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    溝通正好整合了下列幾項(xiàng)管理功能：
    ?計(jì)劃——從現(xiàn)況分析、目標(biāo)擬定到戰(zhàn)術(shù)討論。
    ?組織——從組織的設(shè)計(jì)到權(quán)責(zé)的區(qū)分。
    ?人事——從選才、育才、用才到留才。
    ?領(lǐng)導(dǎo)——從沖突的化解到士氣的激勵。
    ?控制——從成果的檢討到作業(yè)的修正。
以歐美為代表的西方現(xiàn)代管理者，都把溝通作為其工作的重要內(nèi)容。美國著名未來學(xué)家約翰·奈斯比特曾說：“未來競爭將是管理的競爭，競爭的焦點(diǎn)在于每個社會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上。”然而，在日益與國際接軌的中國，管理中的有效溝通還遠(yuǎn)未得到應(yīng)有的重視，很多管理者自認(rèn)為自己的溝通能力很強(qiáng)，殊不知有許多時(shí)候是處于假溝通和溝通不暢的狀況。良好的溝通不僅僅有助于管理，給企業(yè)帶來豐厚利潤，使社會組織提高效率，而且也會給個人生活帶來無窮妙處。溝通是事業(yè)成功的金鑰匙。
討論1.你認(rèn)為你的企業(yè)溝通好嗎？在管理溝通中遇到過什么樣的問題？
我的答案：
1）.與上司溝通比下屬更加困難。
2). 跨部門溝通比較困難，特別是相關(guān)利益沖突的部門和實(shí)權(quán)派的部門（財(cái)務(wù)）
3）.自己認(rèn)為溝通很好，但是事后發(fā)現(xiàn)你要溝通受眾理解有偏差。
4）績效評估面談更加困難。
5) 組織內(nèi)部小道消息過多.
3.溝通障礙產(chǎn)生的原因
1）舊的管理理論認(rèn)為“管理者向上要負(fù)責(zé)，對下進(jìn)行管理”其實(shí)我們認(rèn)真思考會得出不同的答案：對待下屬要負(fù)責(zé)要進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；對待上司要進(jìn)行管理去獲得更多的資源和支持。
2）個人因素。包括由于雙方偏見、愛好、背景和經(jīng)歷等方面的不同，導(dǎo)致接受方有選擇的接受信息。還有就是溝通技巧的差異。例如缺乏明確的目標(biāo) 這導(dǎo)致信息內(nèi)容的不確定，傳送者不知該說些什么怎么去說也不知道接收者想聽些什么。
3）人際因素。包括雙方的相互信任度和信息來源是否可靠以及雙方的相似度。傳送者和接收者由于各自經(jīng)歷的不同和理解方式的差異，對于同一詞語在不同環(huán)境中有著不同的看法，當(dāng)雙方就詞語的意義發(fā)生巨大分歧時(shí)，通過交談進(jìn)行溝通可能就無法進(jìn)行。另外，傳送者出于保密或缺乏信任而對信息有所保留，也可能導(dǎo)致接收者不愿接收和理解信息。
4)結(jié)構(gòu)因素。包括地位差別、信息傳遞鏈以及團(tuán)隊(duì)的規(guī)模以及渠道選擇等因素都影響有效溝通。傳送者知道該說什么，可是選擇了錯誤的渠道和媒介。比方說，傳送一個私人的信息時(shí)，打個電話或是登門造訪就比書面的方式更恰當(dāng)、更有效、更通情達(dá)理。又如傳送者可能希望在一定的時(shí)間內(nèi)盡可能多地將信息傳送給接收者，卻沒有考慮接受者對于這個話題先前已有的知識和理解能力。再有傳送者說話太快太慢或?yàn)E用術(shù)語往往也同樣會導(dǎo)致溝通失敗；以及環(huán)節(jié)越多，誤解的可能性
就越大。一傳十，十傳百，簡單的信息也可能變得面目全非。
5）小道消息的產(chǎn)生因素：情況不明確導(dǎo)致的憂慮
人們對某些問題的關(guān)注、一些人的好奇與獵奇心理、正式溝通渠道的不暢

通過以上原因的分析，我們其實(shí)可以從中看出，一個組織的管理溝通的障礙產(chǎn)生的原因就是三點(diǎn)；其一為，組織內(nèi)部沒有形成一套系統(tǒng)、科學(xué)、可行的溝通流程和有效的溝通制度。其二為，組織內(nèi)的管理者缺乏管理溝通的技巧和有關(guān)的訓(xùn)練。其三為，管理者對下屬、平級和上司缺乏有效的溝通，也沒有進(jìn)行真正的溝通。要想解決這些問題，我們通過下面的探討

                                                                       
二.管理溝通的技巧訓(xùn)練

“聽與說”游戲
角色分配：
1、 孕婦：懷胎八月
2、 發(fā)明家：正在研究新能源（可再生、無污染）汽車
3、 醫(yī)學(xué)家：經(jīng)年研究艾滋病的治療方案，已取得突破性進(jìn)展
4、 宇航員：即將遠(yuǎn)征火星，尋找適合人類居住的新星球
5、 生態(tài)學(xué)家：負(fù)責(zé)熱帶雨林搶救工作組
6、 流浪漢
游戲背景：私人飛機(jī)墜落在荒島上，只有6人存活。這時(shí)逃生工具只有一個只能容納一人的橡皮氣球吊籃，沒有水和食物。
游戲方法：針對由誰乘坐氣球先行離島的問題，各自陳訴理由。先復(fù)述前一人的理由再申述自己的理由。最后，由大家根據(jù)復(fù)述別人逃生理由的完整與陳述自身理由充分的人，自行決定可先行離島的人。
游戲說明的道理（可以請學(xué)員一起談看法）：
1、認(rèn)真聆聽別人的話，記住別人的想法，這樣別人才會相信你，才會讓你去求救。由此可見，聆聽非常重要。
2、根據(jù)學(xué)員的表現(xiàn)評價(jià)：好的表達(dá)/壞的表達(dá)。　　

1.傾聽的技能訓(xùn)練

（1）認(rèn)識、領(lǐng)會傾聽的重要性
在古代中國，有一對好朋友伯牙和子期，伯牙擅長撫琴，子期擅長聽琴，當(dāng)撫琴者撫奏流水時(shí)，聽琴者說道：“浩浩平水哉！”當(dāng)子期病死后，伯牙剪斷琴弦，再也沒有撫奏過琴。
在每天的溝通過程中傾聽占有重要地位，我們花費(fèi)在接受上的，尤其是傾聽的時(shí)間，要超出其它溝通方式許多，美國學(xué)者曾做過統(tǒng)計(jì)，結(jié)論如下：

 
圖1溝通行為比例用于
管理者每天的溝通工作的時(shí)間有40%是在傾聽,聽是首要的溝通技巧。上天賦予我們一根舌頭，卻給了我們一對耳朵，所以，我們聽到的話可能比我們說的話多兩倍；醫(yī)學(xué)研究表明：嬰兒的耳朵在出生前就發(fā)揮功用了。聽、說、讀、寫中，聽的訓(xùn)練最少，因而難度也可能最大。不論多么仔細(xì)地聽，在聽了以后大部分人馬上忘掉一半以上的內(nèi)容。兩個月后，一般的聽者大約只能記得１／４的內(nèi)容。那么如何才能使我們聆聽更加有效呢？首先認(rèn)識認(rèn)識并克服傾聽中的障礙
（2）認(rèn)識并克服傾聽中的障礙
1、聽的兩大問題
A：研究表明大部分人至多是中等程度的聽者。
B：能不能聽懂對方的意思。能不能站在對方的立場上來理解對方。
(3) 那么我們應(yīng)該如何去聆聽呢？
首先要移情換位.有效的聽者是主動的聽者或能能移情換位地聽懂別人的信息。分表層的和深層的表層：聽者簡單地解析、重述或總結(jié)溝通的內(nèi)容。深層：聽者不僅有表層的參與，也能理解對方隱含的或沒有說出來的內(nèi)容。
例如：某業(yè)務(wù)員甲對一內(nèi)勤說
甲：“我用了整整3個月時(shí)間來爭取這單大業(yè)務(wù)，客戶基本已決定在我司投保，但最后公司的分保方案拿得太晚，客戶改投了別的保險(xiǎn)公司。”

乙：“你感到很難受，因?yàn)槟阋呀?jīng)非常努力地爭取，但還是沒有做成這單業(yè)務(wù)。”

丙：“你投入了這么多精力和時(shí)間在這單業(yè)務(wù)上，卻由于始料未及的原因沒能成功，一定非常難過，但整個過程中你積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并注意加強(qiáng)公司內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)，今后的展業(yè)一定會順當(dāng)很多，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)方面以后我們加強(qiáng)配合！
這里乙是表層的移情換位，丙就是一種深層的移情換位。因?yàn)樗牭搅思椎难哉Z外之意——由于公司內(nèi)部協(xié)作的問題失去了業(yè)務(wù)。其次要有效運(yùn)用和把握傾聽技巧。聽的技巧：不同的場景需要不同的聽法。
幾個聆聽的原則。
①積極地聽
? 采取正確態(tài)度；
喜歡聽他講，找到有意義的地方，并會從中學(xué)到有用的東西。”
·別讓理性因情緒失控；
? 保持意志集中；
在和別人談話時(shí)，專注與你交談的人，是對對方最大的奉承。--------伊略特博士
? 讓人把話說完，避免打斷別人
? 從說話者的立場看事情--站在凸凹透鏡的兩邊會得出關(guān)于凸凹鏡性質(zhì)的不同的結(jié)論
②、反復(fù)思考聽到的訊息；
? 從瑣碎的事情中，挑出有用的、語言背后的感受；
? 把握話題背后的重點(diǎn)；
? 自己作判斷：這是事實(shí)嗎？這是好建議嗎？聽信這些話會有什么后果？
③、勇于發(fā)問，檢查理解力；
澄清：聽到和理解有一個差距，需要解釋、概括等獲取進(jìn)一步事實(shí)，在此過程中也可整理自己的思路，同時(shí)給對方一個補(bǔ)充的機(jī)會。
④、增強(qiáng)記憶：做筆記；
⑤、做出回應(yīng)。
? 用信號表明你有興趣；
? 保持視線接觸，并以點(diǎn)頭等方式做出回應(yīng)。
? 建議性的回答。
智慧TIPS：
用心傾聽的HEART原則
H---hush 安靜
E---empathize 想別人的感受
A---ask  提問仔細(xì)傾聽
R---reflect 思考并回應(yīng)
T---tone   語調(diào)

課堂實(shí)訓(xùn):傾聽技巧自我評估測驗(yàn)

如果你得27 分以下，那么你是一位有效傾聽者，如果得分在36分以上，那你在傾聽上遇到了一些困難，必須采取措施予以改進(jìn)。
見附后：
       
2.面談技能的訓(xùn)練

1)實(shí)訓(xùn)：面談準(zhǔn)備的問題清單
為什么(Why)
   (1)面談的主要類型是什么?
   (2)究竟希望實(shí)現(xiàn)什么?
   (3)你尋求或傳遞信息嗎?如果是，那么是什么類型的信息?
(4)該面談尋求信念和行為的轉(zhuǎn)變嗎?
(5)要解決問題的性質(zhì)是什么?
與誰面談(Who)
   (1)他們最可能的反應(yīng)/弱點(diǎn)是什么?
   (2)他們有能力進(jìn)行你所需要的討論嗎?
何時(shí)何地(When＆Where)
   (1)面談在何地進(jìn)行?在你辦公室還是他們辦公室?還是其他地方?
   (2)它可能被打斷嗎?
   (3)在一天的什么時(shí)間進(jìn)行?
   (4)面談前可能發(fā)生什么?
   (5)你在這件事中處于什么位置?
   (6)需要了解事情全貌，還是只需提示一下迄今為止的最新情況?

2)說的技巧訓(xùn)練
①注重談話的開始與結(jié)束
非語言方面：SOFTEN原則
S——微笑(Smile)
O——準(zhǔn)備注意聆聽的姿態(tài)(Open  Posture)
F——身體前傾(Forward   Lean)
T——音調(diào)(Tone)
E——目光交流(Eye  Communication)
N——點(diǎn)頭(Nod)
例子：
開始：“你最近在忙些什么？” ;“你的事情進(jìn)展如何？” ;“我能為你做些什么？”
結(jié)束： “謝謝你的幫助和建議，我將重新整理一下我的思路。”; “這次討論真是極為有效，我們今天的任務(wù)順利完成了！”
②KISS原則
Keep  It  Short and  Simple
③回答時(shí)恰當(dāng)說不
“我不知道，但我會找到答案的。”;“我將盡力弄清這個問題。”  ;“我將仔細(xì)找出問題的解決辦法。”;“我將獲得這方面的信息。”
④面談過程中的PEOPLE原則
P –Prepare  準(zhǔn)備
E---establish rapport 雙方建立關(guān)系
O---Obtain information 獲取對方信息
P---Provide information 提供自己信息
L---LEAD t close  有效結(jié)尾
E---Evaluate  結(jié)論性評價(jià)
實(shí)訓(xùn)模板：
第一步：準(zhǔn)備(P=Prepare)
(1)回顧申請書、簡歷、副本以及其他背景信息
(2)同時(shí)準(zhǔn)備一般問題和個別的、具體的問題
(3)準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)摹⒆匀坏沫h(huán)境

第二步：建立關(guān)系(E＝Establish Rapport)
(1)努力使求職者感到舒適
(2)表達(dá)真誠的興趣
(3)通過語音和舉止表示支持性態(tài)度

第三步；獲取信息(O=Obtain Information)
(1)提問            (2)深究
(3)仔細(xì)傾聽        (4)觀察對方
第四步：提供信息(P＝Provide Information)
(1)描繪現(xiàn)在和將來的工作機(jī)會
(2)宣傳公司的正面特色
(3)對求職者的問題做出反應(yīng)

第五步：結(jié)尾(L=Lead to Close)
(1)澄清回答
(2)為最終求職者的加入提供機(jī)會
(3)說明接下去需要做什么事

第六步：評價(jià)(E＝Evaluate)
(1)評價(jià)技術(shù)上的能力和工作要求的匹配性
(2)判斷個性素質(zhì)       (3)做出推薦

3)績效評估面談技巧

A績效面談的準(zhǔn)備；首先是書面材料的準(zhǔn)備，提供一份評估量表，目的是有充分證據(jù)進(jìn)行績效評估。也是問題導(dǎo)向和人身導(dǎo)向的結(jié)合。其次，面談結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)備漏斗型：從一般到特殊，例如：有關(guān)在大樓內(nèi)吸煙的規(guī)章，你認(rèn)為怎么樣?這些規(guī)章公平嗎?這些規(guī)章是否限制了員工中的抽煙，實(shí)施狀況如何?
倒漏斗型：從特殊到一般：例如:“這些規(guī)章怎樣限制了員工的抽煙狀況?這些規(guī)章公平嗎?對于有關(guān)在大樓內(nèi)吸煙的規(guī)章，你認(rèn)為究竟怎么樣?
智慧TIPS:5W1H 原則
“為什么(Why)”      “誰 (Who)”、
“何時(shí)(When)”       “何地(Where)”
“什么(What)”       “怎樣談(How)”
B績效面談方式的選擇
因?yàn)榭冃гu估的難點(diǎn)是在于人們傾向于非面對面地評價(jià)別人或被別人評價(jià)。雙方都可能不安，所以采用消除疑惑和贊揚(yáng)的方式平衡你的批評。在提出批評后，應(yīng)當(dāng)與被面談?wù)咭黄鹫业教岣呖冃У姆椒ā?br>C績效評估面談的類型
告知-說服型；告訴你的下屬你對他的評價(jià)，然后是說服他提高他的業(yè)績。適用人群：
? 很難客觀評價(jià)自己的年輕員工
? 非常忠誠或強(qiáng)烈認(rèn)同組織的員工
? 不太愿意在組織中就如何提高工作績效發(fā)表意見的員工。
告知—傾聽型。先評價(jià)后傾聽他的意見。適用人群：
? 強(qiáng)烈希望參加到團(tuán)隊(duì)中區(qū)的員工
? 與考核者地位比較接近的員工
? 收教育程度較高的下屬尤為適用。
問題解決型面談，用于幫助員工發(fā)展，做法是經(jīng)理并不給出評價(jià)，鼓勵他自己思考，與他一起找到問題的解決方法。
? 適用人群：全部
混合型面談：績效評價(jià)和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合。從問題解決入手，以直接的告知---說服方式結(jié)束。

智慧TIPS：績效面談的要素自檢

A. 你是否建立關(guān)系并將被訪問者引向主題
B. 以一種支持性的方式實(shí)施面談主體
C. 結(jié)束時(shí)要明確說明接下去應(yīng)該做什么事
D. 績效評估面談一般還應(yīng)討論具體的改善或改變計(jì)劃。
附表：1.績效面談前作業(yè)檢查表（附后）
     2.績效面談檢查表(附后)

3.開會的技能訓(xùn)練

格羅夫：會議是管理工作得以貫徹實(shí)施的中介手段。雖然許多會議可能浪費(fèi)大量時(shí)間，而它們舉行的原因看起來又幾乎與正在進(jìn)行的商務(wù)活動毫無干系，據(jù)報(bào)道，英國經(jīng)理工作的時(shí)間有32％是在與別人的單獨(dú)會談上，34 ％是在與一群人的會談上。而有的大公司的總經(jīng)理每天的預(yù)定會議就占去了59％的工作時(shí)間。但會議確能滿足人類的深層次需要，是我們盡管有先進(jìn)的技術(shù)工具但仍繼續(xù)進(jìn)行的社會相互影響的需要的反映，人作為社會的動物，受來自他人的相互作用產(chǎn)生的刺激、同意和支持等強(qiáng)有力的促動因素的支配。因此，舉行會議就成為人類群體經(jīng)常進(jìn)行的活動。那么如何開好會議呢？
1)你喜歡開會嗎？喜歡、不喜歡、看情況
一、喜歡原因：我是主角、有效能、時(shí)間緊湊、會議結(jié)果對我或他人有影響、有吃又有料。
二、不喜歡原因：感到人微言輕、從頭聽到尾；事先不知開會內(nèi)容、沒有充分準(zhǔn)備開會資料；主席不會控制場面、議題討論分叉、冗長；沒有溝通的誠意、彼此不信任與尊重、非理性大聲斥責(zé)；叫我來背書，出事我有份；「會而不議、議而不決、決而不行、行而不堅(jiān)、不了了之。」
三、看情況的原因：如果我是重要人物、會議能使我受益、如果我認(rèn)同這個會議的目的、開會中得到樂趣與成就、會議進(jìn)行有效能；時(shí)間、地點(diǎn)能配合
2)如何成功的開一場會：
A.為什么要開會？
? 不開會可以嗎？
? 開會的意義在于其歷史性、指導(dǎo)性
? 領(lǐng)導(dǎo)說：“這件事要開個會討論討論”，通常出于3個目的：
? 避免武斷、獨(dú)裁，削弱權(quán)威；
? 推卸責(zé)任
? 延遲決策
? 有時(shí)開會是自然界生物的一種本能，是生活的一種方式
? 信息時(shí)代還需要開會嗎？
B.開會有什么作用？
1. 是界定一個團(tuán)隊(duì)、群體和組織的最簡單、最基本的方法
2. 會議用來審議、修改和增加作為一個群體存在的內(nèi)容和地點(diǎn)
3. 會議有助于個人理解集體目標(biāo)和對集體目標(biāo)的貢獻(xiàn)
4. 會議能夠產(chǎn)生參加者對于會議所做出決策和追求目標(biāo)的義務(wù)
5. 會議是管理者實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)機(jī)和場合
6. 會議是地位的象征，競爭的場所（尤其在一個組織建立初期）
7. 會議也可以是浪費(fèi)時(shí)間、尋求刺激、阻礙組織進(jìn)步的方式。
C.會議有哪些類型？
（1）從會議規(guī)模分
? The assembly 100人以上，聚會，聽報(bào)告
? The council，40-50人，議會，提出問題和參與討論
? The committee，10以下，委員會，平等地位，輪流發(fā)言
（2）從會議召開的頻率分
? 日常會議、周旬會議、月度會議、季度會議、年度會議、不定期會議
? 會議的頻率反映了成員全體團(tuán)結(jié)的程度
（3）從成員組成分
? 從事相同工作的人
? 從事不同但是并行工作的人
? 來自不同團(tuán)體，也許相互陌生的人
? 僅僅為了會議而聚集在一起，為了本次會議的目的
（4）是否具有激勵性分
? 大家是否具有共同的目標(biāo)
? 成員之間是否具有競爭性的工作關(guān)系（比如利益分配會議）
? 是否希望通過會議本身解決某些問題
（5）從決策程序分
? 憑感覺的決策
? 投票制度（多數(shù)服從少數(shù)）
? 主席決定制度（聽取事實(shí)、意見和討論之后，主席自己做決定）
（6）會議模式
? 日常會議——從事相同的工作，具有共同的目標(biāo)，通常達(dá)成相同決策
? 周或月度會議——從事不同但并行工作，既有競爭又有協(xié)作，通常主席決策
? 不定期會議——參加會議者沒有聯(lián)系，每人都有一票，但很少它票。之所以參加會議，僅僅為了實(shí)現(xiàn)會議的目的。
D.會議的準(zhǔn)備工作
1 制定目標(biāo)
（1）信息消化（過去如何？）
? 會議主題
? 要討論對象的進(jìn)展
? 整體項(xiàng)目的概況
（2）建設(shè)性的創(chuàng)造（未來如何？）
? 新的政策
? 新的戰(zhàn)略
? 新的產(chǎn)品、市場、目標(biāo)等
（3）執(zhí)行者的責(zé)任（如何做？——成員之間分配）
? 使得大家知道作為一個群體成員是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最好方式
? 理解并影響其他成員，實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化
? 協(xié)同動作，遵照執(zhí)行
（4）會議的治理結(jié)構(gòu)
? 確定會議組織結(jié)構(gòu)，制定會議工作程序、路線和規(guī)則等。
2 做準(zhǔn)備
會議主席，羅列出目標(biāo)，要討論的問題，確定游說提出來討論
（1）參加人員準(zhǔn)備
? 人數(shù)：盡可能控制參加會議的人數(shù)。根據(jù)會議的目的確定人數(shù)，參加會議的人必須是能夠?qū)h目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的人。
? 不必參加會議的人：希望參加會議的人和經(jīng)常參加會議的人，可以不參加。
? 控制會議人數(shù)的辦法：
—— 設(shè)計(jì)會議程序，確定不同的人參加不同程序的會議
—— 將大會議劃分成為幾個小的會議
—— 會前征求意見，并作為選擇參加會議者的標(biāo)準(zhǔn)
? 會前的交往：會議前一天，與部分成員交流，明確提出問題的人
（2）文件準(zhǔn)備
? 主題明確
? 原因明了
? 次序得當(dāng)——前期、后期安排，適應(yīng)期安排
? 會議議題的分類——一致性決策的會議議題，放在最后
? 避免小事，緊扣會議主題
? 事務(wù)性會議時(shí)間不宜超過1個半小時(shí)
? 會議開始、結(jié)束時(shí)間在會議議程上標(biāo)明
? 如果會議有延長的可能性，則安排在下班前或吃飯前1小時(shí)
? 提交會議的文件要盡可能短，開門見山
? 主席可以根據(jù)會議的進(jìn)程隨時(shí)增加臨時(shí)性議題
E.如何做主席？
? 主席如何做開場白
? 主席的作用：社會型、任務(wù)型
—— 團(tuán)結(jié)大家的主心骨
—— 類似法官，沒有個人目的
—— 擺脫責(zé)任的手段
—— 避免感情用事
—— 讓大家滿意，讓大家知道有些事情依靠自己是無法完成的
—— 將自己看成是奴隸而不是統(tǒng)治者
—— 權(quán)威體現(xiàn)在會議的引導(dǎo)、幫助和阻止妨礙會議的行為
—— 聆聽別人的發(fā)言
—— 總結(jié)別人發(fā)言要簡單、果斷、有力、決定性，馬上轉(zhuǎn)移議題
—— 給予意見不同者一定的反對時(shí)間，鼓勵發(fā)言者進(jìn)一步闡明觀點(diǎn)或留以后研究
—— 主席不要過早地表達(dá)自己對于爭論雙方的意見，總結(jié)時(shí)加入個人偏好
—— 如果自己是任務(wù)的主人，再不與參會者沖突的情況下，可由自己人主席；否則，由他人擔(dān)任。
F.會議討論的結(jié)構(gòu)
? 描述問題
? 闡述問題存在的結(jié)果
? 了解以前是如何解決問題的
? 診斷目前存在問題的癥結(jié)所在
? 尋求就解決問題的途徑
? 尋求解決問題的方案
G.會議的引導(dǎo)
（1）會議主題的引導(dǎo)
? 一個議題開始時(shí)就確定結(jié)束的時(shí)間或時(shí)機(jī)
? 不能達(dá)成一致意見的議題，建議下次會議（或?qū)ｉT會議）討論
? 預(yù)先對議題有一個整體的研究（去過、現(xiàn)狀、預(yù)期）
? 糾正誤解和不相關(guān)的話題
? 邀請有關(guān)人員向不了解情況的人介紹情況
? 會議當(dāng)中不要修正文件錯誤
? 如果已經(jīng)達(dá)成一致意見，就結(jié)束討論轉(zhuǎn)入下一個議題
? 有下列情況者就結(jié)束討論
 1 進(jìn)一步討論所需的資料缺乏；
 2 討論所需的人沒有參加會議；
 3 成員認(rèn)為需要時(shí)間考慮或與同事商量；
 4 事情說明原有議題的假定已經(jīng)發(fā)生改變；
 5 本次會議已經(jīng)沒有時(shí)間更好地討論該議題了；
 6 有反對意見，達(dá)成一致意見明顯是困難的。
? 結(jié)束每個議題的討論后，主席要總結(jié)一下所取得的成果
（2）參加者的引導(dǎo)
  l 開會一定要準(zhǔn)時(shí)，不要等待。
  l 位置非常重要。
  l 主席要考慮到誰坐在自己的對面。
  l 并列坐在一起，不易形成不一致。
  l 如果開會只是為了向世界顯示大家是團(tuán)結(jié)的，就故意讓反對者坐在自己的身邊。
  l 主席的右邊是“dead man’s corner”。
  通常，主席是一種榮譽(yù)、地位的象征。尤其在一個狹長的卓子兩旁開會時(shí)距離主席越遠(yuǎn)者，是地位越低的人。所以，要根據(jù)自己的地位為自己選擇適當(dāng)?shù)奈恢谩?br>（3）對于愛多說話的人
? 讓他寫詳細(xì)報(bào)告
? 發(fā)言時(shí)做出某些暗示
? 故意與別人交談、打岔等
（4）打破沉默
? 點(diǎn)名
? 開放式發(fā)言
? 總結(jié)鼓勵
（5）保護(hù)弱者
（6）鼓勵實(shí)現(xiàn)火花
（7）不要企圖一切問題都有答案
（8）最重要的人物最后發(fā)言
H.會議的總結(jié)
? 會議的時(shí)間、地點(diǎn)、參加人員
? 參加者姓名，缺席者的歉意
? 被討論的議題和達(dá)成的決策，必要時(shí)請有關(guān)人員簽字
? 會議結(jié)束的時(shí)間
? 協(xié)助會議者、機(jī)構(gòu)的致謝
? 會議決算（必要時(shí)）
? 下次會議的日期、時(shí)間和地點(diǎn)
I.參加會議要注意哪些？
? 進(jìn)入會場時(shí)間
? 座位安排與選擇
? 會議禮貌
? 對待爭論
? 名片準(zhǔn)備
? 新人介紹
? 紙張、筆、設(shè)備的準(zhǔn)備

智慧TIPS:
會議中可應(yīng)用的技巧：
  ◆ 造成“我群感”；
 ◆ 對所有與會者參加會議的目的進(jìn)行深入、細(xì)致的研究，并對不同的目的加以分組和歸類；
 ◆ 處理好會議的顯在目標(biāo)與潛在目標(biāo)的關(guān)系，并在會議中盡快實(shí)現(xiàn)近期目標(biāo)和較易達(dá)到的目標(biāo)；
 ◆ 利用與會者的經(jīng)驗(yàn)、專長；
 ◆ 對與會者的錯誤采取寬容態(tài)度

4.筆頭溝通技能訓(xùn)練；

寫作是一種重要的溝通方式； 寫作是一種特殊的溝通方式； 寫作是一個不斷發(fā)展的概念 
1)寫作要則：4C：
正確(Correct)
清晰(Clear)
完整(Complete)
簡潔(Concise)
2)寫作過程
A 收集資料
文件、文章、書籍、電話記錄、 網(wǎng)站、 CD-ROMs、數(shù)據(jù)庫、 頭腦風(fēng)暴等
B 組織觀點(diǎn)
 (1) 分組 (2) 篩選  (3) 歸納標(biāo)題(4)有策略地編排 
C 提煉材料
 ·設(shè)想讀者只是瀏覽 
 ·概括你的觀點(diǎn)
 ·灌輸你的觀點(diǎn) 
 ·使用“電梯間談話”技巧 
 ·使用“惜字如金”技巧
D起草文章
·不要在乎寫作順序
 ·不要邊寫邊改 
 ·使用打印件
 ·安排時(shí)間間隔
 E修改文稿
 ·從策略上進(jìn)行修改 
 ·從宏觀上進(jìn)行修改 
 ·從微觀上進(jìn)行修改 
 ·就正確性進(jìn)行修改
3)商務(wù)信函
（一）信函是商務(wù)溝通的重要工具 
  1．信函是商務(wù)文書的最主要形式
  2．商務(wù)信函關(guān)系到形象問題
  3．信函是商務(wù)溝通的重要工具
（二）、便函書寫實(shí)訓(xùn)
書信通常用于與公司組織外的其他人進(jìn)行書面交際溝通，而便函用于公司組織內(nèi)的書面交際。經(jīng)理寫便函時(shí)易犯的一個錯誤是認(rèn)為讀者與自己具有相同的知識水平、記憶力等等，這種錯誤又由于便函不如信件正式而助長。這樣，就造成了便函出奇地簡短，但很多時(shí)候它對交際溝通毫無用處。一個簡單的例子是：
致：李xx
自：張xx
主題：XYZ 項(xiàng)目
“我完全贊同我們上星期午餐時(shí)討論的計(jì)劃，并期望收到我的便攜式電腦。”顯然，這樣的便函比較危險(xiǎn)，張xx所記得的計(jì)劃可能與李xx記得的不同。如果照下面這樣把計(jì)劃的內(nèi)容扼要重述一下，這一問題就可以得以避免：
致：李xx
自：張xx
主題：ZYZ 項(xiàng)目
“我對你上周午餐時(shí)提出的關(guān)于增進(jìn)我們公司各個辦公室間交流的計(jì)劃很感興趣，在下周的復(fù)審會議上我將樂意支持這一計(jì)劃。同時(shí)，我也希望進(jìn)入競爭激烈的便攜式電腦持有者的行列中。”便函的布局謀篇通常也依照 “對象準(zhǔn)則”進(jìn)行。下圖便函布局的一個典型例子。

 
（三）寫信的一些技巧 ：
  (1)寫信當(dāng)如面讀
  (2)開頭的技巧
  (3)如何結(jié)尾
  (4)書寫字體
  (5)信函禮貌
  (6)信封書寫
（四）技巧實(shí)訓(xùn)：
? 開頭的技巧。萬事開頭難，寫信也是如此，一般人們不愿意看到這樣開頭的信：“我知道我應(yīng)早點(diǎn)寫信給你，但我實(shí)在沒有什么東西可寫”。然而實(shí)際上，這樣的句子被人經(jīng)常不自覺地使用著。他們不知道，自己實(shí)際上在表露著不友善的想法。然而換個說法。友誼之門自會敞開：“一次一次地要提筆寫信給你，但總是被其他的事給干擾了。”而在收到信得復(fù)函時(shí)比較容易，如：“收到你的信，我很高興。”或者“長久以來，你的來信總是郵遞員所能帶給我們的最受歡迎的禮物。”在回信時(shí)切莫忘了答復(fù)對方來信中所提的問題。
? 如何結(jié)尾。信的結(jié)尾一般應(yīng)向收信人表示友好的祝愿，有人這樣作結(jié)束語，難免失之輕率：“好了，我猜你也看膩了吧，我最好就此擱筆了。”這樣的結(jié)尾，自以為很自然，不同凡響，實(shí)則笨拙無益，私人信函可以不必拘泥于標(biāo)準(zhǔn)形式的結(jié)尾，“一兩天后再給你寫信”等。結(jié)尾之后，要再寫上一兩句祝頌、共勉的話，如“說工作順利，生活愉快”，“祝好”、“等候佳音”、“盼望來信”等。
? 書寫字體。寫信的字體應(yīng)該整潔干凈，工工整整。如果象幼童涂鴉，亂糟糟的一團(tuán)，會使人在看信前就產(chǎn)生不良印象，以致會對寫信者的外表、能力、性格、人品等產(chǎn)生不準(zhǔn)確的推測。另外，在書寫信函時(shí)，須用鋼筆，表示尊重，一般不要用圓珠筆；更不要用鉛筆，那樣顯得不嚴(yán)肅。如果是摯友之間，一般也無妨。墨水應(yīng)選擇黑色或藍(lán)色。紅色則表示絕交的意思，這是尤其要注意的。
? 信函禮貌。對親友的來信不能拖得太久，公司企業(yè)間的來信更要注意。有些信是要立即回復(fù)的，如對公司企業(yè)或親友的成功表示祝賀，對其他公司開進(jìn)表示祝賀或是對他們的困難提供建議。在寫信時(shí)，內(nèi)容要具體，概念要明晰，條理要清楚，不要用太薄、太軟、太黃、太糙的信紙寫信，要選擇較好一點(diǎn)的，這也有利于信的美觀大方。對經(jīng)理來說。重要的禮貌是答復(fù)對方的問題，盡力做到有問必答，有求必應(yīng)。對于顧客的來信來函，更應(yīng)如此。在寫完信后，要仔細(xì)檢查一遍，不要有錯字，漏句。然后，將信折好放
入信封。經(jīng)理若同時(shí)寫幾封信，要當(dāng)心張冠李戴，錯放或漏放信件。
? 信封書寫。信封有一定的格式，一般應(yīng)按規(guī)定格式寫，如若字跡潦草模糊，涂涂改改，不僅影響信件的投遞，對收信人來說也是不禮貌的。書寫信封一般應(yīng)寫明收信人的詳細(xì)地址、收信人的姓名或公司、企業(yè)、團(tuán)體的全名；寄信人的詳細(xì)地址和姓名。
實(shí)訓(xùn):
介紹信
介紹信是用來介紹公司企業(yè)被派遣人員的姓名、年齡、身份、接洽事項(xiàng)等情況的一種應(yīng)用文體，具有介紹、證明的作用。介紹信的格式，有的是印刷好的，有的還有存根。經(jīng)理常用的是信瓤格式的介紹信。它包括：開頭、聯(lián)系單位或個人的稱呼，頂格寫，稱呼后加冒號。正文，另起一行，空兩格起寫介紹信的內(nèi)容：說明持介紹信者的姓名、年齡、職務(wù)，年齡有時(shí)可不寫；要接洽的事項(xiàng)和向接洽單位或個人提出的希望。結(jié)尾，寫祝愿或敬意的話，署名，單位名稱另起一行寫在右下方，加蓋公章，署名下寫日期。寫好之后，裝入公文信封內(nèi)，再寫好信封。
 

致謝函實(shí)例
 

 

 

 

查詢型示例：
×××公司××經(jīng)理先生：
   敬啟者，最近我公司接到貴埠××公司來函訂購大量貨物，該公司地址隨函附上，因?yàn)樵摴镜谝淮谓灰祝止静恢滟Y信及經(jīng)濟(jì)狀況如何?后請貴公司代為查明見告，貴公司所提供之情報(bào)，敝公司嚴(yán)守秘密。
   今后若有同類情況，敝公司愿作同樣之效勞。
                                   ××公司經(jīng)理××
                                    ×年×月×日
求職答復(fù)函
××先生：
   您所申請的秘書職位已補(bǔ)滿，我們剛雇用了一位從大學(xué)畢業(yè)的××小姐，將先予以試用幾個星期，以決定其能力是否勝任。
   我們很樂意把您的名字列入秘書人選檔案之中，倘若將來有缺額，一定首先與您聯(lián)系。
                                    ××公司經(jīng)理                                                                                    ×年×月×日
附：
面談準(zhǔn)備的問題清單
為什么(Why)
   (1)面談的主要類型是什么?
   (2)究竟希望實(shí)現(xiàn)什么?
   (3)你尋求或傳遞信息嗎?如果是，那么是什么類型的信息?
(4)該面談尋求信念和行為的轉(zhuǎn)變嗎?
(5)要解決問題的性質(zhì)是什么?
與誰面談(Who)
   (1)他們最可能的反應(yīng)/弱點(diǎn)是什么?
   (2)他們有能力進(jìn)行你所需要的討論嗎?
何時(shí)何地(When＆Where)
   (1)面談在何地進(jìn)行?在你辦公室還是他們辦公室?還是其他地方?
   (2)它可能被打斷嗎?
   (3)在一天的什么時(shí)間進(jìn)行?
   (4)面談前可能發(fā)生什么?
   (5)你在這件事中處于什么位置?
   (6)需要了解事情全貌，還是只需提示一下迄今為止的最新情況?

SOFTEN原則

 

 
                                                     
 

 

 

 

面談過程中的PEOPLE原則清單：
第一步：準(zhǔn)備(P=Prepare)
(1)回顧申請書、簡歷、副本以及其他背景信息
(2)同時(shí)準(zhǔn)備一般問題和個別的、具體的問題
(3)準(zhǔn)備適當(dāng)?shù)摹⒆匀坏沫h(huán)境

第二步：建立關(guān)系(E＝Establish Rapport)
(1)努力使求職者感到舒適
(2)表達(dá)真誠的興趣
(3)通過語音和舉止表示支持性態(tài)度

第三步；獲取信息(O=Obtain Information)
(1)提問            (2)深究
(3)仔細(xì)傾聽        (4)觀察對方
第四步：提供信息(P＝Provide Information)
(1)描繪現(xiàn)在和將來的工作機(jī)會
(2)宣傳公司的正面特色
(3)對求職者的問題做出反應(yīng)

第五步：結(jié)尾(L=Lead to Close)
(1)澄清回答
(2)為最終求職者的加入提供機(jī)會
(3)說明接下去需要做什么事

第六步：評價(jià)(E＝Evaluate)
(1)評價(jià)技術(shù)上的能力和工作要求的匹配性
(2)判斷個性素質(zhì)       (3)做出推薦

 

5.管理談判

管理者的世界是張談判桌 ；談判動力：需要和需要的滿足
前提：我們進(jìn)行的是合作型的談判。
一、 管理談判的準(zhǔn)備
1)背景
 · 談判的具體內(nèi)容
 · 談判對方的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、能力等有關(guān)知識
 · 對方的需要
 · 談判時(shí)間
 · 談判地點(diǎn)
2)目標(biāo)
 · 我們的目的是什么
 · 所期望最佳結(jié)果
 · 可接受的最壞結(jié)果
3)優(yōu)勢與不足
 · 我們的優(yōu)勢——技術(shù)、價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)時(shí)間等
 · 我們的劣勢——技術(shù)、價(jià)格、經(jīng)驗(yàn)時(shí)間等
 · 我們對對方的優(yōu)勢、劣勢分析
      “知己知彼”
 二、談判策略
1)互利型談判策略
 ◆精誠所至        ◆ 充分假設(shè)
 ◆潤滑劑策略     ◆ 游刃有余
 ◆ 把握契機(jī)
2)我方有利型談判策略
 ◆最后期限法     ◆ 聲東擊西
 ◆疲勞策略        ◆ 得寸進(jìn)尺
 ◆ 既成事實(shí)
3)討價(jià)還價(jià)策略
? 投石問路
  常用的“石頭”有：
   (1)如果我們與你們簽訂為期兩年的合同，你們的價(jià)格優(yōu)惠是多少?
  (2)如果我們采取現(xiàn)金支付和采用分期付款的形式；你們的產(chǎn)品價(jià)格會有什么差別?
   (3)我們有意購買你們其他系列的產(chǎn)品，能否在價(jià)格上再優(yōu)惠些？
   (4)如果我們要求你們培訓(xùn)技術(shù)人員，你們可否按現(xiàn)價(jià)出售這套設(shè)備？
   (5)如果我們要求對原產(chǎn)品有所變動，價(jià)格上是否有變化?

? 有取舍的讓步
  (1)不作無謂的讓步；
  (2)讓步要讓得恰到好處；
  (3)有節(jié)奏的緩慢讓步；
  (4)如果做出的讓步欠周妥，應(yīng)及早收回；
  (5)即使做出的讓步使我方損失不大，也要使對方覺得讓步來之不易；
  (6)在準(zhǔn)備讓步時(shí)，盡量讓對方先提條件，先隱蔽自己的觀點(diǎn)與想法；
  (7)讓步的目標(biāo)，必須反復(fù)明確；
  (8)在接受對方讓步時(shí)應(yīng)心安理得。
? 目標(biāo)分解

? 最后報(bào)價(jià)
三、談判技巧

1)入題技巧
? 迂回入題 
從題外話入題
從介紹己方談判人員入題
從“自謙”入題
從介紹本企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、財(cái)務(wù)狀況入題

? 先談細(xì)節(jié)，后談原則性問題
? 先談一般原則，后談細(xì)節(jié)問題
? 從具體議題入手

2)闡述技巧
? 開場闡述
(1)開場闡述的要點(diǎn)：
   一是開宗明義；
   二是表明我方通過洽談應(yīng)當(dāng)?shù)玫降睦妫?br>   三是表明我方的基本方場；
   四是開場闡述應(yīng)是原則的，而不是具體的；
   五是開場闡述的目的是讓對方明白我方的意圖。
(2)對對方開場闡述的反應(yīng)包括：
   一是認(rèn)真耐心地傾聽對方的開場闡述；
   二是如果對方開場闡述的內(nèi)容與我方意見差距較大時(shí)，應(yīng)先讓對方說完，再從側(cè)面進(jìn)行反駁。
? 讓對方先談
? 坦誠相見
? 注意正確使用語言
(1)準(zhǔn)確易懂
(2)簡明扼要，具有條理性
(3)第一次就要說準(zhǔn)
(4)語言富有彈性
(5)發(fā)言緊扣主題
(6)措詞得體，不走極端
(7)注意語調(diào)、語速、聲音、停頓和重復(fù)
(8)注意折沖迂回
(9)使用解圍用語
(10)不以否定性的語言結(jié)束談判
3)提問技巧
A．提問的類型
? 封閉式提問
   “您是否認(rèn)為售后服務(wù)沒有改進(jìn)的可能?”         
? 開放式提問
   “您是否認(rèn)為售后服務(wù)沒有改進(jìn)的可能?”     
? 婉轉(zhuǎn)式提問
   “這種產(chǎn)品的功能還不錯吧?您能評價(jià)一下嗎?”
? 澄清式提問
   “您剛才說對目前正在進(jìn)行的這宗生意可以作取舍，這不是說您擁有全權(quán)與我進(jìn)行談判?”        
? 探索式提問
? 借助式提問
   “我們請教了某某顧問，對該產(chǎn)品的價(jià)格有了較多了解，請您考慮，是否把價(jià)格再降低一些?”
? 強(qiáng)迫選擇式提問
   “付傭金是符合國際貿(mào)易慣例的，我們從法國供應(yīng)商那里一般可得到百分之三到百分之五的傭金，請貴方予以注意。”
? 引導(dǎo)式提問
   “經(jīng)銷這種商品，我方利潤很少，如果不給百分之三的折扣，我方很難以成交。”“談到現(xiàn)在，我看給我方的折扣可以定為百分之四，你一定會同意的，是嗎?” 
? 協(xié)商式提問
   “你看給我方的折扣定為3％是否妥當(dāng)?”
B．提問的時(shí)機(jī)
? 對方發(fā)言完畢之后提問
? 對方發(fā)言停頓、間歇時(shí)提問
   “您剛才說的意思是……?”
   “細(xì)節(jié)問題我們以后再談，請談?wù)勀闹饕^點(diǎn)好嗎?”
   “第一個問題我們聽明白了，那第二個問題呢?”
? 自己發(fā)言前后提問
   發(fā)言前：“您剛才的發(fā)言要說明什么問題呢?我的理解是……。對這個問題，我談幾點(diǎn)看法”。“價(jià)格問題您講得很清楚，但質(zhì)量和售后服務(wù)怎樣呢?我先談?wù)勎覀兊囊螅缓笳埬饛?fù)。”
   發(fā)言后：“我們的基本立場和觀點(diǎn)就是這些，您對此有何看法呢?”
? 議程規(guī)定的辯論時(shí)間提問
C．提問的其他注意事項(xiàng)
? 注意提問的速度
? 注意對手的心境
? 提問后給對方以足夠的答復(fù)時(shí)間
? 提問應(yīng)盡量保持問題的連續(xù)性 

4)答復(fù)技巧
A．不要徹底答復(fù)對方的提問
B．針對提問者的真實(shí)心理答復(fù)
C．不要確切答復(fù)對方的提問
D．降低提問者追問的興致
E．讓自己獲得充分的思考時(shí)間
F．禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題
G．找借口拖延答復(fù)
 

角色練習(xí)                加薪談判
   你確信你的薪金低于你從事的工作應(yīng)該得到的報(bào)酬。由于公司的興旺發(fā)達(dá)，自你兩年前被安排這個職位以來，你的職務(wù)說明書和你所負(fù)有的責(zé)任都發(fā)生了巨大變化。況且，其它公司同種行業(yè)的人員要想取得你這樣的工作業(yè)績是很困難的，他們都認(rèn)為你必須加班加點(diǎn)、周末不休息地工作才能保持如此高的工作標(biāo)準(zhǔn)。然而，你的老板卻說他受行業(yè)的工資制度的限制，對你的加薪請求采取冷漠無情的態(tài)度。實(shí)際上，他完全有權(quán)力將薪金加到你可以接受的標(biāo)準(zhǔn)。更有甚者，他居然不承認(rèn)你工作的高效率，但是他愿意同你就加薪的問題進(jìn)行交談。
   (1)準(zhǔn)備就加薪問題同你的老板進(jìn)行談判。
   (2)請另外兩人扮演談判中的角色，其中一人扮演你的老板，另一人扮演觀察者。
   (3)按照談判中扮演的各個角色進(jìn)行演習(xí)。
   (4)回顧、檢查談判情況。根據(jù)觀察員提供的反饋信息組織討論，注重討論談判任務(wù)的執(zhí)行情況以及談判方法和技能的運(yùn)用效果。
   (5)為使自己成為更加有效的談判代表，你需要進(jìn)一步學(xué)習(xí)哪些談判技能。

三.如何進(jìn)行管理溝通
1.如何運(yùn)用建設(shè)性溝通
1)問題導(dǎo)向定位---對事不對人的新解
人們在管理溝通中會出現(xiàn)兩種不同的導(dǎo)向：問題導(dǎo)向和人身導(dǎo)向。就是要關(guān)注問題的本身而不是進(jìn)行人身攻擊，本身這個提法是對的，但是我們要考慮人身導(dǎo)向的好的一面，我們在進(jìn)行管理溝通中即要問題導(dǎo)向，又要針對個人幫助他提升和解決目前的問題。
2)責(zé)任導(dǎo)向定位----自我顯性
要敢于承認(rèn)思想源泉屬于個人而非他人或集體，承擔(dān)個人評論的責(zé)任。
3)建設(shè)性溝通的本質(zhì)是換位思考，我們運(yùn)用德魯克提出管理溝通的四個原則，我們把它作為指導(dǎo)思想，來指導(dǎo)我們的管理溝通。
A聽眾能夠感知到溝通的信息內(nèi)涵。
B溝通是一種聽眾期望的滿足---人們習(xí)慣于聽取他們想聽的，對不熟或威脅的進(jìn)行排斥，因此要循序漸進(jìn)。
C溝通能夠激發(fā)聽眾的需求----分析聽眾
D所提供信息必須有價(jià)值。
我們做到了嗎？
自檢表：
①你是否已經(jīng)掌握并組織好溝通過程中所有的相關(guān)信息。
②你是否已經(jīng)掌握有關(guān)個體和組織的背景資料和環(huán)境狀況
③你是否已經(jīng)明確實(shí)現(xiàn)和能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
④你是否已經(jīng)清楚聽眾的需求
⑤你是否清晰、生動和有說服力的表達(dá)觀點(diǎn)
⑥你是否已經(jīng)選擇正確的溝通渠道
      (7)反饋
智慧TIPS：艾勒什主義
“艾勒什主義”是博弈論中的一個術(shù)語，意指把自己的腳放在別人的鞋里，去揣摩他將來的舉動及這些舉動可能產(chǎn)生的影響。
建設(shè)性溝通是管理者與所有人溝通的基礎(chǔ)和前提條件.

2.如何與上司有效溝通

案例： 對上溝通沒有“膽”
程序員小王有一陣子老是受上司的冷落，盡管小王的業(yè)績比較突出，可在業(yè)務(wù)會上，上司很少表揚(yáng)他，倒是那些業(yè)績平平的同事成了上司心目中的新寵。小王幾次想跟上司溝通，詢問上司對他的看法，可小王每當(dāng)想敲上司的辦公室門時(shí)，又猶豫起來，趕緊縮回手。直到有一天，還沒到公司統(tǒng)一發(fā)工資的日子，上司卻通知他去財(cái)務(wù)部領(lǐng)工資，他才知道被公司解聘了。他百思不得其解。原來公司領(lǐng)導(dǎo)聽說小王在外偷偷搞兼職，有吃里扒外之嫌。其實(shí)小王是受冤的，他根本就沒有在外兼職，是他的同事嫉妒他業(yè)績出眾，打了小報(bào)告誣陷他的。如果小王及時(shí)地跟上司溝通，弄明白上司冷落他的原因，予以澄清解釋，事情就不會發(fā)展到如此悲哀的地步。那么小王為什么不去主動跟上司溝通呢？這是緣于陳舊的等級觀念，不敢主動與上司溝通。一般的員工總是認(rèn)為溝通是上司對下級，哪有下級主動去找上司溝通的。這種偏見貽誤了員工主動與上司溝通的機(jī)會，結(jié)果是背著沉重的十字架而不能自拔。因此，企業(yè)員工要去掉“怕”字，主動大膽地與上司溝通，征求上司對自己的意見，及時(shí)消除上司對自己的誤解，或者了解上司的真實(shí)意圖，以便更好地工作。
案例2
   在這一方面，墨子的學(xué)生耕柱做得非常好，他能大膽主動地與老師溝通，消除了心中的郁悶。春秋戰(zhàn)國時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他面子上過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子:“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以至于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火:“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說:“再笨的人也知道要用良馬來拉車。”墨子又問:“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說:“理由非常的簡單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說:“你答得一點(diǎn)也沒有錯，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你。”耕柱從墨子的解釋中得到欣慰，放下了思想包袱。
(一)向領(lǐng)導(dǎo)請示匯報(bào)的程序
1．仔細(xì)聆聽領(lǐng)導(dǎo)的命令
一項(xiàng)工作在確定了大致的方向和目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)通常會指定專人來負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作。如果領(lǐng)導(dǎo)明確指示你去完成某項(xiàng)工作，那你一定要用最簡潔有效的方式明白領(lǐng)導(dǎo)的意圖和工作的重點(diǎn)。此時(shí)你不妨利用傳統(tǒng)的5W2H的方法來快速紀(jì)錄工作要點(diǎn)，即弄清楚該命令的時(shí)間（when）、地點(diǎn)（where）、執(zhí)行者（who）、為了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么樣去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)完命令之后，立即將自己的記錄進(jìn)行整理，再次簡明扼要地向領(lǐng)導(dǎo)復(fù)述一遍，看是否還有遺漏或者自己沒有領(lǐng)會清楚的地方，并請領(lǐng)導(dǎo)加以確認(rèn)。如領(lǐng)導(dǎo)要求你完成一項(xiàng)關(guān)于ABC公司的銷售計(jì)劃，你應(yīng)該根據(jù)自己的記錄向領(lǐng)導(dǎo)復(fù)述并獲取領(lǐng)導(dǎo)的確認(rèn)。你可以說：“總經(jīng)理，我對這項(xiàng)工作的認(rèn)識是這樣的，為了增強(qiáng)我們公司在公司市場的競爭力（why），您希望我們銷售部門（who）不遺余力（how）于本周五之前（when）在ABC公司總部（where）和他們簽訂關(guān)于銷售進(jìn)店的合同（what），請您確認(rèn)一下是否還有遺漏。”如果領(lǐng)導(dǎo)對你關(guān)于目標(biāo)的理解點(diǎn)頭認(rèn)可了，那么你們可以進(jìn)入下一個環(huán)節(jié)。
2．與領(lǐng)導(dǎo)探討目標(biāo)的可行性
領(lǐng)導(dǎo)在下達(dá)了命令之后，往往會關(guān)注下屬對該問題的解決方案，他希望下屬能夠?qū)υ搯栴}有一個大致的思路，以便在宏觀上把握工作的進(jìn)展。所以，作為下屬，在接受命令之后，應(yīng)該積極開動腦筋，對即將負(fù)責(zé)的工作有一個初步的認(rèn)識，告訴領(lǐng)導(dǎo)你的初步解決方案，尤其是對于可能在工作中出現(xiàn)的困難要有充分的認(rèn)識，對于在自己能力范圍之外的困難，應(yīng)提請領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)別的部門加以解決。比如上例中關(guān)于爭取ABC公司的員工銷售進(jìn)店合同這個目標(biāo)，你應(yīng)該快速的反映行動的步驟和其中的困難。
【自檢】
你所負(fù)責(zé)方案的可行性和有可能出現(xiàn)的障礙是什么?
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3．?dāng)M定詳細(xì)的工作計(jì)劃
在明確工作目標(biāo)并和領(lǐng)導(dǎo)就該工作的可行性進(jìn)行討論之后，你應(yīng)該盡快擬定一份工作計(jì)劃，再次交與領(lǐng)導(dǎo)審批。在該工作計(jì)劃中，你應(yīng)該詳細(xì)闡述你的行動方案與步驟，尤其是對你的工作時(shí)間進(jìn)度要給出明確的時(shí)間表，以便于領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)控。
【自檢】
請寫出一份關(guān)于你的行動方案的的計(jì)劃書。
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4．在工作進(jìn)行之中隨時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)
現(xiàn)在，你已經(jīng)按照計(jì)劃開展工作了，那么，你應(yīng)該留意自己工作的進(jìn)度是否和計(jì)劃書一致，無論是提前還是延遲了工期，你都應(yīng)該及時(shí)向你的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，讓領(lǐng)導(dǎo)知道你現(xiàn)在在干什么，取得了什么成效，并及時(shí)聽取領(lǐng)導(dǎo)的意見和建議。
5．在工作完成后及時(shí)總結(jié)匯報(bào)
經(jīng)過你和部門同事的共同努力，你們終于完成了這項(xiàng)工作，獲得了ABC公司的進(jìn)店合同，當(dāng)大家都在興高采烈地歡慶成功之時(shí)，作為部門主管的你仍不應(yīng)該有松懈的理由。你應(yīng)該及時(shí)將此次工作進(jìn)行總結(jié)匯報(bào)，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)和其中的不足之處，以便于在下一次的工作中改進(jìn)提高。同時(shí)不要忘記在總結(jié)報(bào)告中提及領(lǐng)導(dǎo)的正確指導(dǎo)和下屬的辛勤工作。至此，一項(xiàng)工作的請示與匯報(bào)才算基本結(jié)束。
千萬不要忽視請示與匯報(bào)的作用，因?yàn)樗悄愫皖I(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通的主要渠道。你應(yīng)該把每一次地請示匯報(bào)工作都做得完美無缺，領(lǐng)導(dǎo)對你的信任和賞識也就會慢慢加深了。
請?zhí)顚懸韵玛P(guān)于向領(lǐng)導(dǎo)請示與匯報(bào)的工作單，思考一下你的請示與匯報(bào)工作是否做到了盡善盡美？
◇如何記錄命令要點(diǎn)？
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◇如何制定詳細(xì)的工作計(jì)劃？
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◇如何確定工作時(shí)間表？
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◇如何根據(jù)工作時(shí)間表把握工作進(jìn)度？
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◇如何及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)反饋信息？
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◇總結(jié)匯報(bào)時(shí)做到要點(diǎn)突出、層次清楚了嗎？
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(二)請示與匯報(bào)的基本態(tài)度
1．尊重而不吹棒
作為下屬，我們一定要充分尊重領(lǐng)導(dǎo)，在各方面維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，支持領(lǐng)導(dǎo)的工作，這也是下屬的本份。首先，對領(lǐng)導(dǎo)工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要關(guān)心；再次，在難題面前解圍，有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)處于矛盾的焦點(diǎn)上，下屬要主動出面，勇于接觸矛盾，承擔(dān)責(zé)任，排憂解難。
2．請示而不依賴
一般說來，作為部門主管在自己職權(quán)范圍內(nèi)大膽負(fù)責(zé)、創(chuàng)造性工作，是值得倡導(dǎo)的，也是為領(lǐng)導(dǎo)所歡迎的。下屬不能事事請示，遇事沒有主見，大小事不作主。這樣領(lǐng)導(dǎo)也許會覺得你辦事不力，頂不了事。該請示匯報(bào)的必須請示匯報(bào)，但決不要依賴、等待。
3．主動而不越權(quán)
對工作要積極主動，敢于直言，善于提出自己的意見。不能唯唯喏喏，四平八穩(wěn)。在處理同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上要克服兩種錯誤認(rèn)識：一是領(lǐng)導(dǎo)說啥是啥，叫怎么著就怎么著，好壞沒有自己的責(zé)任；二是自恃高明，對領(lǐng)導(dǎo)的工作思路不研究，不落實(shí)，甚至另搞一套，陽奉陰違。當(dāng)然，下屬的積極主動、大膽負(fù)責(zé)是有條件的，要有利于維護(hù)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，維護(hù)團(tuán)體內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，在某些工作上不能擅自超越自己的職權(quán)。

與各種性格的領(lǐng)導(dǎo)打交道技巧
由于個人的素質(zhì)和經(jīng)歷不同，不同的領(lǐng)導(dǎo)就會有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。仔細(xì)揣摩每一位領(lǐng)導(dǎo)的不同性格，在與他們交往的過程中區(qū)別對待，運(yùn)用不同的溝通技巧，會獲得更好的溝通效果。
(一)控制型的領(lǐng)導(dǎo)特征和與其溝通技巧
1．性格特征
◇強(qiáng)硬的態(tài)度；
◇充滿競爭心態(tài)；
◇要求下屬立即服從；
◇實(shí)際，果決，旨在求勝；
◇對瑣事不感興趣。
2．與其溝通技巧
對這類人而言，與他們相處，重在簡明扼要，干脆利索，不拖泥帶水，不拐彎抹角。面對這一類人時(shí)，無關(guān)緊要的話少說，直截了當(dāng)，開門見山地談即可。
此外，他們很重視自己的權(quán)威性，不喜歡部下違抗自己的命令。所以應(yīng)該更加尊重他們的權(quán)威，認(rèn)真對待他們的命令，在稱贊他們時(shí)，也應(yīng)該稱贊他們的成就，而不是他們的個性或人品。
(二)互動型的領(lǐng)導(dǎo)特征和與其溝通技巧
1．性格特征
◇善于交際，喜歡與他人互動交流；
◇喜歡享受他人對他們的贊美；
◇凡事喜歡參與。
2．與其溝通技巧
面對這一類型領(lǐng)導(dǎo)，切記要公開贊美，而且贊美的話語一定要出自真心誠意，言之有物，否則虛情假意的贊美會被他們認(rèn)為是阿諛奉承，從而影響他們對你個人能力的整體看法。
要親近這一類人，應(yīng)該和藹友善，也不要忘記留意自己的肢體語言，因?yàn)樗麄儗σ慌e一動都會十分敏感。另外，他們還喜歡與部下當(dāng)面溝通，喜歡部下能與自己開誠布公地談問題，即使有對他的意見，也希望能夠擺在桌面上交談，而厭惡在私下里發(fā)泄不滿情緒的部下。
(三)實(shí)事求是型的領(lǐng)導(dǎo)和與其溝通技巧
1．性格特征
◇講究邏輯而不喜歡感情用事；
◇為人處事自有一套標(biāo)準(zhǔn)；
◇喜歡弄清楚事情的來龍去脈；
◇理性思考而缺乏想象力；
◇是方法論的最佳實(shí)踐者。
2．與其溝通技巧
與這一類領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)，可以省掉話家常的時(shí)間，直接談他們感興趣而且實(shí)質(zhì)性的東西。他們同樣喜歡直截了當(dāng)?shù)姆绞剑瑢λ麄兲岢龅膯栴}也最好直接作答。同時(shí)，在進(jìn)行工作匯報(bào)時(shí)，多就一些關(guān)鍵性的細(xì)節(jié)加以說明。

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說服領(lǐng)導(dǎo)的技巧
對于領(lǐng)導(dǎo)的指示，要認(rèn)真執(zhí)行。那么，怎樣說服領(lǐng)導(dǎo)，讓領(lǐng)導(dǎo)理解自己的主張、同意自己的看法呢？請看以下要點(diǎn)：
(一)選擇恰當(dāng)?shù)奶嶙h時(shí)機(jī)
剛上班時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)會因事情多而繁忙，到快下班時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)又會疲倦心煩，顯然，這都不是提議的好時(shí)機(jī)。總之，記住一點(diǎn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)心情不太好時(shí)，無論多么好的建議，都難以細(xì)心靜聽。
那么，什么時(shí)候會比較好呢？我們通常推薦在上午10點(diǎn)左右，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)可能剛剛處理完清晨的業(yè)務(wù)，有一種如釋重負(fù)的感覺，同時(shí)正在進(jìn)行本日的工作安排，你適時(shí)的以委婉方式提出你的意見，會比較容易引起領(lǐng)導(dǎo)的思考和重視。還有一個較好的時(shí)間段是在午休結(jié)束后的半個小時(shí)里，此時(shí)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過短暫的休息，可能會有更好的體力和精力，比較容易聽取別人的建議。總之，要選擇領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間充分、心情舒暢的時(shí)候提出改進(jìn)方案。
（二）資訊及數(shù)據(jù)都極具說服力
對改進(jìn)工作的建議，如果只憑嘴講，是沒有太大說服力的。但如果事先收集整理好有關(guān)數(shù)據(jù)和資料，做成書面材料，借助視覺力量，就會加強(qiáng)說服力。

案例研究

A主管：關(guān)于在xx地區(qū)設(shè)立灌裝分廠的方案，我們已經(jīng)詳細(xì)論證了它的可行性，大概3～5年就可以收回成本，然后就可以盈利了。請董事長一定要考慮我們的方案。

B主管：關(guān)于在xx地區(qū)設(shè)立灌裝分場的方案，我們已經(jīng)會同財(cái)務(wù)、銷售、后勤部門詳細(xì)論證了它的可行性。根據(jù)財(cái)務(wù)評價(jià)報(bào)告顯示，該方案在投資后的第28個月財(cái)務(wù)凈現(xiàn)金流由負(fù)值轉(zhuǎn)為正值，這預(yù)示著該項(xiàng)投資將從第三年開始盈利，經(jīng)測算，該方案的投資回收期是4-6年。從社會經(jīng)濟(jì)評價(jià)報(bào)告上顯示，該方案還可以拉動與我們相關(guān)的下游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。這有可能為我們將來的企業(yè)前向、后向一體化方案提供有益的借鑒。與該方案有關(guān)的可行性分析報(bào)告我已經(jīng)帶來了，請董事長審閱。
上述兩位主管的報(bào)告，顯然B主管更具說服力，所以，領(lǐng)導(dǎo)感到比較滿意。
記住：只有擺出新方法的利與弊，用各種數(shù)據(jù)、事實(shí)逐項(xiàng)證明，才能讓領(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)為你有頭腦發(fā)熱、主觀臆斷的嫌疑。
(三)設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)疑，事先準(zhǔn)備答案
領(lǐng)導(dǎo)對于你的方案提出疑問，如果你事先毫無準(zhǔn)備，吞吞吐吐，前言不搭后語，自相矛盾，當(dāng)然不能說服領(lǐng)導(dǎo)。因此，應(yīng)事先設(shè)想領(lǐng)導(dǎo)會提什么問題，自己該如何回答。

【自檢】

思考一下，假如要你就設(shè)立灌裝分廠一事回答領(lǐng)導(dǎo)的提問，你應(yīng)該做哪些準(zhǔn)備？
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(四)說話簡明扼要，重點(diǎn)突出
在與領(lǐng)導(dǎo)交談時(shí)，一定要簡單明了。對于領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題要重點(diǎn)突出、言簡意賅。如對于設(shè)立新廠的方案，領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的還是投資的回收問題。他希望了解投資的數(shù)額，投資回收期，項(xiàng)目的盈利點(diǎn)，盈利的持續(xù)性等等問題。因此你在說服領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，就要重點(diǎn)突出，簡明扼要地回答領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的問題，而不要東拉西扯，分散領(lǐng)導(dǎo)的注意力。
(五)面帶微笑，充滿自信
我們已經(jīng)知道，在與人交談的時(shí)候，一個人的語言和肢體語言所傳達(dá)的信息各占50%。一個人若是對自己的計(jì)劃和建議充滿信心，那么他無論面對的是誰，都會表情自然；反之，如果他對自己的提議缺乏必要的信心，也會在言談舉止上有所流露。試想一下，如果你的下屬表情緊張、局促不安地對你說：“經(jīng)理，我們對這個項(xiàng)目有信心。”你會不會相信他？你肯定會說，我從他的肢體語言上讀到了“不自信”這三個字，我不太敢相信他的建議是可信任的。同樣道理，在你面對自己的領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，要學(xué)會用你自信的微笑去感染領(lǐng)導(dǎo)，征服領(lǐng)導(dǎo)。
(六)尊敬領(lǐng)導(dǎo)，勿傷領(lǐng)導(dǎo)自尊
最后要注意一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)畢竟是領(lǐng)導(dǎo)，因此，無論你的可行性分析和項(xiàng)目計(jì)劃有多么完美無缺，你也不能強(qiáng)迫領(lǐng)導(dǎo)接受他們。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)管全局，他需要考慮和協(xié)調(diào)的事情你并不完全明白，你應(yīng)該在闡述完自己的意見之后禮貌的告辭，給領(lǐng)導(dǎo)一段思考和決策的時(shí)間。即使領(lǐng)導(dǎo)不愿采納你的意見，你也應(yīng)該感謝領(lǐng)導(dǎo)傾聽你的意見和建議，同時(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到你工作的積極性和主動性即可。
【自檢】
在說服領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，你注意過以下要點(diǎn)嗎？
說服領(lǐng)導(dǎo)的要點(diǎn)
一貫如此(3分)
經(jīng)常如此(2分)
很少如此(1分)
能夠自始至終保持自信的笑容，并且音量適中。
善于選擇領(lǐng)導(dǎo)心情愉悅、精力充沛時(shí)的談話時(shí)機(jī)。
已經(jīng)準(zhǔn)備好了詳細(xì)的資料和數(shù)據(jù)以佐證你的方案。
對領(lǐng)導(dǎo)將會提出的問題胸有成竹。
語言簡明扼要，重點(diǎn)突出。
和領(lǐng)導(dǎo)交談時(shí)親切友善，能充分尊重領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。

得分：
14～18分：能在工作中自覺的運(yùn)用溝通技巧。你是一個非常受歡迎的人，你的領(lǐng)導(dǎo)很賞識你。
7～13分：你已經(jīng)掌握了很多溝通的技巧，并已經(jīng)嘗試著在工作中運(yùn)用。你的領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為你是一個有潛力的人，但還需加緊努力。
0～6分：你應(yīng)該抓緊時(shí)間學(xué)習(xí)一下和領(lǐng)導(dǎo)的溝通技巧了。因?yàn)槟悻F(xiàn)在和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系很不融洽，適當(dāng)?shù)母纳茰贤记桑梢詭椭愠浞职l(fā)揮自己的能力，去爭取更為廣闊的發(fā)展空間。

3. 如何與下屬有效溝通
1)問題分析
你作為一名管理者，為與下屬溝通可能出現(xiàn)什么問題？
我的答案：
? 對下行溝通的不重視。受中國傳統(tǒng)文化影響，管理者為了取得領(lǐng)導(dǎo)的重視和信任，會精心設(shè)計(jì)溝通的策略和技巧，忽視與下屬的溝通。溝通往往是命令性的單向的。案例“鴨子只有一條腿”
? 上下級之間信息不對稱。信息封鎖（信息的掌握量是地位象征。信息失真（渠道的多層性）
? 具體溝通方式方法的不恰當(dāng)。一是向下屬傳達(dá)指令的方式有問題。（直接命令式）二是管理人員對下屬表揚(yáng)方式不恰當(dāng)。（不注意表揚(yáng)下屬）三是沒有有效運(yùn)用批評的藝術(shù)。（亂批評）
有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人錯誤地認(rèn)為:決策是領(lǐng)導(dǎo)做的，部下只需要執(zhí)行上級決策，不需要相互溝通。其實(shí)溝通是雙向的。領(lǐng)導(dǎo)要使決策合理和有效必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學(xué)判斷。
   如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進(jìn)行必要的溝通，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會感覺自己被當(dāng)作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無法達(dá)成共識，有時(shí)候甚至?xí)`解領(lǐng)導(dǎo)的意圖而消極抵抗。因?yàn)闆Q策是領(lǐng)導(dǎo)的事，與員工無關(guān)。
   案例：某國有纖維廠產(chǎn)品很暢銷，企業(yè)效益也很好，但主要領(lǐng)導(dǎo)通過國內(nèi)外考察，意識到該產(chǎn)品兩年后必然會因?yàn)榧尤隬TO而面臨國外產(chǎn)品沖擊的危險(xiǎn)，于是決定立即引進(jìn)新的生產(chǎn)線，生產(chǎn)新產(chǎn)品。由于資金不足要求全廠員工集資，規(guī)定不集資的就下崗。職工對此怨聲載道，產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵抗情緒，認(rèn)為那是領(lǐng)導(dǎo)好大喜功，結(jié)果釀成大規(guī)模上訪事件。無奈之下，廠里只好取消了這個集資計(jì)劃。兩年后果然受到了市場沖擊，全廠上下都很后悔。這就是因?yàn)閺S領(lǐng)導(dǎo)事先沒有跟員工深入地溝通所致。
   在實(shí)際生活中，影響對下溝通的主要因素就是領(lǐng)導(dǎo)沒“心”，缺少熱忱。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也注意跟員工的溝通，但是由于沒有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級對下溝通，關(guān)鍵是要一個“誠”字，用心去溝通。
   作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會上級意圖，明確責(zé)權(quán)賞罰。避免推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對企業(yè)也就越關(guān)心。一旦他們開始關(guān)心，他們就會爆發(fā)出數(shù)倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。
   案例2：沃爾瑪公司的股東大會是全美最大的股東大會，每次大會公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆·沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。為保持整個組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團(tuán)隊(duì)成員全面注重收集員工的想法和意見，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會”等。
薩姆·沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，滿足了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的:使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。
2) 向下溝通的策略

 
  D1：培訓(xùn)指導(dǎo)  D2：命令 D3：充分激勵D4：授權(quán)
3)向下溝通的方法
(1）批評員工的藝術(shù)（七步法）
· 七步法的主要出發(fā)點(diǎn)：
是批評，而不是責(zé)備；重在將來的改進(jìn)，而不是追究過去的錯誤；不忽略雙方的權(quán)利和義務(wù)
· 七步法的實(shí)施步驟
A.反省內(nèi)心對話是否正確(真誠、友善、同情、尊重)
B.伺機(jī)說明批評的理由;指出對方錯誤對你的影響，指出對方錯誤給對方造成的影響，指出問題是如何發(fā)生的
C．提出明確中肯的批評。以“我向信息”開頭，簡明、扼要、誠懇，注意體態(tài)語的配合。
D．請對方提出解釋。
積極的詢問；讓對方有機(jī)會作解釋和申辯；修正你的批評
E．請對方建議如何加以改進(jìn)。鼓勵型策略；建議型策略；幫扶型策略
F.總結(jié)對方承諾的行為。檢討對方改進(jìn)建議的可行性
G．再次明確彼此應(yīng)負(fù)的義務(wù)；向?qū)Ψ秸f明這次批評的                           嚴(yán)肅認(rèn)真性.
(2）表揚(yáng)員工的“九制秘方”        
表揚(yáng)聲中的學(xué)問（“九制秘方”）
A.表揚(yáng)員工的行為而非人格
B.不能太廉價(jià)或過度
C.不要把人隨便作比較
D.直接、公開表揚(yáng)與間接、私下表揚(yáng)相結(jié)合
E.要盡量公平一致
F.隱惡揚(yáng)善、找好不找壞
G.珍惜員工的每一刻
H.隨機(jī)應(yīng)變、因人而異
I.要與獎勵結(jié)合好
4  如何與平級有效溝通
古代寓言《偷斧子的人》說的是一個人丟了斧子，懷疑是他的鄰居偷的。當(dāng)他看見鄰居時(shí)，發(fā)現(xiàn)鄰居走路像偷斧子的，說話像偷斧子的，一舉一動沒有不像偷斧子的。后來，他在山谷里找到了斧子，再看到鄰居時(shí)，發(fā)現(xiàn)鄰居走路、說話一點(diǎn)也不像偷斧子的了。
   這個故事也可以看作是在影射平級之間缺乏交流溝通而引起猜疑。而現(xiàn)實(shí)生活中，平級之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻腳。這是因?yàn)槠郊壷g都過高看重自己的價(jià)值，而忽視其他人的價(jià)值；有的是人性的弱點(diǎn)，盡可能把責(zé)任推給別人；還有的是利益沖突，惟恐別人比自己強(qiáng)。
(隧道視野)
   一個優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠團(tuán)結(jié)，密切合作。因此平級之間的溝通十分重要。平級之間要想溝通好，必須開誠布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開心扉，而是藏著掩著，話到嘴邊留半句，那還是達(dá)不到溝通的效果。
   案例：有一家企業(yè)，財(cái)務(wù)部和營銷部長期缺乏溝通，有時(shí)候開聯(lián)席會議，也是各懷鬼胎，沒有誠意。因而在一些事情上，兩個部門長期扯皮，影響了企業(yè)的聲譽(yù)。心細(xì)的老總發(fā)現(xiàn)了這個癥結(jié)，他把兩個部門的頭頭找到一塊，叫他們推心置腹地溝通。原來兩個部門長期有隔閡，是因?yàn)樗麄兊牟繉俦车乩锒荚谡f對方的壞話，財(cái)務(wù)部說營銷部做爛好人，總是把客戶直接帶到他們辦公室討債。財(cái)務(wù)部想把公司的流動資金多周轉(zhuǎn)一次，對外謊稱公司賬戶上暫時(shí)沒有錢，而營銷部的人卻拆他們的臺。經(jīng)過老總做工作，兩個部門的頭頭都作了自我批評，相互賠禮道歉，表示要嚴(yán)格管束自己的手下人，團(tuán)結(jié)一致，為公司的共同利益而密切合作。從這以后，這兩個部門經(jīng)常密切溝通，工作非常協(xié)調(diào)。
5 自我溝通的藝術(shù)
為了克服管理溝通中的障礙，首先要認(rèn)識自己，選擇適當(dāng)?shù)那馈⒉扇》e極傾聽和自我控制策略.
智慧TIPS：溝通與IQ
1）思維的邏輯性  2）思維的靈活性 3）思維的縝密性 4）思維的創(chuàng)造性
溝通與EQ
1） 如果說智商更多與人的學(xué)業(yè)成就有關(guān)，情商則與人的職業(yè)與生活成功等社會適應(yīng)性更有關(guān)。
2） 戈?duì)柭?Coleman)的情商說：
認(rèn)識自身情緒的能力、
妥善管理情緒的能力、
自我激勵的能力、
認(rèn)識他人情緒的能力、
人際關(guān)系的管理能力
3） 信任和溫馨感覺的來源—自己人效應(yīng)
· 提高親和力的最佳途徑
· 制造自己人效應(yīng)的“熱鍵”：籍貫、愛好、價(jià)值觀、經(jīng)歷等
4）“喬哈里之窗”里的風(fēng)景
          —“門戶”開放效應(yīng)

 
我們管理溝通中在要：
 
5）事半功倍的溝通捷徑 —近因效應(yīng)和首因效應(yīng)

最后.課程回顧：
1. 我們的課程目標(biāo)完成了嗎？
2. 學(xué)會了如何與上司、下屬和平級溝通技巧了嗎？
3. 學(xué)會傾聽以及面談技巧了嗎？
4. 學(xué)會開會了嗎？
5. 總結(jié)自己的收獲。
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

No.68

 

 

 

 

No.69

 

 

 

績效面談前作業(yè)檢核表

管理者的準(zhǔn)備事項(xiàng) Y/N
 
1.部屬工作內(nèi)容的掌握 　 　
部屬的個人資料與歷史檔案 　 　
工作職位說明書  　 　
工作計(jì)劃目標(biāo)  　 　
績效評估相關(guān)評估標(biāo)準(zhǔn) 　 　
2.部屬績效表現(xiàn)的確實(shí)掌握 　 　
績效評估表  　 　
您對部屬在職務(wù)上的績效要求是什么 　
他在各個工作要項(xiàng)上的表現(xiàn)如何?哪些需要討論? 　
有無其它值得討論的事情 　 　
3.計(jì)劃面談內(nèi)容  　 　
您是否已確實(shí)評定他的績效? 　 　
你要如何告訴他工作表現(xiàn)是好是壞 　
你是否確定工作績效目標(biāo) 　 　
你是否確定下次工作績效目標(biāo) 　 　
你以及部屬要如何實(shí)現(xiàn)理想餓改善目標(biāo)?其步驟與達(dá)成期限 　
你是否已定制改員工職業(yè)生涯發(fā)展應(yīng)該有的目標(biāo)? 　
你是否已有績效衡量的方法,并予以解釋說明? 　
你是否已經(jīng)擬定面談的順序要點(diǎn)? 　
你要如何安排面談的順序 　 　
可能涉及的所有陳述,你是否已準(zhǔn)備好充足的事實(shí),成果衡量的方法,例證\事件等來支持你的論點(diǎn)? 　
新績效目標(biāo)與舊目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)如何? 　
所有新目標(biāo)是否為部屬所欣然接受? 　
你準(zhǔn)備如何激勵士氣并取得承諾? 　
4.面談通知  　 　
時(shí)間.地點(diǎn)與概略長度 　 　
準(zhǔn)備事項(xiàng) 　 　 　 　
部屬的準(zhǔn)備事項(xiàng) Y/N
1.仔細(xì)填寫自我評估/申請表,以確定自我了解與掌握 　
2.面談時(shí)間的安排  　 　
3.重新審視工作職位說明書 　 　
4.整理相關(guān)資料與回顧以為的談話綱要 　

 

績效面談檢核表

面談步驟 主角 任務(wù)與重點(diǎn)要項(xiàng) 　 Y/N
暖場 主管 放下其它工作,保留寬裕時(shí)間建立信賴的氣氛, 　 　
　 　 并使部屬放松慰勞并感謝部屬的辛勞 　 
進(jìn)入主題 主管 告知面談目的 　 　
告知考核結(jié)果 主管 說明評估的結(jié)果并由優(yōu)點(diǎn)開始談起表現(xiàn)不佳之處 　 　
　 　 衡量方式與自評的差異,肯定部屬的努力與進(jìn)步 　 
請部屬發(fā)表意見 部屬 用開放的心胸傾聽,不要任意插嘴鼓勵部屬多發(fā)言, 　 　
　 　 多使用開放式問題多給予肯定與贊美,并引導(dǎo)自我反省 　 
討論溝通 共同參與 討論評估結(jié)果與員工自我評估的差異對考核結(jié)果 　 　
　 　 做在確認(rèn)與必要之調(diào)整偏差行為矯正與協(xié)商輔導(dǎo) 　 
制定下期工作目標(biāo) 共同參與 設(shè)定改進(jìn)項(xiàng)目-針對事實(shí),設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn), 　 　
　 　 明確訓(xùn)練需求及必要的協(xié)助 　 　
　 　 前一年度殘留問題確認(rèn) 　 　
　 　 新的工作要項(xiàng),展望與目標(biāo) 　 　
　 　 職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)與職務(wù)強(qiáng)化目標(biāo) 　 　
確認(rèn)面談內(nèi)容 共同參與 確認(rèn)討論的結(jié)論-已確立的項(xiàng)目與尚未定案的 　 　
　 　 項(xiàng)目--確認(rèn) 　 
　 　 主管與部屬簽名 　 　
面談結(jié)束 主管 對差異點(diǎn)處理方式與下次面談時(shí)間確認(rèn)感謝參與 　 　
　 　 對部屬高期待的激勵 　 　
整理面談記錄 主管 談?wù)撁嬲劦檬?nbsp;　 　
　 　 補(bǔ)充說明事宜 　 　
　 　 依作業(yè)規(guī)定呈報(bào)