、擴散，掩蓋了對這個人的其他品質(zhì)或特點的認識。
十六、羊群效應
羊群是一種很散亂的組織。平時，大家在一起盲目地左沖右撞；后來，一只頭羊發(fā)現(xiàn)了一片肥沃的綠草地，并在那里吃到了新鮮的青草，后來的羊群就一哄而上，你搶我奪，全然不顧旁邊虎視耽耽的狼，或者看不到遠處還有更好的青草。
十七、多米諾效應
不論是在政治、軍事還是商業(yè)領(lǐng)域中，如果不注意防微杜漸、堵塞漏洞，就可能產(chǎn)生一倒百倒的多米諾效應。
十八、蝴蝶效應
一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周后，可能在美國德克撒斯州引起一場龍卷風。
1、馬太效應
貧者越貧，富者越富
《圣經(jīng)》中有這樣一個故事：
一位主人將要遠行到國外去，臨走之前，將仆人們叫到一起，把財產(chǎn)委托他們保管。
主人根據(jù)每個人的才干，給了第一個仆人五個塔倫特（注：古羅馬貨幣單位），給第二個仆人兩個塔倫特，給第三個仆人一個塔倫特。
拿到五個塔倫特的仆人把它用于經(jīng)商，并且賺到了五個塔倫特。
同樣，拿到兩個塔倫特的仆人也賺到了兩個塔倫特。
但是拿到一個塔倫特的仆人卻把主人的錢埋到了土里。過了很長一段時間，主人回來與他們算帳。
拿到五個塔倫特的仆人，帶著另外五個塔倫來到主人面前，說：“主人，你交給我五個塔倫特，請看，我又賺了五個。”
“做得好！你是一個對很多事情充滿自信的人，我會讓你掌管更多的事情。現(xiàn)在就去享受你的土地吧!”同樣，拿到兩個塔倫特的仆人，帶著另外兩個塔倫特來了，他說：“主人，你交給我兩個塔倫特，請看，我又賺了兩個。”
主人說：“做得好！你是一個對一些事情充滿自信的人，我會讓你掌管很多事情。現(xiàn)在就去享受你的土地吧!”最后，拿到一個塔倫特的仆人來了，他說：“主人，我知道你想成為一個強人，收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地。我很害怕，于是把錢埋在了地下。看那里，那兒埋著你的錢。”
主人斥責他說：“又懶又缺德的人，你既然知道我想收獲沒有播種的土地，收割沒有撒種的土地，那么你就應該把錢存在銀行家那里，讓我回來時能連本帶利地還給我。”
然后他轉(zhuǎn)身對其他仆人說：“奪下他的一個塔倫特，交給那個賺了五個塔倫特的人。”
“可是他已經(jīng)擁有十個塔倫特了。”
“凡是有的，還要給他，使他富足；但凡沒有的，連他所有的，也要把他奪去。”
這個故事出于《新約•馬太福音》，它的寓意是貧者越貧，富者越富。
上世紀60年代，知名社會學家羅伯特•莫頓首次將“貧者越貧、富者越富”的現(xiàn)象歸納為“馬太效應”。
“馬太效應”無處不在，無時不有。
一個突出的現(xiàn)象是，在人類資源分配上，《馬太福音》所預言的“貧者越貧，富者越富”現(xiàn)象十分明顯：富人享有更多資源——金錢、榮譽以及地位，窮人卻變得一無所有。
日常生活中的例子也比比皆是：朋友多的人，會借助頻繁的交往結(jié)交更多的朋友，而缺少朋友的人則往往一直孤獨；名聲在外的人，會有更多拋頭露面的機會，因此更加出名；容貌漂亮的人，更引入注目，更有魅力，也更容易討人喜歡，因而他們的機會比一般人多，有時一些機會的大門甚至是專門為他們敞開的，比如當演員、模特；一個人受的教育越高，就越可能在高學歷的環(huán)境里工作和生活。
金錢方面也是如此：如果投資回報率相同，一個本錢比別人多十倍的人，收益也多十倍；股市里的大莊家可以興風作浪，而小額投資者往往血本無歸；資本雄厚的企業(yè)可以盡情使用各種營銷手段推廣自己的產(chǎn)品，而小企業(yè)只能在夾縫里生存。
可以說，無論是在生物演化、個人發(fā)展等領(lǐng)域，還是在國家、企業(yè)間的競爭中，“馬太效應”都普遍存在。
馬太效應的展現(xiàn)
贏家制定游戲規(guī)則
社會學家羅伯特•法蘭克教授對“馬太效應”揭示的現(xiàn)象進行了深入的研究。他認為，在“贏家通吃”的社會，游戲規(guī)則往往都是贏家所制定的。
微軟在互聯(lián)網(wǎng)時代的壟斷地位可以很好地說明這個問題。
從DOS到Windows系統(tǒng)，微軟一直掌握著個人電腦操作系統(tǒng)90％以上的市場份額，這為它積累了巨大的信譽。
絕大多數(shù)硬件、軟件開發(fā)商都不會另搞一套與微軟“不兼容”的產(chǎn)品或系統(tǒng)，因為那無異于自掘墳墓。換句話說，微軟可以不必考慮與別人兼容，而別人一定得考慮和微軟兼容。而影響力不大的產(chǎn)品，即使性能再優(yōu)秀，也享受不了這種待遇。
網(wǎng)絡增值的規(guī)律是規(guī)模越大，用戶越多，產(chǎn)品越具有標準性，所帶來的商業(yè)機會就越多，收益呈加速增長趨勢。
因此，標準化、規(guī)模化意味著社會成本的降低、經(jīng)濟效益的提高，這是網(wǎng)絡時代中所有廠商追求的一種目標。電子信息業(yè)因為行業(yè)較新，許多產(chǎn)品規(guī)格尚未標準化。誰能建立標準規(guī)格或者跟對了贏家的規(guī)格，誰就是“馬太效應”的獲利者。
因而，現(xiàn)在廠商之間的競爭，絕大部分是“規(guī)格戰(zhàn)”。
在市場上，如果一個企業(yè)有能力將自己的產(chǎn)品標準化，并成為市場的主流產(chǎn)品時，該產(chǎn)品的價值就越高，而且使用的人也越多。市場上主流產(chǎn)品的使用價值已大大越過它的物質(zhì)表現(xiàn)，在許多方面是生產(chǎn)這種產(chǎn)品的人想不到的，這樣，即使價格再高也有人愿意買。
在這里，價高少買、價低多買的需求規(guī)律對信息產(chǎn)品似乎也不起作用了。網(wǎng)絡經(jīng)濟條件下的新需求規(guī)律是：使用者越多，出價就越高，或者說是“邊際收益遞增”。
出了名，什么都好辦了
在當今社會，“成名”已經(jīng)是“成功”的最快捷方式。名聲在外的人，會有更多拋頭露面的機會，傳媒更愿意采訪、報道他，商家更愿意邀請他做廣告，他也會因此而更加出名。
成名可帶來多方面的成功，包括金錢、特權(quán)、榮譽、地位、影響力、人際關(guān)系等，而且只要行之有道，任何人都可以快速成名！
“現(xiàn)代成名學”創(chuàng)始人博斯丁一手創(chuàng)辦的“名聲訓練法”，自上個世紀90年代以來在歐美各國風行一時，許多國際舞臺上赫赫有名的大人物，都是援用這套方法而成名的。如美國政壇上聲望極高、被公認為歷史上最擅長“表演”的總統(tǒng)里根，還有躲過幾次世紀性丑聞、卻仍然安坐其位的克林頓等，都是最具代表性的成功案例。
“成名學”的核心論點是：在信息化時代，“名人”是“商品”，“名聲”可以帶來巨大的商業(yè)利益，而且可按照“名聲工廠”的標準化模式制造出來，并經(jīng)由媒體褒貶炒作，在旦夕間起落。如今這項產(chǎn)業(yè)已深入社會的各個領(lǐng)域，正深深地影響著我們的思維方式與生活方式。現(xiàn)代名人的名聲宛若一具“印鈔機”，瞬間就能帶來萬倍身價。
因此，你必須熟悉整個名聲產(chǎn)業(yè)的運作流程，各行業(yè)間環(huán)環(huán)相扣的互動關(guān)系，尤其須熟悉媒體的發(fā)稿程序、新聞取舍標準、誰有權(quán)力安排你上鏡頭接受采訪等。
借助媒體炒作的機會，你才有可能建立知名度，進一步吸引贊助者，運用更專業(yè)的名聲訓練法及更多的資源，將你推向更大的名聲市場，建立更大的知名度。
這時你就會發(fā)現(xiàn)，只要出了名，辦什么事情都會簡單得多。因此，個人的品牌和知名度是你走向成功的通行證。
成功是成功之母
常言道：失敗是成功之母。這句話有一定道理，但不是絕對的，它有一定的適用范圍，試想一下，如果你屢屢失敗，從未品嘗過成功的甜頭，你還有必勝的信心嗎？你還相信失敗是成功之母嗎？
成功有倍增效應，你越成功，你就會越自信，越自信就會使你越容易成功，從這種角度來說，成功是成功之母。
成功與失敗也有兩極分化的“馬太效應”，成功會使你越自信，越能成功；而失敗會使人越灰心喪氣，離成功越來越遠。
拿破侖一生曾打過100多次勝仗，勝利使他堅信自己會所向披靡，而且也使敵人聞風喪膽。
當然，提倡“成功是成功之母”并不反對人們從失敗中學習。
“失敗是成功之母”對于抗挫折能力強的成年人來說，可能是正確的，但對于心智尚未成熟、意志還很脆弱的中小學生來說，并不那么適用。
對中小學生而言，“成功是成功之母”可能更適合他們的發(fā)展。成功教育使人走向成功，失敗教育使人走向失敗。即使是天才，也需要成功的機會來塑造。
成功的教育像無影燈一樣，不會給學生心靈上投下陰影，反而會滿足他們自我實現(xiàn)的需要，產(chǎn)生良好的情緒體驗，成為不斷進取的加油站。
當一名學生取得成功后，因成功而釀造出的自信心，促使他取得更好的成績。隨著新成績的取得，心理因素再次得到優(yōu)化，從而形成了一個不斷發(fā)展的良性循環(huán)，讓他獲得不斷的成功。
通過體驗成功，學生將產(chǎn)生積極向上的心態(tài)，具有了更大的發(fā)展?jié)摿Γ瑫〉酶嗟某晒Α＿@就是“馬太效應”在教育領(lǐng)域的靈活運用。
2、鲇魚效應
老漁夫的秘密
很久以前，挪威人從深海捕撈的沙丁魚，總是還沒到達岸邊就已經(jīng)口吐白沫，漁民們想了無數(shù)的辦法，想讓沙丁魚活著上岸，但都失敗了。
然而，有一條漁船總能帶著活魚上岸，他們帶來的活魚自然比死魚的價格貴出好幾倍。
這是為什么呢？這條船又有什么秘密呢？
原來，他們在沙丁魚槽里放進了鲇魚。鲇魚是沙丁魚的天敵，當魚槽里同時放有沙丁魚和鲇魚時，鲇魚出于天性會不斷地追逐沙丁魚。在鲇魚的追逐下，沙丁魚拼命游動，激發(fā)了其內(nèi)部的活力，從而活了下來。
這就是“鲇魚效應”的由來，“鲇魚效應”的道理非常簡單，無非就是人們通過引入外界的競爭者來激活內(nèi)部的活力。
但就是這么一個簡單的道理，一開始在挪威和日本也僅有少數(shù)幾個老漁夫才能知道。
自從“鲇魚效應”的秘密被大家知道以后，已經(jīng)被用到生活的各個方面。
人天生是懶惰的
在我們的現(xiàn)實生活中，大多數(shù)人天生是懶惰的，都盡可能逃避工作；他們大部分沒有雄心壯志和負責精神，寧可期望別人來領(lǐng)導和指揮，就算有一部分人有著宏大的目標，也缺乏執(zhí)行的勇氣。
他們對組織的要求與目標漠不關(guān)心，只關(guān)心個人，其個人目標與組織目標相矛盾；他們?nèi)狈硇裕荒茏月桑菀资芩擞绊懀凰麄児ぷ鞯哪康脑谟跐M足基本的生理需要與安全需 要。只有少數(shù)人勤奮、有抱負、富有獻身精神，他們能自我激勵、自我約束。
人們之所以天生懶惰或者變得越來越懶惰，一方面是所處環(huán)境給他們帶來安逸的感覺，另一方面，人的懶惰也有著一種自我強化機制，由于每個人都追求安逸舒適的生活，貪圖享受在所難免。
此時，如果引入外來競爭者，打破安逸的生活，人們立刻就會警覺起來，懶惰的天性也會隨著環(huán)境的改變而受到節(jié)制。
人的潛能是無限的
柏拉圖曾指出：“人類具有天生的智慧，人類可以掌握的知識是無限的。”人類大約有90％～95％的潛能都沒有得到很好的利用和開發(fā)，我們每個人都有巨大的潛能等待發(fā)掘。
所謂“潛能”通常是指一個人身體、心理素質(zhì)等方面存在的發(fā)展可能性。根據(jù)人的生長規(guī)律，由于在生命成長的各個階段以及遺傳基因的不同，每個人都具有各種潛能。潛能開發(fā)的本質(zhì)是把你天生的智慧潛能循循誘導出來，激活你已擁有的知識和掌握新知識的能力。
人的潛能是十分巨大的，我們能做的比我們想到的要多得多。所以在自我發(fā)展方面，“你想什么，什么就是你”!加拿大病態(tài)心理學家漢斯•塞耶爾在《夢中的發(fā)現(xiàn)》一書里做出了一個十分驚人也極其迷人的估計：人的大腦所包容智力的能量，猶如原子核的物理能量一樣巨大。從理論上說，人的創(chuàng)造潛力是無限的，不可窮盡的。
被尊為“控制論之父”的維納認為，每一個人，即使是做出了輝煌成就的人，在他一生中所利用大腦的潛能也還不到百億分之一。他還認為，人腦原則上能儲存大量信息，每個人的大腦，能記憶世界上最大的圖書館儲存的全部信息。
因此，人的自我完善與道德超越是永遠沒有極限的，做事沒有終結(jié)，好事越多越好，貢獻越大越好。
那么，我們又該如何釋放自己的潛能呢？
要釋放人的潛能，就需要進行潛能激發(fā),讓人進入能量激活狀態(tài)。如果一個組織中所有成員的能量都處于激活狀態(tài)，那么它可以帶來核聚變效應。
潛能激發(fā)的前提是相信所有人都具有巨大的潛能，而且這些潛能還沒有被釋放出來。雖然人們可以通過自我激勵來開發(fā)潛能，但更可靠、更適用的方法是通過外因的激發(fā)帶來能量的釋放。因為自我激勵需要堅強的意志力，而外因的激活則是人的一種本能反應，而且它的激發(fā)本身帶有一種競技游戲的效果。
“鲇魚效應”是最經(jīng)典的潛能激發(fā)案例,所以一個組織中需要有幾條“鲇魚”,“鲇魚”本身未必有多大能量，但他可以給整個組織
3、多米諾效應
多米諾骨牌起源于中國
據(jù)中國《正字通》記載，宋宣宗二年（公元1120年），民間出現(xiàn)了一種名叫“骨牌”的游戲。這種骨牌游戲在宋高宗時傳入宮中，隨后迅速在全國盛行。當時的骨牌多由牙骨制成，所以骨牌又有“牙牌”之稱，民間則稱之為“牌九”。
1849年8月16日，一位意大利傳教士把這種骨牌帶回了米蘭。作為最珍貴的禮物，他把骨牌送給了他最美麗的女兒小多米諾。但傳教士怎么也想不到，正是這副骨牌，使他的名字— —多米諾，成為一種世界性體育運動的代稱。
不久，小多米諾就喜歡上了這副骨牌，因為她發(fā)現(xiàn)了骨牌的新玩法，她按點數(shù)的大小以相接的方式把骨牌連接起來。在玩骨牌游戲的時候，小多米諾發(fā)現(xiàn)它可以很好地鍛煉人的意志和耐力。
小多米諾的男友阿倫德是個性情浮躁的人，小多米諾就讓他把28張牌一張一張地豎起來。如果阿倫德不能在限定時間把28張牌碼完，或者碼完的牌倒下了，小多米諾就限制他一周不許參加舞會。經(jīng)過七七四十九天的磨練，阿倫德的性格變得剛毅堅強，做事也變得穩(wěn)健沉著。
傳教士多米諾為了讓更多的人玩上高雅的骨牌游戲，制作了大量的木制骨牌。不久，木制骨牌就迅速地在意大利及整個歐洲傳播，骨牌游戲成了歐洲人的一項高雅運動。后來，人們?yōu)榱烁兄x多米諾給他們帶來這么好的一項運動，就把這種骨牌游戲命名為“多米諾”。
到19世紀，多米諾已經(jīng)成為世界性的運動。在非奧運項目中，它是知名度最高、參加人數(shù)最多、擴展地域最廣的體育運動。
從那以后，“多米諾”成為一種國際性術(shù)語。不論是在政治、軍事還是商業(yè)領(lǐng)域中，只要產(chǎn)生一倒百倒的連鎖反應，人們就把它們稱為“多米諾效應”或“多米諾現(xiàn)象”。
世界巨頭們的轟然墜地
安然、安達信、環(huán)球電訊、世界通信、寶麗來、凱馬特、基爾希、菲亞特、施樂、維旺迪……
這是一份可怕的名單。沒有人知道這份名單還會延續(xù)多長。
安然公司，《財富》500強中名列第七，擁有近500億美元資產(chǎn)。所以當安然公司在2001 年12月3日申請破產(chǎn)保護時，它無疑成為美國有史以來最大的破產(chǎn)案。剛開始，人們根本預見不到這個大家伙的猝死會造成什么后果，媒體僅僅津津樂道于安然的難逃一死，然而，隨后在安然公司發(fā)現(xiàn)的財務漏洞卻引發(fā)了美國商業(yè)史上最大的一次多米諾效應。
12月12日，寶麗來(Polaroid)申請破產(chǎn)保護；1月22日，凱馬特(Kmart)申請破產(chǎn)保護；1月28日，環(huán)球電訊(GlobalCrossing)申請破產(chǎn)保護。而在德國，同樣彌漫著不樂觀的氣氛，因為在4月8日、5月8日、6月12日，德國最大私營傳媒公司基爾希集團(KirchGruppe)的四大支柱先后破產(chǎn)。
然而事情遠未結(jié)束，安然的財務問題牽出了其獨立審計師安達信。隨后，經(jīng)過了2002年上半年的風風雨雨，由于妨礙了司法公正，安達信終于在6月15日被休斯敦聯(lián)邦法院判為“死刑”。
2001年6月25日，世界通信(WorldCom)——安達信的另一個客戶——緊接著爆出了38億美元的財務漏洞。三天之后，施樂(Xerox)在其重新公布的近年收入報告中，承認虛報了14億美元的利潤。
除此之外，我們還看到了負債高達71億美元的維旺迪(Vivendi)的梅西埃狼狽離席，涉嫌財務欺詐的ImClone的瓦克塞爾倉皇被捕，負債66億美元的菲亞特(Fiat)的坎塔雷拉失意而去。
事實上，商業(yè)社會的運行規(guī)則并沒有改變，只是人們在一個個的光環(huán)下面都忘乎所以。商業(yè)社會并不需要重塑，需要重塑的只是我們一度失去的理智以及信心。
縱觀這些不可一世的商界巨頭，它們的倒下或即將倒下不外乎三種原因：過度擴張、策略失誤以及最惡劣的財務欺詐。
防微杜漸，亡羊補牢
不論是在政治、軍事，還是商業(yè)領(lǐng)域中，如果能做到防微杜漸、亡羊補牢，那么就算不能完全防止“多米諾效應”的發(fā)生，也可以把它的影響降到最低。
在中國古代，有這么一個故事：東漢和帝時，由于竇太后執(zhí)掌朝政大權(quán)，竇憲兄弟便依仗權(quán)力，為非作歹。官員中有的奉承拍馬，有的敢怒不敢言。只有一個叫丁鴻的官員，借著天上出現(xiàn)日蝕的機會，給皇帝上了份奏章，說：“日為君，月為臣，日蝕的出現(xiàn)，就好像是臣子在侵奪皇上的權(quán)力。現(xiàn)在竇氏兄弟權(quán)勢很大，如果皇上能親自處理朝政，把一切壞人壞事消滅在萌芽狀態(tài)，那么兇惡的禍源就可以除去，吉祥的事會接連而來。”
這就是“防微杜漸”的由來，它指在錯誤或壞事剛冒頭的時候，就加以制止，不任其發(fā)展。
對個人或組織來說，“防微杜漸”能讓人們及時堵塞漏洞，防止危機的發(fā)生。但大部分時候，人們想做到“防微杜漸”并不是一件容易的事。由于變化是漸進的，一年一年地，一月一月地，一日一日地，一時一時地，一分一分地，一秒一秒地漸進，猶如從很緩的斜坡走下來，人們很難察覺其遞降的痕跡。
正是由于這種不知不覺的變化，警覺性不高的人很難預防。這種過程慢得不易使自己感知,也不易使別人察覺。但越是這樣越可怕，因為它往往被一些不起眼的事物所掩蓋。
雖然人們總是希望在危機之前做到“防微杜漸”，但要想完全消除一切隱患卻是不太現(xiàn)實的事情，我們可以在隱患剛開始出現(xiàn)的時候做到“亡羊補牢”。
在企業(yè)的快速發(fā)展過程中，不可避免地存在很多漏洞和隱患，而這些漏洞和隱患能否及時得到解決將決定企業(yè)的生死存亡。
4、蝴蝶與龍卷風
蝴蝶與龍卷風
20世紀60年代初，氣象學家愛德華•洛倫茲（EdwardLorenz，麻省理工學院教授，混沌學開創(chuàng)人之一）利用計算機進行“數(shù)值天氣預報”的試驗。他發(fā)覺，只要輸入的資料存在微小的差異，計算的結(jié)果就會出現(xiàn)極大分別，“差之毫厘，謬以千里”正是形容這種情況。這說明，“數(shù)值天氣預報”在一定程度上也具有不可預測性。
基于這個發(fā)現(xiàn)和廣泛的研究，洛倫茲1972年12月29日在華盛頓的美國科學發(fā)展學會上發(fā)表了一篇演說，題為《可預測性：一只在巴西翩翩起舞的蝴蝶可否在德克薩斯州引起龍卷風？》。
演說的大意為：一只亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，兩周后，可能在美國德克薩斯州引起一場龍卷風。原因在于，蝴蝶翅膀的運動，導致其身邊的空氣系統(tǒng)發(fā)生變化，并引起微弱氣流的產(chǎn)生，而微弱氣流的產(chǎn)生，又會引起它四周空氣或其他系統(tǒng)產(chǎn)生相應的變化，由此引起連鎖反映，最終導致天氣系統(tǒng)的極大變化。
洛倫茲的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應”之說就不脛而走、聲名遠揚了。
蝴蝶效應說明，事物發(fā)展的結(jié)果，對初始條件具有極為敏感的依賴性，初始條件的極小偏差，將會引起結(jié)果的極大差異。
我們可以用廣泛流傳的一首民謠對蝴蝶效應做出形象的說明，這首民謠說：
丟失一個釘子，壞了一只蹄鐵；
壞了一只蹄鐵，折了一匹戰(zhàn)馬；
折了一匹戰(zhàn)馬，傷了一位騎士；
傷了一位騎士，輸了一場戰(zhàn)斗；
輸了一場戰(zhàn)斗，亡了一個帝國。
馬蹄鐵上的一個釘子是否丟失，本是一種十分微小的變化，但其“長期”效應是一個帝國的存與亡。這就是“蝴蝶效應”在軍事和政治領(lǐng)域中的應用。
是不是有點不可思議？但是事實就是如此，一些看似極微小的事情卻有可能造成非常嚴重的后果，因此在任何事情上都應做到防微杜漸。
天氣預報可信嗎
有趣的是，在洛倫茲發(fā)表劃時代的論文之后，傳媒上就充滿了關(guān)于“蝴蝶效應”五花八門的報道，它們似乎都簡單地宣布“天氣預報是不可能的”。但洛倫茲本人的思想并非如此簡單，他的意思是天氣預報并不能做到完全準確。
當天氣急劇變化，預報又未能準確反映，大家很自然會想起“天有不測風云”這句話。究竟這話有沒有科學基礎(chǔ)？天氣預報往往不夠準確，這是計算出現(xiàn)問題，還是科學尚有不足之處呢？
雖然二十世紀的科學出現(xiàn)了相對論及量子力學等新理論，但牛頓力學在一般日常生活上——包括天氣預報、建筑設(shè)計、飛機工程等——仍然適用。近年來，隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，以牛頓力學為基礎(chǔ)來模擬天氣的變化——一般稱為“數(shù)值天氣預報”，已經(jīng)成為預測天氣的一個主流。
為了使數(shù)值天氣預報更加準確，科學家雙管齊下：一方面深入研究大氣的復雜微妙的變化，例如臺風的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，雷暴的生成消失過程等，務求精益求精；另一方面加強氣象觀測，例如增加觀測點，發(fā)展衛(wèi)星及雷達技術(shù)等，從而獲得更多的氣象資料。
其實，由于氣候變化是十分復雜的，所以在預測天氣時，輸入的初始條件不可能包含所有的影響因素（通常的簡化方法是忽略次要因素，保留主要因素），而那些被忽略的次要因素卻可能對預報結(jié)果產(chǎn)生重大影響，導致錯誤的結(jié)論。
由此，洛倫茲認定，盡管擁有高速計算機和精確的測量數(shù)據(jù)（溫度、氣壓、衛(wèi)星風云信息等），也難以獲得長期準確的天氣預報。
洛倫茲用超人的毅力將影響天氣的500萬個變量壓縮到3個變量。以數(shù)學家的眼光和風格，實實在在地證明一個簡單的三階非線性系統(tǒng)就能出現(xiàn)“混沌”（Chaos），從而令人信服地證明天氣系統(tǒng)是混沌的。
5、木桶定律
眾所周知，一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊木板。人們把這一規(guī)律總結(jié)為“木桶定律”或“木桶理論”。
根據(jù)這一核心內(nèi)容，“木桶定律”還有三個推論：
其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水；如果這個木桶里有一塊木 板不夠高，木桶里的水就不可能是滿的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多、浪費越大。
其三，要想提高木桶的容量，就應該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是惟一的途徑。
對這個理論，初聽時你或許會懷疑，最長的怎么反而不如最短的？繼而就會表示理解和贊同。確實，木桶盛水的多少，起決定性作用的不是最長的木板，而是那塊最短的木板，因為水的界面是與最短的木板平齊的。
與“木桶定律”相似的還有一個“鏈條定律”：一根鏈條跟它最薄弱的環(huán)節(jié)有著相同的強度，鏈條越長，就越薄弱。
你可以很容易地發(fā)現(xiàn)這兩者的共同之處，它們說的都是任何一個組織都可能面臨的問題：構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣質(zhì)的部分往往又決定整個組織的水平。
“最短的木板”與“最弱的環(huán)節(jié)”都是組織中有用的一部分，只不過比其他部分稍差一些，你不能把它們當作爛蘋果扔掉。正如你可以清除一個屢屢犯錯的害群之馬，卻只能對辦公室隨處可見的浪費和低效率現(xiàn)象束手無策。
想要完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的。按照木桶定律，我們的薄弱環(huán)節(jié)是必然存在的，而且永遠存在。一根鏈條總會有一節(jié)比其他的環(huán)節(jié)要薄弱一些，盡管它可能比另一根鏈條中的任何環(huán)節(jié)都強。強弱只是相對而言的，因此也是無法消除的。
問題在于，你容忍這種弱點到什么程度。如果它已成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動作了。
木桶定律與團隊精神
在一個團隊里，決定這個團隊戰(zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。
因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了整個團隊的戰(zhàn)斗力，影響了整個團隊的綜合實力。
也就是說，只有想方設(shè)法讓短板子達到長板子的高度，或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度，才能完全發(fā)揮團隊作用。
說到木桶定律，我們就不得不談到系統(tǒng)的概念，因為木桶定律的現(xiàn)象正是系統(tǒng)現(xiàn)象中的一種。
木桶定律可以啟發(fā)我們對構(gòu)成系統(tǒng)的各個要素的思考，比如一個生產(chǎn)流程、一種商業(yè)運作模式、一個組織系統(tǒng)中的各個要素。
可以想象，如果在生產(chǎn)中少了一個流程或是某個流程不合格，那么生產(chǎn)出來的肯定是廢品。
就算是一道好菜，也要求添加的各種佐料必須都是最好的，否則這道菜燒出來就不那么可口了。
“木桶定律”還告訴領(lǐng)導者，在管理過程中要下工夫狠抓公司的薄弱環(huán)節(jié)，否則，公司的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。
一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的木桶，有一個方面是絕不容忽視的，那就是加強對每一個員工的教育和培訓。
我們以美國的惠普公司為例來說明這個問題。
惠普公司內(nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，每年研究經(jīng)費就高達數(shù)百萬美元。他們不僅僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式更容易被人們所接受。
企業(yè)教育是一項有意義而又實實在在的工作，優(yōu)秀企業(yè)的員工，都很樂意接受教育和培訓，這對于培養(yǎng)企業(yè)的團隊精神大有裨益。
培養(yǎng)你的合作能力
談到木桶定律的應用，我們可以先對它所應用的對象做一個明確的分類。木桶定律的應用對象，可以分為組織和個人兩種。這里，我們將主要談到木桶定律與團隊精神，因為團隊精神是組織和個人共同努力的結(jié)果，團隊建設(shè)也是組織和個人互動的過程。
“木桶定律”可以啟發(fā)我們對團隊建設(shè)重要性的思考。
隨著知識型員工的增多，以及工作內(nèi)容中智力成分的增加，越來越多的工作需要團隊合作來完成。
傳統(tǒng)的組織管理模式和團隊協(xié)作模式最大的區(qū)別在于，團隊更加強調(diào)團隊中個人的創(chuàng)造性發(fā)揮，以及團隊整體的協(xié)同工作。
如何協(xié)調(diào)個人成長與團隊成長的關(guān)系，使他們能夠相互作用、共同發(fā)展是一個值得討論的話題。
團隊協(xié)作模式對個人的素質(zhì)有較高的要求，成員除了應具備優(yōu)秀的專業(yè)知識以外，還應該有優(yōu)秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。
作為團隊中的一員，你應該從哪幾個方面來培養(yǎng)自己的團隊合作能力呢？
——尋找團隊積極的品質(zhì)
在一個團隊中，每個成員的優(yōu)缺點都不盡相同。你應該主動去尋找團隊成員中積極的品質(zhì)，學習它，并克服你自己的缺點和消極品質(zhì)，讓它在團隊合作中被弱化甚至被消滅。
團隊強調(diào)的是協(xié)同工作，一般沒有命令和指示，所以團隊的工作氣氛很重要，它直接影響團隊的工作效率。
如果團隊的每位成員，都主動去尋找其他成員的積極品質(zhì)，那么團隊的協(xié)作就會變得很順暢，工作效率就會提高。
——對別人寄予希望
每個人都有被別人重視的需要，那些具有創(chuàng)造性思維的知識型員工，更是如此。有時一句小小的鼓勵和贊許，就可以使他釋放出無限的工作熱情。
——時常檢查自己的缺點
你應該時常檢查一下自己的缺點，比如，還是不是那么冷漠，言辭還是不是那么鋒利。在單兵作戰(zhàn)時，這些缺點可能還能被忍受，但在團隊合作中，他會成為你進一步成長的障礙。
團隊工作需要成員在一起不斷地討論，如果你固執(zhí)己見，無法聽取他人的意見，或無法和他人達成一致，團隊的工作就無法進行下去。
團隊的效率在于配合的默契，如果達不成這種默契，團隊合作就不可能成功。
如果你意識到了自己的缺點，不妨就在某次討論中，將它坦誠地講出來，承認自己的缺點，讓大家共同幫助你改進，這是最有效的方法。
當然，當眾承認自己的缺點可能會讓你感到比較尷尬，但你不必擔心別人的嘲笑，因為一般人只會給你理解和幫助。
——讓大家喜歡你
你的工作需要得到大家的支持和認可，而不是反對，所以你必須讓大家喜歡你。但一個人又如何讓別人來喜歡你呢?
除了和大家一起工作外，你還應該盡量和大家一起去參加各種活動，或者禮貌地關(guān)心一下大家的生活。
總之，你要使大家覺得，你不僅是他們的好同事，還是他們的好朋友。
——保持足夠的謙虛
任何人都不喜歡驕傲自大的人，這種人在團隊合作中也不會被大家認可。
你可能會覺得自己在某個方面比其他人強，但你更應該將自己的注意力放在他人的強項上，只有這樣，你才能看到自己的膚淺和無知。
因為團隊中的任何一位成員，都可能是某個領(lǐng)域的專家，所以你必須保持足夠的謙虛。
謙虛會讓你看到自己的短處，這種壓力會促使你在團隊中不斷地進步。
6、帕金森定律
不稱職官員的三條出路：
一是申請退職，把位子讓給能干的人；
二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；
三是聘用兩個水平比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。 于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由于助手的平庸，不會對他的權(quán)利構(gòu)成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。 兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領(lǐng)導體系。
這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內(nèi)容，常常被人們轉(zhuǎn)載傳誦，用來解釋官場的形形色色。
帕金森定律發(fā)生作用的條件
帕金森對于機構(gòu)人員膨脹的原因及后果作了精彩的闡述，但機構(gòu)膨脹的問題又該如何解決呢？
「植物學家的任務不是去除雜草，他只要能夠告訴我們，野草生長得有多么快，就萬事大吉了。」這就是帕
如果這是一個不治之癥，社會豈不是將一天天衰敗下去，企業(yè)豈不是要一天天蕭條下去？要尋找解決之道，首要的前提在于吃透這個定律。所謂定律，無非是對事物發(fā)展的客觀規(guī)律的闡釋，而規(guī)律總是在一定條件下起作用的。
那么，「帕金森定律」發(fā)生作用的條件有哪些呢？
首先，必須要有一個團體，這個團體必須有其內(nèi)部運作的活動方式，其中管理占據(jù)一定的位置。這樣的團體很多，大的來講，各種行政部門；小的來講，只有一個老板和一個雇員的小公司。
其次，尋找助手的領(lǐng)導者本身不具有權(quán)力的壟斷性，對他而言，權(quán)力可能會因為做錯某事或者其它的原因而輕易喪失。
第三，這位「領(lǐng)導者」對他的工作來說是不稱職的，如果稱職就不必尋找助手。
這三個條件缺一不可，缺少任何一項，就意味著「帕金森定律」會失靈。
可見，只有在一個權(quán)力非壟斷的二流領(lǐng)導管理的團體中，「帕金森定律」才起作用。那么，在一個沒有管理職能的團體——比如興趣小組之類，不存在「帕金森定律"描述的可怕頑癥；一個擁有絕對權(quán)力的人，他不害怕別人攫取權(quán)力，也不會去找比他還平庸的人做助手；一個能夠承擔自己工作的人，也沒有必要找一個助手。
7、華 盛 頓 合 作 定 律
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解開華盛頓定律的面紗
一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。
1964年3月，在紐約的克尤公園發(fā)生了一起震驚全美的謀殺案。
在凌晨3點的時候，一位年輕的酒吧女經(jīng)理被一個殺人狂殺死。作案時間長達半個小時，附近住戶中有38人看到或聽到女經(jīng)理被刺的情況和反復的呼救聲，但沒有一個人出來保護她，也沒有一個人及時給警察打電話。事后，美國大小媒體同聲譴責紐約人的異化與冷漠。
然而，兩位年輕的心理學家——巴利與拉塔內(nèi)并沒有認同這些說法。對于旁觀者們的無動于衷，他們認為還有更好的解釋。為了證明自己的假設(shè)，他們專門為此進行了一項試驗。他們尋找了72名不知真相的參與者與一名假扮的癲癇病患者參加試驗，讓他們以一對一或四對一兩種方式，保持遠距離聯(lián)系，相互間只使用對講機通話。事后的統(tǒng)計數(shù)據(jù)出現(xiàn)了很有意思的一幕：在交談過程中，當假病人大呼救命時，在一對一通話的那組，有85％的人沖出工作間去報告有人發(fā)病；而在四個人同時聽到假病人呼救的那組，只有31％的人采取了行動！通過這個試驗，人們對克尤公園現(xiàn)象有了令人信服的社會心理學解釋，兩位心理學家把它叫做「旁觀者介入緊急事態(tài)的社會抑制」，更簡單地說，就是「旁觀者效應」。他們認為：在出現(xiàn)緊急情況時，正是因為有其它的目擊者在場，才使得每一位旁觀者都無動于衷，旁觀者可能更多的是在看其它觀察者的反應。
用這個效應再來看一下媒體經(jīng)常報道的「小孩落水事件」。
旁觀者甲本想下水救人，又有些猶豫，他在看其它目擊者乙、丙等人的反應。轉(zhuǎn)念一想：「這么多人都看到小孩子落水，總會有幾位下去救險的，自己就不下去吧。」猶豫之間，小孩子被水吞沒了。居然沒人下水，甲不禁心里有些內(nèi)疚。再一想，要責怪，要內(nèi)疚，要負責任，也是和乙、丙等數(shù)十人分擔，沒什么大不了的。于是，他走開了。就這樣，一樁樁旁觀者眾多，卻「見死不救」的事件產(chǎn)生了。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因之一，正在于「旁觀者效應」，與人們一般以為的世態(tài)炎涼、人心不古之類的社會氛圍或看客的冷漠等集體性格缺陷沒有太大關(guān)系。
如果把拯救酒吧女經(jīng)理、解救小孩落水當成旁觀者的一次合作，那么合作失敗的最根本原因就在于「旁觀者效應」，眾多的旁觀者分散了每個人應該負有的解救責任。因此，社會學家認為責任不清是華盛頓定律產(chǎn)生的最主要原因。
使每個人都知道該做什么
既然人們互相扯皮，敷衍了事的主要原因是責任分配不明確，那么試問，三個和尚如果進行明確的分工，確定每個人都應該做什么，還會有人敷衍了事嗎？太多的故事告訴我們，進行明確的分工是對付「南
讓每個人知道目標
今天，很多人正面臨「期望落差」：許多主管不直接把自己的期望告訴部屬，卻期待部屬自己能夠去體會。但部屬可以看出你的情緒，可以看懂你的指令，卻不可能知道你在想什么。因此，你最好實際些，每一次交代任務時，記得把你對目標和進度的要求說清楚。
下面是企業(yè)管理界一個知名的案例：
某知名管理顧問接到H公司李總的求助電話之后，猶豫了很久。李總是他的好友，自然不便推托。但H公司的現(xiàn)狀確實很棘手，組織結(jié)構(gòu)、管理制度、人力資源、市場營銷……問題一大堆。這位顧問心想：「該從何處入手呢？」因為與H公司接觸過幾次，他知道公司決策層的做法還是「摸著石頭過河。"于是，老總摸石頭，員工們也摸石頭，手忙腳亂卻摸不著石頭。所以，他提議首先改變操作層面上的混亂狀態(tài)。于是，他讓所有的員工玩一種游戲。
首先，把在場的員工分成兩組，然后讓A組的每個成員從一疊撲克牌中選取最好看的兩張；請B組每人選取兩張紅桃，并對點數(shù)作了明確的要求。最后，兩組人員把各自的牌都亮了出來，出現(xiàn)了下面的結(jié)果：
A組：黑桃2、方塊A、黑桃8、梅花Q、紅桃3……
B組：紅桃A、紅桃K、紅桃Q、紅桃J、紅桃10……
「發(fā)現(xiàn)問題了嗎？」他問李總。
李總?cè)匀幻曰蟛唤猓蠼忉尅?span lang="EN-US">
「兩組的結(jié)果是完全不同的，A組是一副雜牌，B組卻是一手紅桃同花順。對于A組我沒有明確的指令，所以A組的人都按照各自不同的審美觀來選牌。但很顯然，他們每個人的做法都是一種個人行為。個人行為與個人行為混合在一起叫什么？只能叫『烏合之眾'。再看看B組，清一色的同花順，這才是組織行為。」
這時，李總輕輕「喔」了一聲。
他繼續(xù)說：「你能拿一副雜牌去打敗對手的同花順嗎？當然不能。如果公司的管理現(xiàn)狀不及時改變的話，恕我直言，恐怕會印證『以亂攻治者亡'這句哲言。』現(xiàn)在H公司處于A組的混亂狀態(tài)，這不是員工的過錯，而是管理層有問題。如果一個企業(yè)想要得到一副「同花順」，必須達到兩個條件：第一、決策層一定要思路清晰；第二、要給員工發(fā)出明確的指令。否則，員工們要么茫然失措，要么自行其是。
8、彼 得 原 理
在層級組織里，每個人都會由原本能勝任的職位，晉升到他無法勝任的職位，無論任何階層中的任何人，或遲或早都將有同樣的遭遇。
人類的輝煌與無奈
不可否認，人類取得了許多輝煌的成就，但同樣不可否認的是，人類也造就了一些可怕的不稱職。人類大力推行官僚政治，即使是完成一件最簡單的工作，也要花費大量的時間和精力。人類的社會結(jié)構(gòu)越復雜，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成為社會的沉重負擔。雖然從小到大，我們總能聽到這樣的教導：身居高位的人往往具有自知的睿智。他們會說：「你懂得越多，前途越不可限量，有一天也會躋身高位。」于是我們用功讀書，直到大學畢業(yè)、踏入社會、進入一種職業(yè)，我們?nèi)跃o緊抱持著上述的信念。然而，我們總會很失望地發(fā)現(xiàn)，許多人似乎都不知道他們的專職何在，因而也都不能盡到工作上的職責。
例如，一位校長關(guān)心的主要問題竟然是：所有窗簾要高度一致，教室必須保持安靜以及禁止任何人踐踏或靠近花圃。當我們的見聞增加后，會發(fā)現(xiàn)每個組織總有許多人無法勝任他們的工作。我們可以看到優(yōu)柔寡斷的政客裝腔作勢，儼然是果決剛毅的政治家；自命消息可靠的權(quán)威人士，到頭來將過錯歸咎于難以把握的情況；懶散而傲慢的公務員不計其數(shù)；軍事將領(lǐng)以豪壯的措辭掩飾行為的怯懦…… 在這個復雜、虛矯的社會里，充滿了不道德的牧師、貪污的法官、頭腦不清的律師、文筆不通的作家以及連拼音都會出錯的英
彼得博士在收集和分析了數(shù)百件工作上不勝任的案例后，他得出了「彼得原理」的公式：在層級組織里，每位員工都將晉升到自己不能勝任的階層。
「彼得原理」可以說是解開所有層級制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在。或許有些特立獨行的人可以避免被納入層級組織里，但凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、行政、軍事、宗教、教育等各界的所有人士，都和層級組織息息相關(guān)，也就是說絕大多數(shù)的人都受彼得原理的控制。可以肯定的是，其中許多人可能獲得一兩次的晉升——從某個能勝任的階層晉升到仍可勝任的更高階層，但能勝任新職位將使他有資格再度晉升，于是每個人最后都由能勝任的階層晉升到不能勝任的階層。所以，假定時間足夠，同時假定層級組織里有足夠的階層——每個員工終將晉升到自己不勝任的階層，并從此停滯不前。因此，彼得原理的推論結(jié)果是：假如有足夠的時間和足夠的階層，那每個階層的職位終將由不勝任的員工所占據(jù)。
既然如此，誰來推動層級組織的輪軸呢？
當然，在現(xiàn)實生活中，你很難找到一個所有員工都到達不勝任階層的組織。大部分的情況是，人們?nèi)詴瓿赡承┤蝿眨虼藢蛹壗M織仍有它繼續(xù)存在的理由。層級組織的工作任務多半是由尚未到達不勝任階層的員工所完成的。
爬不完的梯子
現(xiàn)代的層級組織制度，總是從下面補充由晉升、辭職、退休、解雇和死亡帶來的空缺。
人們一直把層級組織中的晉升看作是「攀登成功之梯」或「爬上權(quán)力之梯」。層級組織通常被比喻為梯子，因為梯子和層級組織確有一些共同的特點。例如，梯子是讓人向上爬的，而且爬得越高，危險越大。一個收入固定的人，平時能合理地掌握他的錢財。可一旦當他繼承了一筆巨額財產(chǎn)后，他的理財能力就會變得無法勝任。在軍隊或政府層級組織中，一個稱職的隨從晉升為領(lǐng)導時，也會突然變得不稱職。當稱職的科學家被提升為研究院院長時，也可能會變成一個不稱職的管理者。以上各類晉升，之所以產(chǎn)生不勝任，是因為它需要被提升者具備他以前所在職位不需要的新能力。
一個一向負責質(zhì)量工作的雇員，可能會被提升到一個他比較勝任的督監(jiān)之職。最后，他或許還能升任管理方面的領(lǐng)導，雖然干起來有點吃力，但是他努力工作，勉強可以彌補能力的不足。但是，如果層級組織的其它條件有利的話，他還可能達到一種不稱職狀態(tài)——做個部門經(jīng)理，這可能是他所能爬上的最高一層階梯了。這時，他需要花費大量的時間去做日常工作。如果有一群稱職能干的下屬的支持和幫助，他還勉強可以完成工作。由于他看起來還算稱職，加上領(lǐng)導者的威望，他也許會進一步得到晉升，即升任總經(jīng)理——他現(xiàn)在已經(jīng)達到了最大不稱職狀態(tài)。作為一個總經(jīng)理，他的主要責任是制定與公司目標和政策緊密相關(guān)的決策，從負責質(zhì)量工作到應付長遠的目標和更抽像的觀念，他越來越感到力所難及，不僅給公司帶來損失，而且給他個人造成很大的傷害。
某些人很理智地觀察到了這種事實，就可能會退出這種劇烈競爭，開始一種全新的、更有價值的生活。
今天，許多人已經(jīng)開始懷疑這種「爬不完的梯子」的游戲。他們把老一輩人視為彼得原理的受害者，他們不再熱衷于建立層級組織，而試著改變自己的生活方式。不幸的是，大多數(shù)的人并沒有付諸行動，還是樂此不疲。
庸人們的天堂
木偶的外形酷似人類，其行動則完全受外力控制。「體系蕭條」下的可憐人類，可以用「排隊木偶」一詞來形容，他們會經(jīng)過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。許多人變成「排隊木偶」后，絲毫沒有危機意識，他們繼續(xù)沉溺于排隊的行為模式。教育界、法律界、產(chǎn)業(yè)界、政府部門等都在崇尚平庸，個人貢獻不復存在，平庸成為流行時尚，并進而成為典范作風。由平庸人領(lǐng)導的「平庸社會」都由「排隊木偶」全權(quán)管理。
可是有些憂心忡忡的人，卻因為他們的覺醒而痛苦。這些不適應環(huán)境的人大聲疾呼，倡導變革，可是沉默的大眾都已成為無可救藥的「跟從癖」。「跟從癖」是一個沒有個性特征的標準單位，他是大眾口味的典型代表，他是大眾文化、大眾風尚、大眾道德的一個組成部分。技術(shù)創(chuàng)造了一個沒有個性的標準社會，免除了「跟從癖」的責任，使他們不再需要作決策，也使他們覺得只要保持自身的跟隨行為，就可以安然無事地接受教育、法律、產(chǎn)品和政府的平庸。跟從癖」對技術(shù)的巨大進步深信不疑。他被汽車、冰箱或其它用品上的電鍍裝飾迷住了。作為一個消費者，他覺得自己是進步的促成者之一。他參與重大事件，而且以登陸太空計劃之類的成功而自豪，雖然他與這些成功沒有一點關(guān)系，對它們也只是一知半解。如果不加限制，「跟從癖」的泛濫最終將腐蝕整個社會的結(jié)構(gòu)，形成一種萬馬齊喑的局面。
與跟從癖截然不同的另一個典型是「人道主義者」，他的特質(zhì)是：培養(yǎng)精神生活、仁愛與自我實現(xiàn)。這種人充分發(fā)揮自己的潛能，從創(chuàng)意、自信、才干中獲得滿足。如果每個人都努力做一個「人道主義者」，我們不但可以把自己從不稱職中解救出來，而且還可以扭轉(zhuǎn)正在逐步升級的體系蕭條現(xiàn)象。
9、80 / 20 法 則
世界上充滿了神秘的不平衡：20％的人口擁有80％的財富，20％的員工創(chuàng)造了80％的價值，80％的收入來自20％的商品，80％的利潤來自20％的顧客……
一個經(jīng)濟學家的神奇發(fā)現(xiàn)
1897年，意大利經(jīng)濟學者帕累托（VilfredoPareto,1848～1923）在研究中偶然注意到一件奇怪的事情：19世紀英國人的財富分配呈現(xiàn)一種不平衡的模式，大部分的社會財富，都流向了少數(shù)人手里。
在當今社會，這件事本身并沒有什么值得大驚小怪的，但令帕累托真正感到興奮的是，這種不平衡模式會反復出現(xiàn)，在不同時期或不同國度都能見到——不管是早期的英國，還是與他同時代的其它國家，或是更早期的資料——而且這種不平衡的模式有統(tǒng)計學上的準確性。帕累托從研究中歸納出這樣一個結(jié)論：如果20％的人口擁有80％的財富，那么就可以預測，10％的人將擁有約65％的財富，而50％的財富，是由5％的人所擁有。在這里，重點不僅是百分比，而在于一項事實：財富分配的模式是不平衡的，而且這種不平衡是可以預測的。
因此，80/20成了這種不平衡關(guān)系的簡稱，不管結(jié)果是否恰好是80/20，因為嚴格來說，精確的80/20關(guān)系不太可能出現(xiàn)。后人對他的這項發(fā)現(xiàn)有不同的命名，如帕累托法則、帕累托定律、80/20法則、80/20定律、二八法則、最省力法則、不平衡原則等。 80/20法則無時無刻不在影響著我們的生活，然而人們對它知之甚少。約瑟夫•福特說過：「上帝和整個宇宙玩骰子，但是這些骰子是被動了手腳的。我們的主要目的，是要了解它是怎樣被動的手腳，我們又應如何使用這些手法，以達到自己的目的。
經(jīng)濟有效的思維工具
80/20法則究竟能帶給人們什么呢？
它可以教給人們獨特的思考方向與分析方法，可以讓人們針對不同問題，采取明智的行動。凡是認真看待80/20法則的人，都會從中得到有用的思考和分析方法，可以更有效率地做事，甚至因此改變命運。
那么如何運用80/20法則呢？
有兩種從80/20法則衍生的好方法，即「80/20分析法」和「80/20思考法」。
80/20分析法是以系統(tǒng)、量化的方法來分析因果，也就是以量化方式對原因、投入、努力與結(jié)果、產(chǎn)出、報酬等勾劃出一個精確的比例關(guān)系，把它轉(zhuǎn)換成百分比的數(shù)目后，就能獲得一個近似的80/20關(guān)系。
運用80/20分析法，要先假設(shè)有80/20關(guān)系的存在，然后搜集事實，進行統(tǒng)計分析。這是一項實證程序，可能導出各種結(jié)果，自51/49至99.9/0.1都可能，但這些結(jié)果都顯示了不平衡的關(guān)系。
80/20分析法極為有用，但大部分人并非天生就是分析家，而且就算是分析家，也不可能每做一個決定時都去分析資料——這必然會把生活弄得一團糟。如果我們需要用80/20法則作為日常生活的導師，我們需要的常常不是仔細的分析，而是立即可用的方法，所以我們更需要80/20思考法。
80/20思考法比80/20分析法好用，而且速度更快。不過，在你對估計有疑慮時，80/20分析法就可以派上用場。
我們所說的80/20思考法，是將80/20法則用于日常生活的非量化應用。80/20思考法和80/20分析法一樣，我們一開始先假設(shè)，在投入和產(chǎn)出之間有一種不平衡的關(guān)系。但是，我們不需搜集資料來分析這個關(guān)系，而是大略估計它。
為了熟練使用80/20思考法，我們必須經(jīng)常問自己：「是什么因素讓20％的原因產(chǎn)生80％的結(jié)果？」我們絕不能以為自己已經(jīng)知道答案，而必須花一點時間去做創(chuàng)意性的思考。 80/20思考法比較廣泛，它是一種不太準確而且屬于直覺式的程序，包含諸多我們的思維方式和習慣。正是這些思維方式和習慣，使我們設(shè)定了哪些東西是造成生活中重要事物的原因。80/20思考法讓我們能辨認出這些原因，并藉以重新運用資源，進而改善問題。
80/20思考法不要求你搜集資料，也不必認真去測試你的假設(shè)能否成立。因此，80/20思考法有時候可能會產(chǎn)生誤導。比方說，假如你辨認出一種關(guān)系了，便以為自己已經(jīng)知道主要的20％是什么，這樣得到的80/20關(guān)系并不十分準確，但是傳統(tǒng)的思考方法更容易誤導你。
「80/20分析法」和「80/20思考法」是80/20法則衍生出來最有效的兩種方法，具有一定的實踐意義。下列的一些建議有助于你應用80/20法則：
——獎勵特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力。
——練習用最少的努力去控制你的生活。
——尋求快捷方式，而非全程參與。
——選擇性地尋找，而非鉅細無遺地觀察。
——在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現(xiàn)。
——只做我們最能勝任，且最能從中得到樂趣的事。
——當我們處于創(chuàng)造力巔峰，幸運女神眷顧的時，務必善用這珍貴的幸運時刻。
沒有任何一種活動不受80/20法則的影響。若想成為運用80/20法則的專家，你需要發(fā)揮你的創(chuàng)造力，積極觀察，并經(jīng)常使用它！
10、墨 菲 定 律
如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。
墨菲定律從天而降
1949年，一位名叫墨菲的空軍上尉工程師，認為他的某位同事是個倒霉蛋，不經(jīng)意間開了句玩笑：「如果一件事情有可能被弄糟，讓他去做就一定會弄糟。」這句話迅速流傳，并擴散到世界各地。在流傳擴散的過程中，這句笑話逐漸失去它原有的局限性，演變成各種各樣的形式，其中一個最通行的形式是：「如果壞事情有可能發(fā)生，不管這種可能性多么小，它總會發(fā)生，并引起最大可能的損失。」
這就是著名的「墨菲定律」。
墨菲定律告訴我們，人類雖然越來越聰明，但容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技有多進步，有些不幸的事故總會發(fā)生。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。
錯誤是這個世界的一部分，與錯誤共生是人類不得不接受的命運。但錯誤并不總是壞事，從錯誤中汲取經(jīng)驗教訓，再一步步走向成功的例子也比比皆是。因此，錯誤往往是成功的墊腳石。
錯誤是我們的影子
「墨菲定律」誕生于20世紀中葉的美國并非偶然。這正是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展，科技不斷進步，人類真正成為世界主宰的時代。
在這個時代，處處彌漫著樂觀主義的精神：人類取得了對自然、疾病以及其它限制的勝利，并將不斷擴大優(yōu)勢；人類不但飛上了天空，而且開始飛向太空；人類有能力修筑巨型水壩、核電站和空間站；人類能夠隨心所欲地改造世界的面貌……
這一切似乎昭示著一切問題都是可以解決的——無論遇到怎樣的困難和挑戰(zhàn)，人們總能找到一種辦法或模式戰(zhàn)而勝之。
正是這種盲目的樂觀主義，使人類得意忘形。對于亙古長存的茫茫宇宙來說，人類的智能只能是幼稚和膚淺的。世界無比龐大復雜，人類雖很聰明，并且正變得越來越聰明，但永遠也不能完全了解世間的萬事萬物。
人類還有個難以避免的弱點，就是容易犯錯誤，永遠不犯錯誤的人是不存在的。正是因為這兩個原因，世界上大大小小的不幸事故、災難才得以發(fā)生。
近半個世紀以來，「墨菲定律」這個幽靈攪得滿世界人心神不寧，它提醒我們：我們解決問題的手段越高明，我們將要面臨的麻煩就越嚴重，事故照舊還會發(fā)生，永遠會發(fā)生。
墨菲定律」忠告人們：面對人類自身的缺陷，我們最好想得更周到、全面一些，采取多種保險措施，盡量防止偶然發(fā)生的人為失誤。歸根到底，「錯誤」與我們一樣，都是這個世界的一部分，狂妄自大只會使我們自討苦吃，我們必須學會如何接受錯誤，并不斷從中學習。
11破 窗 理 論
如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。
是誰在暗示和誘導你
美國政治學家威爾遜和犯罪學家凱林經(jīng)過觀察提出了「破窗理論」。
如果有人打壞了一棟建筑上的一塊玻璃，又沒有及時修復，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打碎更多的玻璃。久而久之，這些窗戶就給人造成一種無序的感覺，在這種麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、蔓延。
「破窗理論」更多的是從犯罪的心理去思考問題，但不管把「破窗理論」用在什么領(lǐng)域，角度不同，道理卻相似：環(huán)境具有強烈的暗示性和誘導性，必須及時修好「第一扇被打碎玻璃的窗戶」。
推而廣之，從人與環(huán)境的關(guān)系這個角度去看，我們周圍生活中所發(fā)生的許多事情，不正是環(huán)境暗示和誘導作用的結(jié)果嗎？
比如，在窗明幾凈、環(huán)境優(yōu)雅的場所，沒有人會大聲喧嘩，或「噗」地吐出一口痰來；相反，如果環(huán)境臟亂不堪，倒是時常可以看見吐痰、便溺、打鬧、互罵等不文明的舉止。
又比如，在公交車站，如果大家都井然有序地排隊上車，又有多少人會不顧眾人的文明舉動和鄙夷眼光而貿(mào)然插隊？與這相反，車輛尚未停穩(wěn)，猴急的人們你推我擁，爭先恐后，后來的人如果想排隊上車，恐怕也沒有耐心了。因此，環(huán)境好，不文明之舉也會有所收斂；環(huán)境不好，文明的舉動也會受到影響。人是環(huán)境的產(chǎn)物，同樣，人的行為也是環(huán)境的一部分，兩者之間是一種互動的關(guān)系。
在公共場合，如果每個人都舉止優(yōu)雅、談吐文明、遵守公德，往往能夠營造出文明而富有教養(yǎng)的氛圍。千萬不要因為我們個人的粗魯、野蠻和低俗行為而形成「破窗效應」，進而給公共場所帶來無序和失去規(guī)范的感覺。
從這個意義上說，我們平時一直強調(diào)的「從我做起，從身邊做起」，就不僅僅是一個空洞的口號，它決定了我們自身的一言一行對環(huán)境造成什么樣的影響。
紅牌戰(zhàn)略
如何杜絕「破窗效應」，關(guān)鍵是我們?nèi)绾稳グ盐窄h(huán)境的暗示和誘導的作用。
在日本，有一種稱作「紅牌作戰(zhàn)」的質(zhì)量管理活動，有著重要的借鑒意義。主要內(nèi)容包括以下幾個方面：
——清理：清楚區(qū)分要與不要的東西，找出需要改善的事、地、物。
——整頓：將不要的東西或需要改善的事、地、物以「紅牌」標示。
——清掃：有油污、不清潔的、藏污納垢的或不該出現(xiàn)的東西貼上「紅牌」。
——清潔：減少「紅牌」的數(shù)量。
——修養(yǎng)：有人繼續(xù)增加「紅牌」；有人努力減少「紅牌」。
借助「紅牌作戰(zhàn)」的活動，可以讓環(huán)境變得整齊清潔，生活變得舒適幽雅，人們都養(yǎng)成做事耐心細致的好習慣。
對于影響深遠的「小過錯」，小題大做的處理是非常必要的，以防止「千里之堤，潰于蟻穴」，正是及時修好「第一個被打碎玻璃的窗戶」的明智舉措。
12、手 表 定 律
只有一只手表，可以知道是幾點，擁有兩只或兩只以上的手表，卻無法確定是幾點；兩只手表并不能告訴一個人更準確的時間，反而會讓看表的人失去對準確時間的信心：這就是著名的「手表定律」。
「手表定律」給我們一種非常直觀的啟發(fā)：對一個企業(yè)，不能同時采用兩種不同的管理方法，不能同時設(shè)置兩個不同的目標，否則將使這個企業(yè)無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從。
取他人的建議怎樣聽
通常，當我們碰到自己解決不了的問題時，都會尋求局外人的建議，由于他們置身事外，所以容易對事情做出客觀的評價，這也是管理咨詢公司迅速發(fā)展的原因之一。
但「壞」建議是有風險的，在尋求外部顧問的建議時還請注意以下二點：
一、找到惟一的最好顧問：「兩只手表」并不能告訴你更準確的時間，只會讓你失去對準時的信心。它會把你弄得無所適從，身心憔悴，不知自己該信哪一個。你要做的就是選擇其中較信賴的一只，盡力校準它，并以此作為你的標準，聽從它的指引。記住尼采的話：「兄弟，如果你是幸運的，你只須有一種道德而不要貪多。」
二、你的顧問只能和你一樣聰明：比如說你在投資理財上想找一個顧問，那么你的顧問只能和你一樣聰明。如果你不聰明，他們就不能告訴你太多；如果你有財務知識，有能力的顧問就能給你提出更復雜的財務建議；如果你沒有財務知識，他們必須按照法律為你制定安全、沒有風險的財務戰(zhàn)略；如果你不是一個老練的投資者，那么他們僅僅是建議低風險、低回報的投資，例如多樣化的投資。
沒有哪個顧問會選擇花時間教你，因為他們的時間也是金錢。因此，如果你靠自己學到的財務知識經(jīng)營你的錢，那么有能力的顧問會告訴你只有少數(shù)人才會看到的投資和戰(zhàn)略。但是首先，你必須使自己變得有知識。永遠記住，你的顧問只能和你一樣聰明。
選擇你自己的價值觀
成功完全是種個人現(xiàn)象，只有把完成的事情和個人的價值觀結(jié)合在一起，你才會覺得非常的成功。假如違背了自己的價值觀，不管達到什么樣的目標，你都不會有太多的成就感。
假如你最基本的價值觀在美感方面，你是喜歡繪畫、雕塑，還是演奏樂器或欣賞音樂？你的美感是通過參觀藝術(shù)博物館、觀賞芭蕾或聆聽音樂會來表現(xiàn)會比較好，還是只要透過你的家便能表現(xiàn)出來？
假如你把追求身體健康作為價值觀的一部分，你采取的行動也許就是選擇適當?shù)氖澄铮m當安排運動和休息時間，避開煙、酒以及令人發(fā)胖的食物。
正確地選擇價值觀，最好還要知道某一種價值觀對你的重要性達到什么程度，以及想用什么方式來表現(xiàn)。
如果傾向于追求人道主義，請你自問：「參加慈善事業(yè)，無可避免會涉及金錢的事情，我能平衡嗎？還是說想做個積極的志愿人員？或是自創(chuàng)一份人道主義的事業(yè)？」
假如你對智能方面有著強烈的興趣，也請你自問：「我在這方面下的功夫夠多嗎？我是否該參加書報討論會？或到附近的大學里去選修一些課程？」試問自己：「我是不是愿意把時間、精力、資源都花在一件夢想的事情上，甚至愿意為它放棄生命呢？」
事實上，你活著的每天、每分、每秒都在為了某些事情付出你的生命。為了實踐某個理想，你窮盡自己畢生的心血、精力、想法及創(chuàng)意，甚至為它犧牲，無論你是否認為這是一種犧牲。
當你選擇了最重要的事情時，你的價值觀會影響你的決定。如果你想擁有一個非常充實的人生，那么你愿意為它付出生命的事情，一定正是你活著的理由。
13、路 徑 依 賴、
一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓你輕易走不出去。
馬屁股決定鐵軌的寬度
一個廣為流傳、引人入勝的例證是：現(xiàn)代鐵路兩條鐵軌之間的標準距離是四英尺又八點五英吋，為什么采用這個標準呢？
原來，早期的鐵路是由建電車的人所設(shè)計的，而四英尺又八點五英吋正是電車所用的輪距標準。
那么，電車的標準又是從哪里來的呢？
最先造電車的人以前是造馬車的，所以電車的標準是沿用馬車的輪距標準。
馬車又為什么要用這個輪距標準呢？
英國馬路轍跡的寬度是四英尺又八點五英吋，所以，如果馬車用其它輪距，它的輪子很快會在英國的老路上撞壞。
這些轍跡又是從何而來的呢？
從古羅馬人那里來的。因為整個歐洲，包括英國的長途老路都是由羅馬人為它的軍隊所鋪設(shè)的，而四英尺又八點五英吋正是羅馬戰(zhàn)車的寬度。
任何其它輪寬的戰(zhàn)車在這些路上行駛的話，輪子的壽命都不會很長。
可以再問，羅馬人為什么以四英尺又八點五英吋為戰(zhàn)車的輪距寬度呢？
原因很簡單，這是牽引一輛戰(zhàn)車的兩匹馬屁股的寬度。
故事到此還沒有結(jié)束。
美國航天飛機燃料箱的兩旁有兩個火箭推進器，因為這些推進器造好之后要用火車運送，路上又要通過一些隧道，而這些隧道的寬度只比火車軌道寬一點，因此火箭助推器的寬度是由鐵軌的寬度所決定的。
所以，最后的結(jié)論是：路徑依賴導致了美國航天飛機火箭助推器的寬度，竟然是兩千年前便由兩匹馬屁股的寬度所決定的。
道格拉斯•諾思的偉大發(fā)現(xiàn)
第一個使「路徑依賴」理論聲名遠播的是道格拉斯•諾思，由于用「路徑依賴」理論成功地闡釋了經(jīng)濟制度的演進，道格拉斯•諾思于1993獲得諾貝爾經(jīng)濟學獎。
諾思認為，「路徑依賴」類似于物理學中的慣性，事物一旦進入某一路徑，就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。這是因為，經(jīng)濟生活與物理世界一樣，存在著報酬遞增和自我強化的機制。這種機制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會在以后的發(fā)展中得到不斷的自我強化。
「路徑依賴」理論被總結(jié)出來之后，人們把它廣泛應用在選擇和習慣的各個方面。在一定程度上，人們的一切選擇都會受到路徑依賴的可怕影響，人們過去做出的選擇決定了他們現(xiàn)在可能的選擇，人們關(guān)于習慣的一切理論都可以用「路徑依賴」來解釋。
沿著既定的路徑，不管是經(jīng)濟、政治、還是個人的選擇都可能進入良性循環(huán)的軌道，迅速優(yōu)化；也可能順著原來錯誤的路徑往下滑，甚至被「鎖定」在某種無效率的狀態(tài)下而導致停滯。而這些選擇一旦進入鎖定狀態(tài)，想要脫身就會變得十分困難。
但不管是優(yōu)化還是鎖定，在「路徑依賴」的背后，隱藏的都是人們對利益的考慮。
對組織來說，一種制度形成以后，會形成某種既得利益的壓力集團。他們對現(xiàn)存路徑有著強烈的要求，他們力求鞏固現(xiàn)有制度，阻礙選擇新的路徑，哪怕新的體制更有效率。
而對個人來說，一旦人們做出某種選擇后，在既有的道路中，他們會不斷投入各種資源。如果哪天他們發(fā)現(xiàn)自己選擇的道路不再適合自己、沒有價值時，他們做出新的選擇。這時，他們才發(fā)現(xiàn)前期的巨大投入可能會因為重新選擇而變得不值一文。對任何人來說，這都是一筆很大的損失(經(jīng)濟學上稱為「沉沒成本」)。
可怕的沉沒成本
當一項已經(jīng)發(fā)生的投入，無論如何也無法收回時，這種投入就變成了「沉沒成本」。
舉個例子來說，你花了10塊錢買了一張今晚的電影票，準備晚上去電影院看電影，不想臨出門時天空突然下起了大雨。這時你該怎么辦？如果你執(zhí)意要去看這場電影，你不僅要來回打車，增加額外的支出，而且還可能面臨著被大雨淋透、發(fā)燒感冒的風險。
還有一個更為經(jīng)典的例子。
有一個老人特別喜歡收集各種古董，一旦碰到心愛的古董，無論花多少錢都要想方設(shè)法地買下來。有一天，他在古董市場上發(fā)現(xiàn)了一件向往已久的古代瓷瓶，花了很高的價錢把它買了下來。他把這個寶貝綁在自行車后座上，興高采烈地騎車回家。誰知由于瓷瓶綁得不牢靠，在途中「光當」一聲從自行車后座上滑落下來，摔得粉碎。
大家猜猜，這位老人是什么反應？
這位老人聽到清脆的響聲后居然連頭也沒回。這時，路邊有位熱心人對他大聲喊道：「老人家，你的瓷瓶摔碎了!」老人仍然是頭也沒回地說：「摔碎了嗎？聽聲音一定是摔得粉碎，無可挽回了!」不一會兒，老人家的背影消失在茫茫人海中。
如果換成一般人肯定會從自行車上跳下來，對著已經(jīng)化為碎片的瓷瓶捶胸頓足、扼腕痛惜，有的可能會經(jīng)過好長時間才得以恢復精神。
每一次選擇之后，我們總是要付出行動，而每一次行動我們總是要投入，不管投入的是人力、物力、財力還是時間。在做出下一個選擇時，我們不可避免地會考慮到這些前期的投入，不管它還能不能收回，是否真的還有價值。
最終，前期的投入就像萬能膠一樣，把我們粘在原來的道路上，無法做出新的選擇，而且投入越大，把我們粘得越緊。因此，可以肯定地說，「沉沒成本」是路徑依賴現(xiàn)象產(chǎn)生的一個主要原因！
14、蘑 菇 定 律
蘑菇定律是組織對待初出茅廬者的一種非常適用的管理方法，初學者被置于陰暗的角落（不受重視的部門，或打雜跑腿的工作），澆上一頭大糞（無端的批評、指責、代人受過），任其自生自滅（得不到必要的指導和提攜）。
程序員「編寫」的蘑菇定律
據(jù)說，「蘑菇定律」是上世紀70年代由一批年輕的計算機程序員「編寫」的，這些天馬行空、獨來獨往的人早已習慣了人們的誤解和漠視，所以在這條「定律」中，自嘲和自豪兼而有之。
相信很多人都有一段「蘑菇」的經(jīng)歷，但不一定是什么壞事，尤其是當一切都剛剛開始的時候，當上幾天「蘑菇」，能夠消除很多不切實際的幻想，讓我們更加接近現(xiàn)實。對一個組織來說，新進的員工都是一張白紙，能力和經(jīng)驗沒有太大的區(qū)別，所以給員工的起薪和工作都不會有太大的差別。
無論多么優(yōu)秀的人才，初次工作都只能從最簡單的事情做起，「蘑菇」的經(jīng)歷對成長的年輕人來說，就像蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。因此，是每個剛踏入社會的年輕人必須面對的問題。
年輕人的必經(jīng)之路
事業(yè)中的很多機會都是在每一次單調(diào)的工作實踐中掙得的，如果你一開始就不想從事單調(diào)的工作，那么你永遠也不會得到提升的機會！只有投身到社會生活中去，在生活中摔摔打打，你才會知道你能遇到的機會是無窮無盡的。
因此，「蘑菇」的經(jīng)歷可以在你的事業(yè)上起到這樣三種功效：
一、消除不切實際的幻象
很多年輕人，當他們走出校園時，總是對自己抱有很高的期望，認為自己一開始工作就應該得到重用，就應該得到相當豐厚的報酬。他們喜歡在工資上相互攀比，工資似乎成了他們衡量彼此價值的惟一標準。但事實上，剛剛踏入社會的年輕人缺乏工作經(jīng)驗，是無法委以重任的，薪水自然也不可能很高，于是他們就有了許多抱怨。
一旦得不到重用，工資也達不到他們的預期，曾經(jīng)在校園編織的夢想也逐漸破滅了。沒有了信心，沒有了熱情，工作時總是采取一種應付的態(tài)度，能少做就少做，能躲避就躲避，敷衍了事。
因此，對他們來說，參加第一份工作時必須消除不現(xiàn)實的幻想，他們應該認識到，沒有任何工作是卑微的、不足道的。
二、消除對成績的沾沾自喜
對于初出茅廬者來說，在做完工作、取得成績之后，總是希望上司和同事會注意自己，最好還能加上一兩句贊賞；如果遇到挫折或做錯某事，總以為別人時刻在盯著自己、隨時準備責備自己。但每個人都有著自己繁重的工作、生活的煩惱，沒有人有時間刻意去注意別人。
而在組織中，為了獲得上司和同事的注意，急于表現(xiàn)、發(fā)表輕率的意見都不是個好主意。這不但容易引起老員工的反
