文：李方
這個(gè)帥哥大家能認(rèn)識(shí)的應(yīng)該極少
可要提到他的公司
聽說的人會(huì)大幅度上升
他就是張軒松
永輝超市董事長(zhǎng)
說到永輝超市的業(yè)績(jī)
估計(jì)所有人都想不到
營(yíng)業(yè)規(guī)模也許不是第一
2017年排在第五名
但在超市行業(yè)有兩個(gè)最硬的指標(biāo)是響當(dāng)當(dāng)?shù)模?/p>
2017年
永輝超市新開店數(shù)與超市凈利潤(rùn)率是第一！
特別是凈利潤(rùn)率達(dá)到3%！
要知道生鮮超市行業(yè)的平均凈利潤(rùn)率是在1％以下，多了2個(gè)點(diǎn)是不得了的事。為什么永輝市場(chǎng)在近三年得到了爆發(fā)式增長(zhǎng)？這是令超市同行們百思不得其解的問題！
特別是在對(duì)整個(gè)實(shí)業(yè)市場(chǎng)投資處于比較低迷的近三年，很多超市在萎縮，還有一些甚至關(guān)門了……
永輝憑什么以一騎絕塵的姿態(tài)笑傲江湖？這是本文要向大家交代的一個(gè)核心問題。
其次，筆者近年著作與文章的一個(gè)核心是闡述“企業(yè)管理大邏輯”，即企業(yè)的Why-What-How。其中“企業(yè)為什么”的核心，筆者一再?gòu)?qiáng)調(diào)是企業(yè)管理的兩個(gè)機(jī)制——授權(quán)機(jī)制與分配機(jī)制。
這個(gè)大邏輯已經(jīng)毫無(wú)疑議地被一些優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展事實(shí)所驗(yàn)證。可是一個(gè)缺憾是這些“驗(yàn)證”更多是被那些企業(yè)長(zhǎng)年發(fā)展的事實(shí)“定性地”驗(yàn)證的，或者說是間接驗(yàn)證的。
而永輝的案例是少有的非常鮮活的例子，直接驗(yàn)證“企業(yè)大邏輯”的正確性。特別是在近年實(shí)業(yè)發(fā)展比較低迷時(shí)期顯得尤為難能可貴！
這是本文要向大家說明的另一個(gè)核心問題。
據(jù)此，本文將明白無(wú)誤地聚焦在三個(gè)點(diǎn)上：
“合伙人制”是永輝發(fā)展的超級(jí)利器？
“超級(jí)物種”是永輝暢想未來(lái)的重型殺器？
為什么張軒松能在實(shí)業(yè)低迷期做到這些？
第一點(diǎn)是企業(yè)管理機(jī)制層面的事；
第二點(diǎn)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的事；
第三點(diǎn)是說為什么只有他可以做到低迷期超長(zhǎng)發(fā)展。
“合伙人制”是永輝發(fā)展的超級(jí)利器？
“合伙人制”是近年在一些企業(yè)風(fēng)靡的一種做法，一些傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)相將此法作為自己發(fā)展的利器。傳統(tǒng)企業(yè)有華為、海爾、萬(wàn)科等，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有阿里、小米等。
這些代表性企業(yè)實(shí)施“合伙人制”均達(dá)到了顯著效果，且為中國(guó)業(yè)界樹立了榜樣。
本文描述的永輝超市顯然也是把華為作為了自己的標(biāo)桿，在近年開始推行“合伙人制”。
要想將“合伙人制”這個(gè)利器了解清楚，必須先對(duì)“合伙人制”的概念搞清楚。
“合伙人制”隨著歷史演進(jìn)分三種模式：
第一個(gè)是最傳統(tǒng)的模式：合伙人基本就是股東的另一說法。這個(gè)模式是國(guó)人最理解的一種模式，比如中國(guó)百年前的“企業(yè)”就有“東家”與“掌柜”的說法，東家就是合伙人，也許是一人（當(dāng)然一人時(shí)不用叫合伙人），也許是多人。
第二個(gè)模式是現(xiàn)代企業(yè)演化出來(lái)的“新合伙制”概念：分兩類合伙人，一是普通合伙人GP，二是有限合伙人LP。前者GP就是模式一的股東，對(duì)企業(yè)負(fù)經(jīng)營(yíng)與債務(wù)等無(wú)限責(zé)任；后者LP是投資人，對(duì)企業(yè)無(wú)經(jīng)營(yíng)與決策權(quán)，主要通過利潤(rùn)分紅或股權(quán)分紅等獲取收益。
第三個(gè)模式是以打造團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)者為核心的增值合伙人OP或稱為事業(yè)合伙人BP。OP或BP出錢出力、做增量?jī)r(jià)值、分享增值收益，OP或BP一般掌控小份額股份。近年諸多企業(yè)（包括前面舉例的）基本上是在這個(gè)模式下運(yùn)作的。
這個(gè)模式有個(gè)重要的“分水嶺”概念：
前兩種合伙人模式是具有股東身份的，只是份額大小有區(qū)別，而第三種模式不具有股東身份，而是由業(yè)務(wù)骨干組成，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果具有收益分配權(quán)。
其實(shí)近代企業(yè)“掌柜的”有時(shí)被“東家”贈(zèng)予一些“干股”，就是事業(yè)合伙人的雛形。
另外一些專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)（PSF），如律所、會(huì)計(jì)師所、咨詢公司等所施行的“合伙人制”也是屬于第三種模式。
對(duì)第三種模式可以說的更直白一點(diǎn)：
OP或BP身份還是員工，只是在分配機(jī)制上可以享受一種特殊的分配方式。
不要小看這種特殊分配方式，它從根本上解決了核心員工的工作積極性問題。或者套用“企業(yè)大邏輯”概念，就是巧妙解決了“授權(quán)機(jī)制”與“分配機(jī)制”的大問題！
在永輝超市案例里，張軒松就是最早發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的那個(gè)人！
他在一次進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一線員工每個(gè)月只有2000多元的收入時(shí)，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實(shí)上就是“當(dāng)一天和尚敲一天鐘”而已。
在這種狀態(tài)下，在他們碼放果蔬的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)“往一邊丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也和我沒關(guān)系。
而永輝這種以做“生鮮果蔬”的超市，果蔬的完好率基本上決定了經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。
這就是張軒松決定在永輝實(shí)行“合伙人制”的關(guān)鍵原因！
指導(dǎo)思想定了，剩下的就是操作層面的事了。
永輝在品類、柜臺(tái)、部門達(dá)到基礎(chǔ)設(shè)定的毛利額或利潤(rùn)額后，由企業(yè)和員工進(jìn)行收益分成。
其中，對(duì)于一些店鋪(主要是精品店)，甚至可能出現(xiàn)無(wú)基礎(chǔ)消費(fèi)額的要求。
在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，在永輝的實(shí)施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。
上圖就是永輝超市不同層級(jí)分配比例的設(shè)定。
這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)，因此合伙制對(duì)于員工來(lái)說就是一種在收入方面的額外“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)，以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。
如果說“合伙人制”是永輝超常發(fā)展的“秘密武器”，那此“秘密武器”中還有更厲害的“絕密武器”。
永輝的業(yè)態(tài)屬于生鮮領(lǐng)域，這個(gè)業(yè)態(tài)下有一批最核心的人員，這撥人叫“買手”。其實(shí)就是采購(gòu)。
這撥人的能力基本上決定了生鮮超市是否能立得住？活得好？
對(duì)于買手來(lái)說，經(jīng)過多年的探索，他們對(duì)于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ摹?duì)此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道：
“比如到底什么時(shí)候收菜，才能保持更長(zhǎng)時(shí)間的新鮮度？也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都是永輝和買手們?cè)诙嗄甑脑囧e(cuò)后得來(lái)的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關(guān)知識(shí)又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對(duì)菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時(shí)，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。
因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
對(duì)于買手團(tuán)隊(duì)，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺(tái)階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級(jí)的合伙制”。
說的再敞亮一點(diǎn)：
一般員工的那個(gè)“合伙人制”本質(zhì)上是基于特殊考核下的獎(jiǎng)金分配。
而對(duì)于“買手”們，這種分配還不足以“拴住”他們，還得用真金白銀的“股權(quán)”套牢他們！
僅此還不夠。還要對(duì)與買手相關(guān)的一個(gè)群體進(jìn)行“套牢”。
這個(gè)群體就是生鮮果蔬的農(nóng)戶。
永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。
對(duì)此，永輝管理者發(fā)現(xiàn)：和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎(chǔ)，但是法律永遠(yuǎn)都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，他們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是“信任”二字。
在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。
所以總結(jié)來(lái)說：永輝完整的“合伙人制”是三層結(jié)構(gòu)，分別把員工與經(jīng)理、買手、供應(yīng)商三個(gè)群體以不同方式給套牢。
這就是永輝超市與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別。
采用“合伙人制”為永輝帶來(lái)了顯著的效果。這就是本文開頭描述的那個(gè)超常業(yè)績(jī)結(jié)果。
我們說永輝的凈利潤(rùn)率可以比同行平均水平高兩個(gè)百分點(diǎn)，有理由認(rèn)為，這兩個(gè)百分點(diǎn)很大程度上得益于“合伙人制”的推廣。
其實(shí)說透了道理很簡(jiǎn)單：
當(dāng)老板不把員工僅作為勞動(dòng)力，而是作為事業(yè)的“伙伴”時(shí)，事情就發(fā)生了神奇的變化！員工感覺到不是在簡(jiǎn)單出賣勞動(dòng)力，而是某種程度上在為自己做事。這個(gè)身份變化非常關(guān)鍵！（這種身份的改變與《聯(lián)盟》一書中的企業(yè)管理方式類似，上下級(jí)不再是完全的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、管理與被管理的關(guān)系，而是結(jié)成“聯(lián)盟”，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展）
無(wú)獨(dú)有偶，餐飲界的一個(gè)奇葩公司——海底撈，也有類似的做法。只是他們老板張勇沒有趕“合伙制”的時(shí)髦而已。
他們的員工也有做“主人”的感覺，他們伙計(jì)可以決定給顧客退菜，甚至可以決定給顧客贈(zèng)送個(gè)菜。
這些做法是別家餐館所沒有的。
無(wú)論永輝還是海底撈，他們老板的聰明之處就是多了一份情商，他們知道員工得到充分信任比多給錢還管用，當(dāng)然再加上分配機(jī)制的配合，員工想不主動(dòng)不積極都不行！
這就是永輝老板張軒松的管理“秘訣”
簡(jiǎn)單么？
簡(jiǎn)單！
可是為什么大多數(shù)老板不去做呢？
這才是值得研究的問題所在……
