裴林嬌
近日，2011中國企業內控管理大會在北京舉行，財政部、證監會、國資委、中國注冊會計師協會等部門領導人以及284家大中型企業、境內外同時上市公司、參與內控試點企業的代表和會計師事務所、咨詢機構的負責人參加了會議。會議就中國企業實施內控的情況和相關經驗進行了介紹，同時圍繞企業內控建設之得失、企業內控設計之高低、企業內控審計之長短3個話題舉行了圓桌討論。
企業內部控制規范執行現狀
2008年夏季，財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會五部委聯合制定了《企業內部控制基本規范》。該規范被業界稱為中國版的《薩班斯法案》，要求自2009年7月1日起在上市公司率先施行。2010年4月，五部委又聯合發布了《企業內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》和《企業內部控制審計指引》，規定自2011年1月1日起在境內外同時上市的公司執行。該配套指引連同此前發布的《企業內部控制基本規范》標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。
企業內控規范體系建成后，實施情況如何？對此，財政部副部長王軍認為，從2011年半年情況來看，企業內控管理工作開局順利，頗見成效。他介紹，今年1月起，全國68家境內外同時上市公司正式執行企業內控規范體系。與此同時，216家境內上市公司也參與實施內控規范體系的試點工作。這樣，首批執行或試點內控規范體系的公司總數達284家。半年來，試點工作取得了重要的階段性成果。首批執行和試行內控工作已經形成了上下聯動、全國一盤棋的良好局面，但是棋盤活躍度還不夠，棋子聚合力還不強。
企業內控規范建設的三大困惑：由誰主導實施，如何設計，以及投入與產出是否對等。
一、企業內控由誰主導實施
企業內控的實施，是企業的財務部門或內審部門嗎？還是以董事會、監事會為主，財務、審計具體執行？或者是單獨成立相關部門，由其專門負責實施？在這個問題上，不少企業有不同的看法。
中國聯通廣西分公司（下稱廣西聯通）財務部總經理楊軍認為，并沒有必要單獨設立部門來負責企業內控的實施。廣西聯通選擇了從各部門抽調人手共同組成內控辦公室的方式，建立了一個掛靠在財務部并由財務部牽頭內控建設及推進的機構。其中，公司管理層如總經理等，作為該辦公室的領導成員，主持公司內控工作，內控辦公室按照領導部署組織推進各項實質性的內控建設工作。中糧集團有限公司張兆平表示，他們在總部成立了一個專門的部門——審計監察部/內部審計部來負責主導企業內控實施的工作（該部門與該公司的財務部平級），全國多家子公司和分公司相關部門配合實施具體工作。
江蘇省南通市注冊會計師協會秘書長劉志耕表示，企業內部控制制度設計是一項系統工程，關系企業生產經營管理的方方面面。因此，內部控制可以以財務管理為紐帶，依靠財務總監在董事會和全公司范圍內灌輸控制理念并組織推進。
二、企業內控該如何設計
眾所周知，企業由于所處地域、行業、規模等不同，所面臨的市場環境和企業文化也存在較大差異，如何為企業量身打造一套最適合自己的內控體系，一直是困擾企業的難題。
德勤公司在2008年對部分上市公司內部控制的調查報告顯示，在126家受訪企業中，有91%的企業認為在實施內部控制過程中存在一些障礙，84%的公司認為主要障礙是缺乏完善的指導性和可操作性強的理論框架或模型，缺少可操作性模型是企業內控實施的最大障礙。
“企業內部控制體系框架的建立應與我國國情相適應，與企業所屬的行業特征、發展階段、生產經營特點相適合。而現階段無論是規范還是應用指引，從操作層面上看還是過于籠統，缺乏細化的可供企業操作的規定。”大唐電信科技產業控股有限公司財務總監郭光莉說。
德勤企業風險管理合伙人趙善強表示，不同行業都具有其特定的經營風險，制造型行業的內控審計需要重點關注存貨管理；電信行業則需要關注固定資產和收入。
三、企業內控投入與產出是否對等
根據國際CFO組織對美國321家本土上市企業的調查，這些企業在第一年實施《薩班斯法案》404條款的平均成本超過460萬美元。其中，著名的通用電氣公司花了3000萬美元來完善內部控制系統。因此，相關機構預測，中國內陸在美上市企業僅在第一年內執行《薩班斯法案》的費用就將高達2億美元。付出如此高昂的代價，企業內控的成本和效益如何兼顧？
對于這個問題，我們或許可以從一些負面事件中找到內控成本與效益之間的聯系。2004年，中國航油（新加坡）股份有限公司因石油衍生產品交易，總計虧損5.54億美元，凈資產不過1.45億美元的中航油（新加坡）嚴重資不抵債，不得不向新加坡最高法院申請破產保護；四川長虹在其合作伙伴美國APEX家電進口公司拖欠國內多家公司巨額欠款的情況下，與其簽訂了巨額賒銷合同，結果遭受巨大壞賬損失……從這些因內控缺失而導致的巨額損失中，企業應該能感受到內控不可或缺。
中國石油天然氣集團內控與風險管理部總經理孫金瑜則為減少企業內控支出提出了自己的看法。他認為，第一，企業內控要抓主要矛盾，抓住每個企業的主要風險點和容易出問題的地方，而不是“遍地開花”。第二，立足于每個企業現有的管理制度，對現有的制度進行完善而不是全部推倒重來。第三，要選擇一個好的方法。比如可以根據284家試點單位的先進經驗，參照自己企業的情況來設計企業的內控制度。這樣就可以少走彎路，節省時間和費用。
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