陸煒:現在三支柱各種變種。重點都在BP上面，很多公司的SSC外包，淡化COE，或者COE被BP同化了
蔡元啟:為何淡化COE？變形確實很多
陸煒:淡化COE是因為像海爾這種多態企業，在國內不是那么的話，應用更廣的其實還是由互聯網為首的新興企業。這類企業比較靈活。往往D兼著COE的職責。企業轉型三支柱，其實決策者看重的就是HR的貼身服務。親歷業務后，才知道一線領導需要的人是什么樣的，需要的培訓是什么養的，什么樣的政策更能激勵員工。如何做才能定制合身的IDP繼而這種貼身的BP跟蹤績效，讓HR和業務總站到一起。使業務發展更快。同時各種社保公積金制度方面的問題都有SSC來解決。（各地政策什么的）。即使不淡化COE，也可能coe是一個虛擬的決策團體。制定各個地區各個業務單元的各項政策。但實際上制定來源還是源于BP。最后發展就是各個業務單元的BP負責人組成COE的虛擬小組，有D領導。如果工作有成效且恰當的話，HR的話語權就會特別的強。
蔡元啟:現在三支柱確實發生不少變形，弱COE的做法不少。但我個人覺得部分企業和企業自身的HR能力水平有關
熊紀軍:我覺得弱COE和中國HR團隊通才居多，專才比較少的現象有關，無法真正的深耕HR專業知識，自身專業知識支撐不起COE的職位。
蔡元啟:能真正稱得上專家的比較少，所以會采取一些變通的辦法
許才旺:一方面大將難求，一方面不同的老板要求不同。
冬雪：
熊紀軍:我感覺這個模型有一個隱含的條件就是COE必須和BP能夠充分的溝通與合作，要不然很容易造成COE變成空中樓閣，或者BP無法及時得到相應的專業支持。
冬雪:在一篇文章上看到【 HR COE和BP形成溝通閉環：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業務發展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節點流程化，形成閉環：1）年度計劃時，和HR BP共同完成規劃；2）設計時，將HR BP提出的需求作為重要的輸入；3）實施時，指導HR BP進行推廣；4）運作一段時間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進的重要輸入；】這是筆者認為在中國實施HR COE的關鍵成功因素
熊紀軍:以前人力資源部和業務部門溝通不順暢，或者說有芥蒂，致使溝通時獲取信息困難。BP在一定程度上可以代替以前的人力部和業務部的溝通
邱進:現在很多企業的BP只是垂直管控的工具，我認為BP的職能不能僅限于溝通、傳達，如何融入業務，實現業務驅動才是關鍵
熊紀軍:我覺得BP差不多相當于業務部門在管控方面的教練，而COE又是BP的教練
冬雪:再分享個圖，這是ibm的早年研究成果
熊紀軍:@華仁 邱進要想融入業務，我覺得就得抓好與利益相關者的關系。利益相關者中主要抓好三類：1、部門領導2、業務骨干3、普通員工中的意見領袖
邱進: coe人才的短缺卻是民營企業的短板啊。對于人才培養還不完善的企業來說如何構建三支柱呢？BP必須上知“天氣”，下接“地氣”。COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務業務提供技術支持；這個環節一直困擾我。坦白講我只有倆支柱，coe的職能并未獨立存在
張云淵:好的bp更缺吧
熊紀軍:我覺得這種改革的初期，COE短缺是很正常的，畢竟COE需要很強的專業能力，而現在HR通才居多，所以大部分企業都不會有那么多很專攻的人，外聘應該是條途徑吧。我覺得BP，原先的人力資源部的人經過磨合后，差不多應該能夠適應BP的角色吧
閆蘭:@熊紀軍過分專業的hr做不了bp
張云淵:bp的軟性技能要求比較多 而且三支柱里面bp的角色是新派生的 定義最不能量化的一個 不過我發現每家公司對bp的要求定位都不同
邱進:也有些HR做久了老活在自己經驗的世界里不自拔，對新鮮事物抗拒，思維跟不上時代
熊紀軍:@張云淵@UCloud 我覺得合適的BP應該是個通才，這一點是必須的
海龍:坦率的說我不太了解hr coe的概念。但就我本人來說，是從相對強勢的模塊起步的，為了職業上升而不得不去全模塊操作，一方面要暫時停止比較強勢模塊的推進而兼顧其他模塊。原因是什么？我認為市場決定方向，目前國內hr市場供大于求，同時專業性很差，很簡單的問題拋出去，會有一半以上的hr員級，主管級甚至經理級都不懂
熊紀軍:說得好聽點目前的HR多數是通才，不好聽點其實就是啥都懂啥都不精
海龍:所以說連本專業都不精通的人再去兼顧其他業務模塊，其結果必然是四不像。關于coe的概念和理論我覺得我還要學習，但總感覺理論聯系實際如何落地如何實施才是更重要的事
曾嶸：COE這個角色確實還是尷尬的，即要有高度又要接地氣。一方面人才難求，另一方面價值難以體現和衡量
恒舒:coe不懂業務的多，想底氣還要靠bp支撐
熊紀軍:BP可以很大程度上緩解COE的地氣問題，我覺得COE主要的還是高度和專業問題
李智遠coe可以不懂業務運營，但不能不懂業務哲學
恒舒:離一線太遠了，真正問題反饋還要靠bp
曾嶸:我們現在coe還是會基于常規的項目在推，不然虛得狠
陸煒:coe想做出成就，最好從bp中選拔
海龍:把他們顧問化，不建議往下放，往下放他們死的很快，他們可以成為企業管理智囊團之一
恒舒:coe開的藥不對癥，是很多企業的共性
曾嶸:就是咨詢顧問的角色，搞不好就是明不正言不順的咨詢顧問
海龍:他開的藥不對你可以不吃啊！你去醫院看病，醫生開的藥不對，你明知道，還去吃，那就是你的問題了
李智遠:我個人認為，coe是縱向專業化，hrbp是橫向專業化，一個是打井，一個是挖坑，適合不同性格的人。深打井，才能從公司的戰略高度去設計管理系統和制定政策。多挖坑，才能從業務角度出發，為業務部門提供全面的人力資源解決方案
海龍:bp算一線指揮員，打起仗來總戰略目標是coe的事，前線指揮是bp的事。coe沒有一線真刀真槍干過，bp沒有戰略眼光和高度
閆蘭:@海龍?coe如果不了解業務做參謀會把企業帶溝里，我不覺得分這么細是好事情，coe應該從bp中出身好一些
曾嶸：
李智遠:但兩者并非一個高一個低，而是不同角度的專業化，好的coe會是某領域的專家，好的hrbp會是人力資源各模塊的多面手。有的人力資源從業人員適合做coe，有的只適合做hrbp，不過coe最好具有hrbp的經歷
恒舒:Bp的晉升路線應該是管理線，COE是專業線，bp成為COE的幾率不大
海龍:試問能夠擁有那么大的基數的人力團隊，即使換個方法做也差不到哪里去。coe就相當于一個高級顧問，僅此而已，應該讓他只有發言權沒有決定權就行了
李智遠:但coe角色不能僅限于顧問，必須參與
曾嶸:我個人認為我們大多數企業第一步還是先做基礎的ssc的整合更靠譜
海龍:參與過程中也是指導教師的角色不是項目經理角色
李智遠:hrbp是人力資源從業人員很好的學習平臺，剛入職場的有好的指導可以很快上手，coe必須有專業沉淀才行
恒舒:ssc有不少企業就做失敗了。有機會讓中興那哥們分享一下。
李智遠ssc成功與否最關鍵在于資源整合。中興ssc現在已經覆蓋人力資源、財務和會議管理，中興的海外HRssc算是不太成功，國內的應該還是非常不錯的，絕大多數基層是中專畢業的小姑娘，能把這些基礎業務運營起來，說明這個系統還是不錯的
曾嶸:coe還是基于傳統的六大模塊,只是把六大整合了，不是單一的解決方案，是整合型的
向東:coe相當于總工，負責技術與質量把控。
曾嶸:嗯，一定有可取之處,企業到達一定規模，不依賴一套系統根本無法支撐。沒有ssc把基礎的事物性工作整合，coe也難得有時間精力去開發所謂產品。我們公司就是這樣，幾千人的規模，hr也有80多號人，但大多沉浸于事物性工作中，沒有系統，全靠手工，效率極低，風險巨大
李智遠:@曾嶸―湖南oppo-HRD?為什么不考慮信息化
曾嶸:企業實際情況吧，行業變化塊，架構和流程也跟著多變，很難成型，不過現在已經在著手上系統了，協同辦公 her。包括要打通銷售系統和財務系統。就是要基于頂層設計，而不是簡單上一個ehr系統，現在還有選型，上個協同oa還是不貴的
李智遠:系統選型是個技術活，得好好考察。其實更大的企業反而不用OA比如萬科、華為他們會選擇專門的流程軟件。國際化的軟件更適合專業化的大企業，國內中小企業更適合用國內開發的，更易用
