的存在。
③從職業經理人-店長或者總經理們的角度，參與企業的經營決策，必須滿足經營者主觀上過高的業績期待值，在管理策略上，多多少少受制于經營者的觀念和個性化的要求；在控制營運、指揮執行和實現目標的管理過程中，作到及時、合作、保質、保量，需要員工積極的配合和創造性的工作。換句話說、老板決定方向，員工決定結果，管理者影響方向和結果。
但在現實的美發美容院中，管理者就象兩片面包夾住的麥當勞牛肉汗堡中間的那塊牛肉，上面老板壓著，下面員工頂著，不乏成為結果不好或者矛盾激化的替罪羊。經營者、管理者和員工在一起的工作的初衷都是好的，為什么會是這樣的狀況呢？究其原因，許多經營者、普通員工甚至店長們都習慣的認為，發廊和美容院是老板的，從產權上講確實如此。這種認識對應在經營和管理的思想上，按照政治經濟學的觀點，就表現為一方對另一方的統治，既美容美發行業的傳統管理思想本質是依靠統治力。
經營者作為利益的剝削層，員工的利益游離于企業的利益之外，成為被剝削層，管理者要投靠一方都成為另一方的對立面，保持公平則兩面不討好。全世界的經濟和管理學派都認為，當矛盾的根源發生在利益的對立時，矛盾的解決必須讓利益趨向一致，并讓各方在事實上產生認同。不可否認、行業內的管理人才缺乏、普遍專業能力不足是產生人才矛盾的重要原因，但是，美容美發行業的傳統管理思想本質和利益對峙的事實，在根源上已經決定了管理者的解決管理矛盾，實現經營目標存在難不可測的瓶頸因素，缺乏堅實的基礎。所以、即使一些能力強的管理者營運的企業，思想機制沒有改變，出現上述三方的現象也是不足為奇的，人才矛盾由此產生。
這里，我們來談到領導力的問題。西方學術界是這么界定領導力這一概念的。就是在企業經營活動中，具有影響力的個人或集體，在特定的管理架構中通過示范、說服、命令、引導等途徑，動員下屬為實現群體目標而努力的過程中展示的控制和實現能力。
在美容美發行業，通俗的講：就是在發廊或者美容院經營管理的全過程，確保所有的員工，遵循相應的規則、完成自己責任，并最終實現公司各種目標的能力。管理者的領導力是跨越決策、管理到結果的全過程、是影響和支持員工為了達到目標而富有熱情發揮潛力地工作的過程。是控制營運、指揮執行和實現目標能力的總和。對于職業管理者、如果是千里馬，首先要爭取獲得奔跑機會，而真正被伯樂發現。這個“奔跑機會”就是在進行管理工作過程的有效時期內，展示出多大的控制營運、指揮執行的能力，這關系到經營者給予授權和信任時間的多少，沒有充分的職責權和時間，多好的人才都等不到自己能力的結果，只有是會才不遇的結局。對于經營者、企業想用人、要用人，急于找“千里馬”，企業界定“千里馬”還是“庸馬”的測尺是管理者實現目標能力的高低。綜上所述、不管從經營者還是從管理者的角度，歸根結底解決美容美發業人才使用問題的辦法，是提升職業經理人的領導力。
如何提升美發美容企業職業經理人的領導力呢？我們從以下的四個方面來闡述。
一、從企業的經營思路解決職業經理人的領導力問題；
在行業企業里、由上至下的習慣性的“依靠統治力管理”的錯誤經營管理思維模式是美發美容行業職業經理人難以取得成功的先天性的、難以抗拒的因素。打破這種思想的禁錮，是解決美發美容企業的管理人才問題的首要措施，是改變職業經理人的普遍宿命的前提。由于企業的最終權利來自于所有者既發廊和美容院的老板們，這些需要經營者們有著企業家的戰略視野和戰略家的博大胸襟，首先、企業經營者和管理者需要從放棄傳統的行業經營管理的思想依據開始，建立企業、普通員工和管理者三贏的經營思路和可操作的管理系統，既“依靠利益同盟下影響力”的企業經營管理模式。
這種模式有著以下的特征：企業內部的所有角色、包括所有者、經營管理者和普通員工充分認知和肯定：
①企業作為一個社會組織單元，屬于全體員工共同的擁有。雖然美發美容院從產權上歸屬于老板，但是、美發美容院在工作、生活和實現理想的層面上對所有成員的都應該提供公平的機會，因為美發美容院和社會、其他組織或企業內部的相互關聯和作用下產生的機會屬于產權所有者，也屬于美發美容院中的管理人員和普通員工。美發美容院的目標不是僅僅實現產權經營者的目標，她的最高目標是最大限度的實現所有成員的利益和個人需求。
②必須認識到普通員工的利益是組織利益不可分割的組成；美發美容院企業主的利益和員工的利益是一致和相互依存的，一榮俱榮、一損俱損；
③員工的參與對美發美容院經營管理有不可替代的作用，也應是法定的權利。
在這里、我們來分析一個發廊和美容院每天都在發生的狀況，同時、在本文章闡述的觀點和具體的管理模式下，我們看看兩種不同的經營思想產生的截然不同的結果。
根據有關權威數據顯示，截止2004年，美發美容行業年平均發展速度是15%以上，從業總人口達到1200人，店鋪數量165萬家。其中約80%既120家是最近5年開辦起來的，也就是說、每年新增有24萬家店鋪。為什么會是這樣呢？在現在的中國、美發美容行業是一個投資少、利潤高、發展快、入行快、學歷門檻低的勞動密集型的行業。這對數以億計的需就業人口來說是一個理想的謀生行當。所以從業人員努力學得一技之長，再獨立開店，是極其自然的事。許多發廊采用師傅帶徒弟的方式，在傳統的經營思想下，這些學徒很難真正的學到師傅全部的技能，為什么呢？怕徒弟學的太多以后和自己搶生意。
幾乎所有的徒弟都是希望從洗發助理成長為染燙技師，從染燙技師成長為發型師，從發型師成長為師傅店里的有許多忠實客源的“紅牌”。到了這一步，徒弟就會迅速的離開師傅自己去開店了，同時、許多發廊的現狀就是、徒弟還把師傅店里的顧客帶走了許多。許多發廊的經營者把這種現狀描述成現代版的“農夫和蛇”的故事，為了盡量阻止這種事情在自己身上出現，許多發廊帶徒弟都采用“放牧式”的技術傳授方法，就是由著徒弟自己的愛好和積極性，學習動機強的徒弟多問些、在旁多瞧些，就多教一些，師傅對關鍵的技術點，則作適度的保留以控制徒弟技術能力的成長進度。
在筆者對超過100家大型發廊的學徒工的調查中發現，80%的學徒工在學習了三年都還不能成為助理發型師，90%的學習1年以上的學徒都有“學不到東西”的抱怨。于是這些學徒存在著明顯的對前途迷茫和對工作的厭煩情緒，對應到對待顧客的服務和技術操作、也時常表現為應付和缺少熱情。
作為服務行業、技術品質和服務品質是發廊生存的根本，員工的技術成長速度緩慢在動搖著發廊的根本，因此連鎖產生的員工的工作積極性低落、染燙技術骨干流失和企業忠誠度降低等等同樣致命的危機，也就成為對發廊每天要面對的問題。可惜的是、大部分的發廊經營者都固執的認為：教會徒弟是“替別人做嫁衣”同時在威脅自己，沒有考慮到和上述存在的問題相比，即使是“替別人做嫁衣”這個代價也是非常值得付出的。畢竟、在員工在發廊學藝和工作的這段時間，他們的技術和工作心態越好，首先給發廊帶來的作用和貢獻就越大。發廊只有通過強有力的員工的工作和配合，才能立足并做大做強，也只有做大做強的發廊才能夠不怕其他發廊包括離職員工帶來的競爭。同時、一個成功的發廊才能提供好的工作機會、薪酬甚至開分店和吸納員工入股共同創業的機會。
一葉知秋、傳統的經營管理思想在老板和員工之間的利益對峙，也使美發美容院的管理者處在了兩難的境地，讓我們來看看依據“依靠利益同盟下影響力”的企業經營管理模式，如何發揮管理者的領導力，并很好的解決上述的問題。
我們在前面的文章提出，解決行業經營管理人才的根本方法是提升職業經理人的領導力，而正確的經營思想是領導力的最核心的組成部分，也是領導力的思維起點和行為依據。同樣以發廊經營管理者對員工學藝所采取的措施為例子，我們提倡的“依靠利益同盟下影響力”的經營思路，表現為如下的具體的企業經營管理模式：
1。發廊經營管理者引導并參與員工的生涯規劃。
我們必須明確，任何員工到發廊來工作，都有著或多或少的動機，而員工在發廊里一切有意識的行為都是服務于他(她)們的這些動機和愿望。換句話說，如果做好某項工作能滿足員工自己的愿望和目標，大部分的員工就會感到有價值也樂意去做，否則就缺乏應有的熱情，甚至上級在裝作認真做，但上級不在就應付和偷懶了。
針對所有有強烈學手藝意愿的員工，根據他們動機的重要性程度，應該是：在能夠保障基本生活條件的前提下，未來開店是他們可預期的最終目標，達到開店目標必須先學會手藝。但為什么即使在許多技術培訓比較完善的大發廊，員工學到一定時候，還是會出現學不到東西，以及學手藝越來越懈怠的狀況呢？
打個比方，某個人要去羅馬，知道出發地和目的地，但兩地之間怎么走，要走多久，路程中要先后掌握什么技能來跨越多少山川河流，這些都不知道。可見，走到半路的時候，這個人就會迷茫和懷疑。我們的員工就是這樣，經常能聽到員工抱怨我要學剪頭發，學洗頭干什么？，中工活干這么久了沒意思，什么時候能做發型師呀等等。我們要求發廊的經營管理者引導并參與員工的生涯規劃。有幾個非常必要的地方。
①發廊的經營管理者是過來人，是到了“羅馬”的人，具有全局的觀念和經驗，應該成為員工的“向導”，引導員工該做什么，該學什么。這一點，對于缺乏人生定位能力，和看不清行業前途而容易動搖的年輕的員工們是非常重要的。
②人必須有目標才有前進的方向，但人要有前進的動力則依靠信心。發廊的經營管理者參與員工各技術階段目標的設定，可以協調發廊能夠提供的培訓條件和員工自我成長目標的設定，減少員工達不到過高的目標而繼續動搖努力的信心。
③所謂生涯規劃，對于發廊員工來說，必須是看的到，摸的著，可量化，可考量的在發廊里的成長歷程的總體規劃。當員工和發廊的經營管理者都知道和認同這個規劃時，員工接下來的學習就變成自主自發的行動，而發廊則給予不斷的提醒，有的放矢的規勸和日常的配合。
2。建立常設的技術培訓部，不斷完善培訓機制。
當發廊員工確立未來自己目標是開店創業，并看清接下來每一個前進的方向和步驟時，技術的教育就成為這種目標的保證。筆者通過分析眾多熱衷于培訓員工技術的發廊的失敗的例子發現，由于沒有完善的機制和人事上職、責、權、利的明確，許多發廊的技術培訓實際無法持續、穩定的開展，員工的熱情和愿望和培訓工作的滯后產生的巨大反差，更大的打擊了員工的積極性，給管理者的工作帶來麻煩。筆者曾經訪問過某個大型的發廊，該發廊的管理者受到員工極大的擁護，成功的領導員工進行了技術教育，并幫助企業取得很好的效益。以下是該發廊應用“依靠利益同盟下影響力”的經營思路，設定的技術培訓部在中工，即染燙技師培訓上的管理模式。
思想決定行動，行動造就結果。通過發廊經營管理者對員工學藝所采取的措施為例子，我們可以看到，經營思路的改變，使得員工技術的培訓有了法定的明確時間表、培訓質量有了管理上的保障。員工的個人發展很好的結合到日常的發廊經營和服務顧客當中，員工所從事的每一個工作的質量和其自身的成長機會都密切的關聯，對于發廊所有者，強大的培訓機制不斷地造就人才，遏止了人員流失帶來的經營風險。圍繞著“依靠利益同盟下影響力”的經營思路所采取的營運措施和管理方法，打破了勞資利益對立形成的管理瓶頸，這種利益的契合無疑形成了發廊、員工和管理者三贏的局面。經營管理者的決策有著更加廣泛的員工基礎。
正如上述例子所展示的那樣，該發廊對于技術培訓的管理模式，給予了員工公平公正和公開的競爭環境和提升空間，管理者所實施的管理行為保障了員工的利益，這確保接受培訓的員工，遵循相應的規則、完成自己責任，而達成自己的目標，并最終實現公司各種目標。正如文章前面所述，管理者的領導力是跨越決策、管理到結果的全過程、是影響和支持員工為了達到目標而富有熱情發揮潛力地工作的過程。毫無疑問，正確的經營思路，給予了職業經理人施展其領導力的先決條件和有利局面。對于美發美容院來說，管理者的領導力提升，正是經營管理人才解決的不二良方。
