| 養生堂：戰術的巨人、戰略的矮子（二） |
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| 發布日期：2010-5-5 10:05:46 |
| 三、娃哈哈的成功之道——基于核心競爭力充分利用與反哺的發展戰略 對于快速消費品而言，真正的核心競爭力是品牌、渠道與團隊等無形資產。娃哈哈的發展戰略尤其是產品線擴張戰略具有不斷給予品牌、渠道與團隊等核心競爭力正反饋與強化的功能。 娃哈哈在新產品開發上主要圍繞食品飲料行業，從最早的娃哈哈果奶，到90年代中期的純凈水、茶飲料、八寶粥、果汁、非常可樂等，再到近幾年熱銷的營養快線、呦呦奶咖等，無不從屬于食品飲料行業范疇（童裝是利用消費者對品牌的兒童形象的既有認知而做的延伸，此處不深入探討）。在該產品線戰略下，新產品可以充分利用并反哺現有的品牌、渠道、團隊，大大提升了新品市場啟動的成功率，單位產品分攤的品牌建設、通路運作、營銷人力資源的成本很低，又能讓沉淀了多年的無形資產更加強大，形成核心競爭力。在食品飲料產業，娃哈哈的廣告費投放最大，主要產品的單價明顯低于主要競爭對手，但是利潤卻是人家的好多倍，主要原因就是規模導致產品的單位產品的生產與營銷成本非常低。 1、對品牌的充分利用與反哺——打造出全中國覆蓋面最廣、知名度與勢能最高的強勢品牌 1986年，娃哈哈開始在央視投放娃哈哈兒童營養液的廣告，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”婦孺皆知，樹立了娃哈哈極高的品牌知名度和熟悉度，迄今為止娃哈哈一直在中央臺和地方臺強力投放。20多年的持續轟炸，無論國際大都市上海的市民，還是南疆、邊境和溝溝壑壑的老百姓，無論男女老幼還是博士文盲都已十分熟悉娃哈哈。娃哈哈成為中國市場上唯一一個即使母語不是漢語的少數民族地區都擁有很高知名度的大品牌。 就品牌影響的地域廣度而言，中國迄今為止找不出第二個娃哈哈。很多我們心目中赫赫有名的品牌其實只是局部區域的知名品牌，如很多城市和發達地區的知名品牌，到了農村就遠遠落后于娃哈哈。當年，娃哈哈憑什么敢推出非常可樂與可口可樂對著干？因為，娃哈哈有一張底牌，那就是在廣大的三、四級市場及農村地區，娃哈哈聲名遐爾、如雷貫耳。而可口可樂進入中國以來主要銷售集中在城市，在中央臺投放廣告是近幾年的事，許多鄉村的居民對可口可樂聞所未聞。即娃哈哈依靠在農村知名度遠高于可口可樂，漂亮地打了一場“農村包圍城市”的戰略。 娃哈哈產品擴張基本上集中在食品飲料領域，除了關帝酒和平安感冒液等產品外，幾乎所有的產品都適合用娃哈哈品牌（當然娃哈哈也并非機械地進行品牌延伸，而是發展了營養快線、爽歪歪等子品牌和副品牌）。最廣泛的品牌影響力，最強大的品牌勢能，有利于被新品被消費者接受，助力新產品快速打開并占領市場。而新品用的是娃哈哈品牌，新品的成功推廣，又可以增加娃哈哈品牌曝光率，提升品牌資產，形成良性循環。 2、對渠道的充分利用與反哺——打造出終端網點數量最多且控制力最強的渠道體系 娃哈哈在實施產品延伸策略時充分考慮到這一因素，對延伸產品的開發要求能夠利用已建立起來的渠道網絡迅速擴散其產品。這樣，娃哈哈的新產品完全可以借用原有產品的渠道，迅速地配送和分銷到每個角落，以最快的速度到達消費者面前，迅速占領市場。 而隨著娃哈哈不斷推出新品，并依賴強大品牌和已有的渠道網絡成為暢銷產品，又反哺其渠道越來越強大。因為娃哈哈擁有豐富的暢銷產品線，又有合理的經銷利潤率，擁有娃哈哈的經銷權是很多經銷商的命根子，這極大地增強了渠道對娃哈哈的依賴度，許多經銷商多年如一日、賣力地經銷娃哈哈產品，并且不敢違背娃哈哈的渠道政策。因此，娃哈哈在經銷商的甄選和考核上有了較強的主動權，渠道管控成本更低且目標更加容易實現。 娃哈哈的渠道控制力非常強，渠道系統不僅執行娃哈哈的促銷活動、終端生動化等非常高效到位，而且娃哈哈輕松地解決了消費品營銷經理人頭痛不已的營銷癌癥“竄貨與砸價”。一般企業建立了上百人的團隊專門去解決“竄貨與砸價”也收效寥寥，因為經銷商不怕企業，是企業反過來怕經銷商，所以從不敢對經銷商的違規行為動真格。娃哈哈強大的品牌、豐富的暢銷產品線讓經銷商唯娃哈哈馬首是瞻。為了穩固市場秩序，娃哈哈建立了經銷商聯銷體，對每個經銷商收取高額的保證金，誰“竄貨與砸價”就會受到嚴厲處罰甚至取消經銷權。即娃哈哈依賴強大的品牌與豐富的暢銷產品線建立了具有高控制力的營銷網絡。 隨著現在娃哈哈的渠道網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地100多萬家零售店，同時接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。不僅一下子可以回籠巨額貨款，更重要的是新產品在無數終端的出現給予消費者強大的暗示“這是暢銷產品”，羊群效應驅動著人們成為娃哈哈新品的消費者。
3、對團隊的充分利用與反哺——“賣油翁效應”讓娃哈哈銷售團隊成為行業營銷專家 聚焦于食品飲料行業，使得娃哈哈可以充分利用原有團隊，而不必或者是較少地組建新團隊，營銷團隊的招聘、培訓與融入成本很低。業務員每次出差、每次業務洽談面對同樣的經銷商，同時解決多個產品的渠道與終端管理問題，單品的人員、差旅與客情維護成本降到了極限。此外，同一個業務員，在同一個銷售平臺銷售同類產品，更容易出業績。不斷重復做同樣工作，使得團隊在某個點上的能力與經驗更加精進，“賣油翁效應”使娃哈哈的業務人員更容易成為行業營銷專家。 4、創新的品牌架構戰略——成功彰顯個性推廣新品的同時擁有最高集約效應 娃哈哈理性、大膽地將品牌延伸運用到食品飲料行業，十分注重產品的關聯性，很少脫離總品牌的食品飲料行業屬性。在這種品牌延伸模式下，隨著越來越多的產品推廣成功，娃哈哈成功建立起“食品飲料行業綜合品牌”的良好形象，為旗下產品提供了強大的品牌拉力，企業無需為新產品推新品牌，擁有最高的集約效應。 值得稱道的是，娃哈哈并不是機械地延伸，把娃哈哈品牌簡單地往產品上一貼就拉倒。娃哈哈為了確保產品在消費者心智中創建個性，在總品牌不變的前提下，創造性地運用副品牌、子品牌戰略來彰顯產品個性。副品牌、子品牌的成功，又能豐富娃哈哈的品牌聯想，反哺娃哈哈品牌。如“果汁牛奶飲料”用了娃哈哈這個總品牌的同時，還使用營養快線這個子品牌的同時，與娃哈哈形成雙品牌共同驅動消費者喜歡產品；“爽歪歪”作為副品牌，激活了沉悶的傳統兒童酸奶市場，創造了新的消費熱點，拉長了產品的生命周期增加了溢價。 又如在推廣HELLO C時也采用了“企業總品牌—獨立品牌”的雙品牌戰略，充分利用了娃哈哈的品牌知名度和品質認知度，大大降低了消費者的購買疑慮，在一定程度上擺脫了“山寨”的惡名。HELLO C則張揚個性，傳遞品牌賣點，錦上添花地使消費者更喜愛產品。 5、強大的新品上市推廣能力——在最密集鋪貨的基礎上以持續的火力確保成功 娃哈哈多年鍛造出來的營銷鐵軍及“聯銷體”下牢固掌控的遍及全國各類市場的經銷商和終端網絡，是新品上市成功的至關重要的保障。娃哈哈利用巨大的渠道優勢，采用人海戰術，在最短的時間占領各城市的大街小巷的終端陣地，并選拔一批優秀的業務員強攻重點市場，快速把新產品配送、分銷到全國的各級網絡和終端，快速鋪市。現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠后一周內迅速鋪進全國各地100萬家零售店，同時接觸包括農村鄉鎮乃至新疆、西藏等邊遠地區的消費者。 此外，足夠的資源與火力也是娃哈哈新品成功上市、甚至領導市場的關鍵原因。娃哈哈每次新品上市，都會投入巨大的資源與火力支持。去年上市的娃哈哈HELLO C，通過在全國媒體上進行密集的廣告轟炸，對水溶C100形成了打壓之勢，把很多消費者給炸蒙了。HELLO C頻繁地和消費者說HELLO，甚至造成部分消費者誤認為HELLO C是此類產品的開創者，為HELLO的后發制人立下汗馬功勞。 6、強大的成本競爭優勢——聚焦的產品線戰略形成規模優勢 由于娃哈哈的產品線集中在飲料，形成龐大的規模優勢。白糖、紙箱、奶粉、香精等大宗原料的需求量居行業第一。與供應商議價時處于強勢地位。而且，娃哈哈很早就實施大宗原輔材料招標政策。全國100家生產型公司的大宗原材料（如）必須由集團公司統一集中采購，以最大限度獲得最優惠價格。娃哈哈系列飲料因為有制造規模和成本控制優勢，產品單位成本（固定＋可變成本）低于主要競爭對手10％以上。 娃哈哈把渠道和終端精耕的功能分解給經銷商，渠道管控上花費的人力資源、辦公差旅成本更很低，而可口可樂、康師傅等大公司分別以設直營分公司、營業所等方式精耕終端。這種直營精耕的渠道運作模式，因為有強大的控制能力，但直營精耕模式也有其劣勢――渠道建設的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業成本、配送成本等遠遠高于經銷模式。在廣告成本控制方面，娃哈哈的規模導致其成為名副其實的廣告投放的超級大戶，當所有企業都按照電視臺提供的標準合同簽約的時候，娃哈哈合同范本以娃哈哈自己統一擬訂標準廣告合同為準，多數廣告播放時段必須是指定時間內的正一或倒一，并要求各媒體的最低價承諾。（當然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺所有廣告客戶中的前幾位）。所以，常年以來娃哈哈的整體營銷費用（包括運費）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例明顯低于行業內15％－25％的費用比率。從推廣費用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費用的總成本控制上也超越了其主要競爭對手！ 所以，娃哈哈能在產品品質不亞于競爭對手，主力產品價格（如非常可樂系列出廠價比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價比農夫山泉低10％左右）比主要對手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對手的前提之下，仍取得遠遠超過行業平均水平的利潤！ 7、中國企業持續發展的不二之選——用戰略思維累積核心競爭力 養生堂縱有一流的營銷戰術創新能力，但業績卻很不理想。由于被企業領導人個人的喜好所左右把新品的開發當作成長模式，過于頻繁的新品開發相當于任何一口井未深挖到井水就開挖新井，除農夫山泉外，其它產品都未能達到合理規模，品牌架構決策失誤走多品牌路線，每個新產品與品牌的前期投入又很大，再加上產品之間的渠道共享性差，單品之間的整合效益與集約效益非常差，所以純利很不理想；同時，養生堂未培育出品牌和渠道的核心競爭力，至少在這兩個指標上遠遠落后于娃哈哈、匯源和達利園等企業。養生堂不斷以創新者的姿態進入成長性不錯、行業未完成洗牌、競爭結構不穩定的行業的敏銳眼光確實高明，但由于產品線之間缺少內在的邏輯關聯，單品的成功并沒有通過疊加效應為母品牌和渠道做加法，而一個消費品企業長遠發展主要依靠的恰恰是品牌和渠道等無形資產。養生堂戰略優先級的目標是錯誤的，沒有把建設強大的品牌和渠道等核心競爭力優先于眼下的市場機會與單品收益，不關注產品線組合帶來的整體效益最大化。 這是典型的謀子而不懂謀局的狹隘戰術思維與機會主義思維，用“戰術的巨人，戰略的侏儒”來形容養生堂毫不過分。看來，隨著機會主義增長漸行漸遠，真要做大做強，缺乏戰略思維是萬萬不行的。企業必須練就火眼金睛穿過迷霧，洞察自己需要的核心競爭力是什么，確保眼下的經營活動既能抓住機會又能貢獻于核心競爭力，從而通過一段時間的累積在核心競爭力上超越競爭者，驅動企業持續發展。這就是解剖養生堂這個標本給普遍缺乏戰略思維的中國企業帶來的最大價值。 |
