很多家電同行不敢想，不敢干的事情，到底是什么?
從一家家電產(chǎn)品的制造商，全面變身成為一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，成為全球性的創(chuàng)客孵化平臺(tái)，這正是營(yíng)收規(guī)模站上“兩千億新平臺(tái)”的海爾在干的一件大事，不僅事關(guān)家電產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展轉(zhuǎn)型的出路，更關(guān)系到整個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存與發(fā)展。
2014年全球營(yíng)業(yè)額預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%，預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%。
其中，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍(說(shuō)明單品盈利能力得到顯著提升)。同時(shí)，公司線上交易額達(dá)到548億元，同比勁增2391%(說(shuō)明線上線下的一體化融合時(shí)代正在到來(lái))。
這是今天(1月8日)，在海爾互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)新國(guó)際研討會(huì)上，海爾集團(tuán)董事局副主席、輪值總裁周云杰面向來(lái)自美國(guó)、歐洲及中國(guó)頂尖的全球管理創(chuàng)新專家們透露的一組數(shù)據(jù)。
站在兩千億平臺(tái)上的新變革
海爾20歲時(shí)，成為中國(guó)第一家營(yíng)收突破千億元的家電企業(yè);海爾30歲時(shí)，再度成為中國(guó)第一家營(yíng)收突破兩千億元的家電企業(yè)。
不為人知的是，在海爾過(guò)去10年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收從1000億到2000億增長(zhǎng)的背后，則是海爾集團(tuán)CEO張瑞敏拿出了9年時(shí)間在探索面向互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新。
這也正是海爾站在營(yíng)收兩千億平臺(tái)的新起點(diǎn)，將全心全力干一件所有家電同行“想都不敢想，也沒(méi)有干”的那件大事：
結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離、去中心化和分布式”特征，在企業(yè)文化層面推動(dòng)從執(zhí)行力文化向創(chuàng)業(yè)文化的轉(zhuǎn)變同時(shí)，完成從“制造產(chǎn)品的加速器向孵化創(chuàng)客的加速器，從制造產(chǎn)品向制造創(chuàng)客”的全面變化，最終實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)客、小微主到平臺(tái)主的一體化協(xié)同和打通，最終成為全球開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，變身互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
在北京大學(xué)教授胡泳看來(lái)，“當(dāng)前，海爾所處的家電產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)遇到了一個(gè)重要瓶頸，那就是任何企業(yè)都不可能靠單純的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新來(lái)解決增長(zhǎng)乏力的問(wèn)題，必須要通過(guò)組織架構(gòu)的變革來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。”
可以預(yù)見(jiàn)，隨著海爾從產(chǎn)品制造商到創(chuàng)客孵化平臺(tái)商的持續(xù)轉(zhuǎn)型，不只是可以為企業(yè)帶來(lái)營(yíng)收規(guī)模從兩千億向五千億，甚至萬(wàn)億的“水到渠成”式增長(zhǎng)，更重要的是可以踏上全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的節(jié)拍，成為這個(gè)時(shí)代的企業(yè)。
內(nèi)外部挑戰(zhàn)和阻力的背后
變身互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對(duì)于當(dāng)前中國(guó)家電市場(chǎng)上的眾多廠商來(lái)說(shuō)，并不陌生。作為家電制造商“鄰居”的零售渠道商蘇寧，從三年前也拉開(kāi)了一場(chǎng)全面的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，從“蘇寧電器”更名“蘇寧云商”，從“賣產(chǎn)品”向“賣服務(wù)”持續(xù)邁進(jìn)和變革，正面臨著持續(xù)巨額虧損的考驗(yàn)。
顯然，這也讓海爾在面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和模式創(chuàng)新的過(guò)程中，不只是簡(jiǎn)單地全面變革，而是采取了“邊破邊立”的策略。特別是在冰箱、空調(diào)等主營(yíng)業(yè)務(wù)上，海爾并沒(méi)有選擇“全面打破”，而是逐步推進(jìn)。
不過(guò)，對(duì)于眾多的家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，不要說(shuō)“變身互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，就連如何真正擁抱互聯(lián)網(wǎng)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，都是一件“剛剛開(kāi)始”的事情。
對(duì)此，張瑞敏在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)回憶，“當(dāng)我們2005年9月提出面向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型，推出人單合一的雙贏模式時(shí)，遭遇最大的挑戰(zhàn)不是外部，而是企業(yè)內(nèi)部，很多員工不理解，甚至出現(xiàn)糾結(jié)、彷徨，前進(jìn)兩步就要退一步。”
事實(shí)上，直到現(xiàn)在很多企業(yè)到海爾取經(jīng)、學(xué)習(xí)時(shí)，最關(guān)注的并不是海爾如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，而是海爾當(dāng)年提出的“日清模式”(即日事日畢，日清日高)，如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力文化的打造，而不是激活員工“創(chuàng)業(yè)”能力和激情。這也從一個(gè)側(cè)面折射出，在過(guò)去9年時(shí)間海爾在探索和推動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打造平臺(tái)型企業(yè)的艱難與不易。
不過(guò)，過(guò)去10年海爾以“每年百億的增量，以及10%營(yíng)收年復(fù)合增長(zhǎng)率”成績(jī)，讓外界證明，這種主動(dòng)求變，永遠(yuǎn)以“自以為非”的創(chuàng)新精神，恰恰為接下來(lái)為海爾的“打造全球創(chuàng)客平臺(tái)，吸引一流資源”植入了核心DNA。
打造創(chuàng)客平臺(tái)的全新起點(diǎn)
不過(guò)，如何真正完成從家電制造商向創(chuàng)客孵化平臺(tái)商的轉(zhuǎn)變，不只是在中國(guó)，就連全球范圍內(nèi)都沒(méi)有成功的案例可以借鑒和參考。
美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)卡爾森管理學(xué)院著名學(xué)者安德魯·范德文就告訴家電圈，“雖然說(shuō)在全球范圍內(nèi)，在海爾這樣全面轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)商的例子，比如說(shuō)美國(guó)的3M公司有孵化和風(fēng)投單位，但是無(wú)論是從規(guī)模上，還是從范圍上都沒(méi)有海爾這么大，都是在公司內(nèi)部將項(xiàng)目分化出來(lái)成為小公司或者子公司，并面臨著大公司與小項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的利益糾紛，這也是海爾接下來(lái)必須要面對(duì)的挑戰(zhàn)。”
顯然，全面轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)的難度，絲毫不亞于海爾在過(guò)去9年來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型探索。對(duì)此，張瑞敏給出的答案是建立兩個(gè)全新的平臺(tái)，一個(gè)是投資驅(qū)動(dòng)平臺(tái)，另一個(gè)是用戶付薪平臺(tái)。打造一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，讓企業(yè)變成生態(tài)圈。
前者，就是要培養(yǎng)創(chuàng)客，形成小微主，再建立平臺(tái)主，以模塊化供應(yīng)商，一流研發(fā)資源、投資者等各個(gè)利益攸關(guān)方等方式來(lái)推動(dòng)。僅在2014年海爾就孵化了100多個(gè)創(chuàng)微平臺(tái)和項(xiàng)目，海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈中也出現(xiàn)了包括雷神游戲筆記本(去年實(shí)現(xiàn)2.5億的銷售收入)，以及獲得外部投資意向的私人影院。
后者，就是要讓創(chuàng)客的薪酬由用戶說(shuō)了算，要求創(chuàng)客不只是要找到自己的用戶，還要通過(guò)持續(xù)的交互創(chuàng)造引爆的路徑。最終要讓創(chuàng)客成為一個(gè)個(gè)“自組織”，不行的就淘汰。
安德魯·范德文坦言，“我從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這樣一家公司，在同一領(lǐng)導(dǎo)下的30年時(shí)間能完成5次重新定位。”
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