大客戶關系管理課程，旨在幫助學員用系統化的方法規劃您的大客戶藍圖，了解服務式營銷的優點，學習五星級客服的奧秘。企業合同管理的法律風險與防范、勞動法及勞動關系解析大客戶關系管理TWI-JR工作關系（日本產業訓練協會授權課程） 一、 責、權、利的概念、內容及相互關系
在現代市場經濟體制下，每一個企業都是一個或大或小的團體，在維系團體所必需的各種社會關系中，責權利關系是最基本的關系。對于一個團體而言，能否根據大家認可的原則來處理內部成員之間的責權利關系，是決定其生存與發展的重要原因。從現代企業的管理角度看，責權利關系是否相宜問題已逐漸成為嚴重影響企業的生存和發展重大問題。
1、 責、權、利的概念
責有兩層含義，一是指分內應做的事，是職務上所對應事物應承擔的義務，如職責、盡責任、崗位責任等。二是指沒有做好自己工作，對不利后果應當承擔的責任或強制性義務。
權就是權力，是個人職責范圍內的支配力量，包括對物的支配權及對人的管理權，是集體賦予主體（個人、領導者或領導團體）支配公共價值資源份額的一種資格。本文重點討論某一職位所行使的權利。
利就是利益，也就是得到的好處，利益有物質的也有精神的，本文重點討論的利，則是就職于某一個職位所應享受的利益，包括工資、福利及名譽等。
2、 責、權、利的內容
職責、任務。它伴隨著人類社會的出現而出現，有社會就有責任，身處社會的個體成員必須遵守的規則和條文，帶有強制性。責任有個人的責任和集體的責任。個人的責任指一個完全具備行為能力的人（成年人）所必需去履行的責職。集體的責任指一個集體必須去承擔的一種職責。責任的追究一般以法律有明文規定的為準。
企業內部職位上的責任包括：角色責任、能力責任、義務責任和原因責任。角色責任指相同角色共性的責任范疇，可以簡單理解為“在角色共性規則下應該做、必須做的事情”；能力責任指的是，超出共性角色責任要求的責任表現，具有明顯的評價性，可以理解為“努力并結合能力做的事情”；義務責任指的是，沒有在角色責任限定范圍的責任，可以理解為“可做、可不做的事情”；原因責任指的是，原因直接導致的責任，由于存在各種原因，這些原因可以承擔相應的角色責任、能力責任和義務責任。
通常的情況下，在一般的集體中，人們所投入的價值資源并不是由所有人來共同進行支配，所產出的價值利益也不是由所有人來共同進行分配，而是由一個人或若干人按照相應的規章制度，根據集體的基本意志或利益要求，對投入的價值資源或產出的價值利益進行支配。為了充分利用集體的各種價值資源，使集體的公共價值資源能夠充分代表集體的意志或集體的利益價值觀，從而產生最大的價值增長率，就必須推選一些領導能力強、道德品德好、利益相關性強的人來支配這些公共價值資源，并賦予相應份額價值資源支配份額的資格，這種資格就是權力。
如果在一個集體中，領導主體本身也投入了一部分價值資源，這就是意味著領導主體所支配的全部價值資源中有一部分屬于自己的，另一部分屬于集體其他成員的，這樣權力可以細分為公權力與私權力。公權力：就是集體賦予領導主體支配屬于集體或其他成員價值資源份額的一種資格。私權力：就是集體賦予其成員支配屬于自身價值資源份額的一種資格。一般情況下，為了提高權力使用的效率性，許多集體成員的私權力被統一收繳，歸相應的領導主體所使用。
權力的客觀目的在于影響和制約他人的價值來為自己的生存與發展服務，因此權力是一種客觀的、間接的價值形式，它必然會反映到人的主觀意識之中，這就形成了權威。因此權威是權力的反映形式。
利益就是對人們未來有好處的事物，人們對利益的追求來源于人的本性，中國幸福學認為，動物有兩個本性，即，求生的本性和懶惰的本性；人具有三種本性，即求生的第一本性，懶惰的第二本性和不滿足的第三本性，所以，人們的利益也可以分為三類，即求生的利益，懶惰的利益以及不滿足的利益。
求生的利益就是存在有生存危機的人們所追求的生存權。比如能找到求生的工作，比如能獲得救濟的社會福利，比如能救生的社會醫療保障等求生權益。如果沒有這些基本的生存權益保障，那么，要飯吃，甚至坑蒙拐騙都可能是人們的利益所在，但這必然會影響社會的和諧與穩定。
懶惰的利益就是人們追求舒適的利益。比如安靜休息的利益，舒適工作的利益，能方便快捷上下班的利益，停車位的利益以及就近購物，就醫，上學的利益等等。
中國幸福學認為，幸福就是人們的渴求獲得滿足后的感覺，而不滿足就是渴求，所以不滿足的利益就是幸福權的利益。比如人們要掙更多的錢，要上更好的學校，要當更大的官，要拿更大的金牌，當然也有人要更好地為人民服務，為人民謀更好的福址等等利益渴求都屬于不滿足的利益。
3、責、權、利之間的相互關系
責權利是相輔相成、相互制約、相互作用的。一般都說責權利要對等，才能調動積極性。也就是說負有什么樣的責任，就應該具有相應的權利，同時應該取得相對稱的利益。沒有權力的管理是空泛的，沒有管理的權力是虛構的，權力與管理從來都是緊密相關的。責任既是權力的過程，也是管理的過程；利益既是權力的實現，也是管理的實現。不應該有沒有責任的權力，也不應該有沒有權力的責任；同樣，不應該有沒有權力與責任的利益，也不應該有沒有利益的權力和責任。
責權利三者之間，責任是傳導層次，也是關鍵環節。離開了責任，權力就會落空，當然，利益也會喪失。因而，現代管理理論強調“責任絕對性”，高層管理者分權也好，授權也好，都要對分權與授權的結果負最終責任。本級管理者當然更要為自己的權力行為負責任。
在團體初建的時候總是要圍繞一定的目標設置機構，明確分工，使每個成員知道自己在團體中的位置，并確認該位置應承擔的責任、應具備的權力和將得到的利益。責權利的配置，則由"參照效應"起決定作用。即基本參照同類團體的做法，再加上根據本團體情況所作的調整來確定。至于責權利的配置是否相宜，則在運作當中再不斷進行調整。在責權利三者的排序上組織者樂意采用的是以責定權、以責定利。確認責任采用的多是枚舉法，即羅列出某個崗位應完成的事項，對這些事項加上表示完成程度（或范圍）的修飾語；在責現任明確的前提下，賦予責任主體履行責任的權力；最后再制定有關報酬、獎勵、待遇方面的規定。實踐表明,責權利三者之間的結合越合理、人們的積極性發揮得就越好。
二、 影響企業內部責權利配置的因素
企業戰略目標的實現是一個長遠的而艱巨的任務，企業戰略目標的達成不僅依靠人力、物力、財力的協調統一，還需要責權利的完美結合。良好的資源配備是戰略目標實現的前提，責權利的合理配置則是戰略目標得以實現的重要保障。
責權利的配置受外部大環境影響和企業內部因素的制約。
1、 影響企業內部責權利配置的外部因素
影響企業責權利配置的外部因素包括：
1.1中國傳統文化對企業責權利配置的影響
中國傳統文化是中華民族在中國古代社會形成和發展起來的比較穩定的文化形態，是中華民族智慧的結晶，是中華民族的歷史遺產在現實生活中的展現。這個思想體系蘊涵著豐富的文化科學精神，主要體現在兩個方面：一是凝聚之學，中國傳統文化是內部凝聚力的文化，這種文化的基本精神是注重和諧，把個人與他人、個人與群體、人與自然有機地聯系起來，形成一種文化關系；二是兼容之學，中國傳統文化并不是一個封閉的系統，盡管在中國古代對外交往受到限制，還是以開放的姿態實現了對外來佛學的兼容。
在國人的思想中“水至清則無魚”早已根深蒂固，加上傳統文化的影響，企業在內部責權利配置方面會更傾向于走中庸路線，即不明確劃分職責、權力、利益。在當今社會上，由于人們懶惰的利益作祟，不明確責任即無責任，最終會難免會出現部分責任無人承擔的問題。
1.2市場經濟對企業責權利配置的影響
自由競爭的市場環境中，企業內部的責權利配置向行業配置標準化靠攏。
當今21世紀市場經濟的自由競爭歸根究底是人才的競爭。各行各業的中小企業都對行業高端人才虎視眈眈，在企業內部盡最大可能為高端人才提供最優厚的責權利配置。在當下開放的社會環境中，人才同樣有自主選擇權，可以自由的選擇是為A企業工作，還是為B企業效力，他們的選擇往往更傾向于責權利配置優厚的企業。在如此的多番較量中，在行業內部會逐漸出現該行業中企業所能承擔的最高配置，從而達到該行業某個階段的最佳責權利配置。
隨著市場經濟的變動、行業的發展，會逐漸形成新的責權利配置取代原有的責權利配置關系，隨后又會是新一輪的轉換。
2、影響企業內部責權利配置的內部因素
影響企業責權利配置的內部因素包括：
2.1企業文化對責權利配置的影響
企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成并長期堅持的，被組織成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知。企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。
企業文化是企業中不可缺少的一部分，優秀的企業文化能夠營造良好的企業環境，提高員工的文化素養和道德水準，對內能形成凝聚力、向心力和約束力，形成企業發展不可或缺的精神力量和道德規范，能使企業產生積極的作用，使企業資源得到合理的配置，在特定的情況下可以彌補責權利配置的不足，從而提高企業的競爭力，
在優秀的企業文化影響下，企業對責權利的配置要求相對較低，在企業文化的凝聚力、約束力及向心力的工作影響下企業內部工作同樣可以順利進行，但這種情況下會出現一項工作多人負責的情形，給客戶一種公司內部存在矛盾或權利斗爭的印象。不利于公司的長遠發展。
2.2企業高層管理者的價值觀與管理風格的影響
價值觀具有強大的力量，它是一個人在漫長的歲月中表現出的不變的特征，這個特征為人們評價自己和他人提供了一個標準，也可促使人們試圖讓他人也按自己的偏好與信念行事。在一個組織里面，管理者就會按他們的方式指導人們的行為，而管理者的個人價值觀就會引導他們在工作中的決定與各種行為。
1969年，England和Keaveny的研究支持個人價值觀與個人行為間的聯系，提供了一些描述管理價值觀的內容。該研究對來自不同行業的72名管理者，進行了決策標準、決策風格、行為方式等調查，發現管理者的價值觀與管理行為是相關的。如講究實用主義的管理者表現為更關心顧客的需求，而非團隊的士氣和友善，不關注與下屬的直接交流。倫理主義的管理者更加傾向于按照慣例做事，不愿與下屬產生沖突。
在日常的管理中，通常存在四種管理風格：指令式，由管理者來指定下屬或團隊的具體工作，做什么事，如何做，何時做，在何處做，做到什么程度，事無巨細，無微不至。其管理行為模式是：“我來決定，你來做”。教練式，在具有指令式特征的同時，管理者與下屬之間采取雙向或多向的溝通、傾聽、鼓勵、輔導、澄清和激勵。其管理行為模式是：“我們探討，我來決定”。團隊式，管理者給下屬以大致說明，并與下屬一同展開工作，注意傾聽下屬的意見與感受，激勵下屬積極地參與。其管理行為模式是：“我們探討，我們決定”。授權式，管理者在充分相信下屬的前提下，給予下屬以充分的授權，在管理過程中更多地使用高支持（關系）行為。其管理行為模式是：“你來決定，你來做”。
在傳統的管理理論中，局限于比較不同管理風格的優劣，關注的是哪一種管理風格更有效，管理者應該采用支持行為，還是職責行為。其結論往往是鼓勵管理者多采取授權式的或團隊式的管理風格。而許多管理者也存在固定的思維模式，認為自己的管理風格是長期形成，難以改變，最終形成“本色管理”，拒絕改變，而希望下屬適應自己的管理風格。
企業內部高層管理者自身的個人價值觀及管理風格對企業的長期發展起著決定性作用，固步自封的管理風格很難適應企業的長遠發展，企業要結合管理者自身價值觀、管理風格及企業長遠規劃選擇合理的責權利配置。在責權利配置方面給予管理者多少責任、權力與利益，決定了高層管理者對企業整體發展作用的大小。
2.3員工關系對企業責權利配置的影響
員工關系是指員工與公司、員工與員工之間的關系。員工關系會對企業的發展潛力產生強烈的影響，這種關系取決于不同的社會環境以及管理者對員工的基本看法。管理者既要把員工看作是需要通過資源投入才能夠形成的一筆財富(即真正的人力資源),也可以將員工僅僅看成是實現最小化支出的一項成本。對任何一個企業來說，建立積極正向的員工關系可以吸引且留住優良員工、提高員工生產力、增加員工對企業的忠誠度、提升工作士氣、提升公司績效、降低曠工、缺席率。員工缺勤率提高，增加了由于員工福利、補充員工、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。員工離職率提高，增加了由于招聘、培訓和績效損失帶來的企業經營成本。
建立和諧的員工關系，是企業文化建設的重要方面，也是良好企業形象的重要方面。和諧的員工關系是上級與下級之間、平級同事之間、不同部門之間的潤滑劑，它是激勵員工、減輕工作壓力的重要手段之一，有利于員工之間的溝通，也是培養和加強員工團隊意識、平等合作精神的重要手段。企業內部責權利配置受員工關系的制約，積極正向的員工關系在責權利配置不合理的情況下也可以促進公司整體目標的達成，但責權利的失衡也會反過來影響企業內部員工關系的和諧。在企業員工缺勤率較高，忠誠度較低的情況下，企業目標的達成對企業內部責權利的合理配置要求往往會更高，只有在明確的企業內部責權利分工的情況下，才有可能發揮員工的潛能達成企業目標。
2.4企業各發展階段對責權利配置的特殊要求
按照企業生命周期理論，企業發展一般會經歷四個階段：創業期、成長期、成熟期和持續發展期。
在創業期，企業組織和流程不正規，但大家高度團結，創業的核心人物能夠對每個人施加影響，因此工作效率很高，企業面對的主要問題是市場和產品的創新。在次階段的企業突發狀況較多，企業內部的責權利配置相對模糊，創業者會針對每一個問題找單位內部相對最為合適的人去解決。
在成長期，企業業務快速發展，由單一產品轉向多個產品線；人員大量增加，跨部門的協調越來越多，并越來越復雜和困難；企業面臨的主要問題是組織均衡成長和跨部門協同。此階段的企業大的突發狀況逐漸減少，但部門內部的問題凸顯，企業內部責權利配置逐步從領導選人解決問題向部門內部的責權力分級來明確問題的歸屬于解決。
在成熟期，由于創新和創業精神的漸漸淡薄，這使得企業的發展速度減慢，甚至出現停止發展的現象，但是企業收效沒有下降，往往有所上升。企業在多年經營中提高了產品知名度，形成自己的特色產品，管理變得越來越復雜，對企業管理正規化、科學化的呼聲日益提高。成熟階段的企業在責權利配置方面要求更加嚴格及細化，以此確保企業的正常運營。
在持續發展期，大部分企業由此走向衰落，也有極少數企業經過劇烈的業務變革，經營業務逐步向多樣化方向發展，進入持續發展期，實現永續經營的追求。成熟階段的企業責權利配置由于過于遵循標準化而不適應企業的發展需求，持續發展階段的企業要求內部的責權利配置在高度標準化的前提下，進行適當的隨機應變以適應此階段企業的變革。
三、 企業內部責權利失衡的表現
責權利是相輔相成、相互制約、相互作用的。一般都說責權利要對等，才能調動積極性。也就是說負有什么樣的責任，就應該具有相應的權利，同時應該取得相對應的利益。但在現代企業管理中往往存在責權利不相稱的情況，下面我們具體探討責權利失衡的三種情況。
1、 責任與權力配置的失衡
責重權輕——巧婦難為無米之炊
不難想象,責任大于權力，不僅意味著責任者無法履行其責任,而且預示著充當替罪羊或犧牲品的結局。沒有有對人力物力的領導權，空泛的責任如何談起？巧婦難為無米之炊，一個企業的在沒有資源的前提下如何能夠達成企業的長遠目標，責權之間的不相稱,肯定不公平。尤其在團體內部,此處的責任大于權力往往以彼處的責小于權為前提。這樣的配置對于領導者個人或者團隊的積極性都是一種挫傷。
責重權輕——站著說話不腰疼
權力大于責任，使責任者易于濫用權力，有損他人。有一條最古老的法則說：凡是有行為能力的人都要對自己的行為負責。如果不能履行本職位的責任，也就沒有任何理由掌握權力。遺憾的是，我們的社會還沒有形成這樣的權力觀念，即責任是它第一重要的品質，權力是有責任的權力。這里所說的責任不是對上級領導所負的責任，而首先是權力對自己所做出的每一個決定承擔后果。沖動、不負責任的權力在我們社會已是太多。一切事情都強調“關鍵在領導”，它不是加強了責任，而是加強了權力，只有權利沒有責任便會濫用權力。難怪有人說缺乏責任約束的權力是一股禍水，流到哪里，哪里遭殃。
2、 責任與利益配置的失衡
利寡責重——喪失動力之源
責任利益，對于責任者承擔責任的積極性無疑是一種打擊。在企業內部部門之間或者部門內部同事之間，做同樣的事情卻非同等的待遇，員工內心的不平衡，同樣的事情做好或者做不好都可以得到同樣的待遇，員工就沒有工作的動力。除非管理者希望看到成員紛紛逃避責任，否則就不應容忍這種現象。
利豐責輕——資源配置錯位
責任大于利益，仍然是對責任者積極性的一種打擊，直接打擊的承受者是其左鄰右舍，左鄰右舍的怨恨甚至不當行為是對直接打擊的反作用，這勢必成為對過度受利者的間接打擊。
因為在團體內部責、利已經確定的條件下,此處的責任大于利益與彼處的責任小于利益互為前提。因此，除非管理者希望大家都投機取巧,偷懶耍滑，否則也決不能容忍責<利的現象長期存在。
3、 責權利不清
越大的企業，老板越累
在中小企業里，我們聽到過很多老板的抱怨，而最大的抱怨除了老板自己喊累之外，在任何企業里，老板越能干，越喜歡單打獨斗，拍腦袋決策，能干的員工離開公司的時間也就越快。這時候，老板覺得企業沒有能干的人才，只有自己單干，而單干的結果就是無以倫比的累，老板一旦事必躬親，那么“累”也勢必緊隨其身。
很多企業里，大小事務都是老板一個人說了算，可以說在工作中是沒有規章制度可言，做事也沒有流程，人員不穩定，員工不敢擔責任，“各掃門前雪”現象嚴重，管理一盤散沙，一派混亂，可見這樣的企業，員工又怎么會有執行力可言呢？
老板越累，員工月沒有執行力
一個企業如果沒有成文的管理制度，如果沒有明確落實的工作中的責權利、沒有相互鏈接的流程管理，那么優秀的員工想在企業中做成事，做好事那是不可能的。再優秀的員工在一個做事沒有準則、評價沒有標準、獎懲沒有依據、收入與貢獻不掛鉤、多干與少干一個月的企業里，員工又怎么會有動力去完成企業目標呢？
其實老板之所以累，就在于不會授權，不授權，員工就沒有自主權，效率自然就低，員工做事效率低，老板就會更加累。其實老板累和員工沒有執行力關鍵在于企業沒有管理系統，沒有好的管理系統，就一定不會有好的執行力。
四、如何合理配置責權利關系
中高層是企業管理的核心，是企業的蕭何，是韓信，更是張良！他們直接決定了企業的興衰與成敗。如何塑造好管理平臺，通過科學的管理機制，發揮他們在企業的中堅作用，成為驅動企業高績效運營的中流砥柱。管理系統與中高層最為密切的部分莫過于責權利體系。當責不清，權不明，利不公時，效率何來？我們在思考陳曉和黃光裕權力與利益之爭時，大家可曾想過自身企業責權利體系的情況？企業的責權利體系到底應怎樣設計？
1、 明確企業內部各崗位職責
各公司應根據工作的需要，本著“高效、精簡”的原則，按照各職能崗位職責的要求配置合適人員。首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發自內心自覺自愿的產生，從而轉變為主動工作的動力,而要推動此崗位員工參與設定崗位目標，并努力激勵他實現這個目標。因此此崗位的目標設定、準備實施、實施后的評定工作都必須由此崗位員工承擔,讓崗位員工認識到這個崗位中所發生的任何問題，并由自己著手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用,他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老板做的,這個崗位是他個人展現能力和人生價值的舞臺。在這個崗位上各階段工作的執行，應該由崗位上的員工主動發揮創造力，靠他自己的自我努力和自我協調的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現最大化。其次，企業在制定崗位職責時,要考慮盡可能一個崗位包含多項工作內容，以便發揮崗位上的員工由于長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內容，可以促使一個多面手的員工充分的發揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意愿的效果。第三，在企業人力資源許可情況下,可在有些崗位職責里設定針對在固定期間內出色完成既定任務之后，可以獲得轉換到其他崗位的工作的權利。通過工作崗位轉換，豐富了企業員工整體的知識領域和操作技能，同時也營造企業各崗位員工之間和諧融洽的企業文化氛圍。
2、 嚴格限制各崗位的權力范圍
首先每個崗位都要有自己的權力范圍，這樣才能更好的做好自己的本崗位工作。所以，既要給予適當的權力，讓有能力者在職權范圍內做好本職工作，又要嚴格崗位權力，防止權力過大濫用和責任不清，互相推諉責任，使其不能盡職盡責。
其次要從制度層面確定各個部門、工作職位之間的明確分工。部門之間、崗位之間的合作是否順利是工作氛圍好壞與否的一個重要標志，明確的分工才能有良好的合作。各部門職責明確，權力明確，并不意味著互不相關，所有的事都是公司的事，都是大家的事，職務分工僅僅是說工作程序是由誰來具體執行的，如此才不會發生互相推諉、推卸責任等影響工作氛圍的情況發生。
再次，真誠、平等的內部溝通是創造和諧的工作氛圍的基礎。企業內部絕對不應充許有官僚作風的存在，職務只代表分工不同，只是對事的權責劃分，應該鼓勵不同資歷、級別的員工之間的互相信任、互相幫助和互相尊重；每一個員工都有充分表達創意和建議的權利，能夠對任何人提出他的想法，主動地進行溝通，被溝通方也應該積極主動地予以配合、回答或解釋，但溝通的原則應是就事論事，絕不可以牽扯到其它方面。
最后，還應該重視部門內團隊的建設，努力嘗試構建學習型組織，營造寬松的工作氛圍。部門內應該有良好的學習風氣，要鼓勵和帶領團隊成員加強學習先進的技術和經驗，在進行工作總結的時候應該同時進行廣泛而有針對性的溝通和交流，共同分享經驗，不斷總結教訓。
3、 設定合理的績效考核標準
績效管理的最終目的是要通過對各管理層乃至每個員工的考核，激發和調動生產工作積極性，使之在企業內部從一線員工、基層班組到不同的管理層面，形成上下同心，齊抓共管，共謀發展的共同體，以促進企業目標計劃的實現。
績效考核是必須根據不同的工種、不同的崗位客觀設置不同的考評指標。不能一概而論地設置看似全面、面面俱到、滴水不漏但無法考核的指標。譬如，一個在生產一線的一般員工，對其單位的產銷量，成本控制是無法左右的。如果對其設置一些諸如成本指標未完成、單位產量指標未完成、銷售指標未完成等所謂通用的硬性考核指標就不盡合理。因為，一個生產班組的員工只能在他的工作職責范圍內行使義務，他只對自己工作職責范圍內的所作所為負責。對他的考核應著重其當月本職工作完成情況、個人材料消耗情況、崗位職責履行情況以及遵章守紀等方面。而把單位成本、單位產量以及單位產品經銷等指標強加在他的頭上進行考核，顯然是不合理的。成本控制、生產量、銷售量一類的指標，應該分別屬于財務、供應，生產部門，銷售部門的職責范圍，這些指標沒完成或沒控制得好，生產班組的員工挨“打板子”實屬冤枉。因此，在設定員工的績效考評指標時，要遵循干什么工作考評什么的原則。
因此，作為單位領導或考核部門，要客觀面對存在的不足，對一些暴露出來的帶有共性的問題，要在認真分析考評指標是否合理、是否在設定過程中出現了偏差的基礎之上，本著尊重客觀，實事求是的原則對相應指標進行必要調整。
此外，對一些帶有爭議的個性問題，要在認真解釋的同時，深入調查研究，對合理、趨于合理、不合理的考評指標進行正確取舍。總之，要通過發現問題、修正偏差、完善辦法，使考評指標設定更加合理化。
五、合理的責權利配置是企業高效運營的基礎
合理的責權利配置，可以加強公司內部管理，提升工作效率，形成團結協作，和衷共濟的工作氛圍。團隊精神是高績效團隊的靈魂，是團隊成員為了實現團隊利益和目標而互相協作，盡心盡力的意愿和作風。
合理的責權利配置促進企業內部人際關系的和諧。良好的人際關系是團隊運作的潤滑劑。有人說:“管理者事業的成功，15％由專業技術決定，85％與個人人際關系和處理技巧相關聯。”人際關系的主要特點就在于它具有明顯的情緒體驗色彩，是以自己的感情為基礎來建立的。生活中，工作中，我們都會有這樣的感覺，不同的人際關系帶給人們的情感體驗不一樣，親密的關系會使人愉快，而對抗的關系則會讓人煩惱。
合理的責權利配置間接的改善、提高企業在公眾心目中樹立的企業形象。企業形象是企業精神文化的一種外在表現形式，它是社會公眾與企業接觸交往過程中所感受到的總體印象。這種印象是通過人體的感官傳遞獲得的。企業形象能否真實反映企業的精神文化，以及能否被社會各界和公眾輿論所理解和接受，在很大程度上決定于企業自身的主觀努力。企業形象是社會公眾和全體員工心目中對企業的整體印象和評價，是企業理念行為和個性特征在企業員工和公眾心目中的客觀反映。企業形象提升最好利器莫過于員工對公司的好評！口口相傳的好品評是對企業影響最直接的。
