員工的離開，尤其是優秀員工的離開，往往讓管理者有很強的挫敗感，也是管理者最頭疼的事之一。于是很多企業都把員工流失率作為一項重要指標，以此衡量人才留用的情況。那么，如此重視零員工流失率，真的是百利而無一害的嗎？
Mike Boufford是人才招聘服務商Greenhouse的首席技術官，他從零開始打造了Greenhouse的整個技術團隊，讓這支隊伍在五年內從1個人擴大到60個人。在開始的三年，零員工流失率對他來說，就像一塊榮譽勛章，但后來他開始反思，漸漸發現了其中的問題，并且及時調整了人才策略。如今Boufford領導的工程師團隊規模已超100人。在今天的文章中，Boufford分享了自己不再追求零員工流失率的原因，以及Greenhouse是如何打造企業文化，使工程師想留下來的。
從1到60：早期創業公司的招聘技巧
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企業文化是我們從一開始就花費大量時間和精力思考并付諸實踐建設的。我們的靈感源自當代哲學家John Rawls的“無知之幕”（veil of ignorance）理論。根據這個理論，每個人在無法預測所處的環境和自己的角色時，便會傾向于從公平和公正的角度出發制定規則。
當你成立一個新公司或打造新團隊的時候，你就有機會將這個集體設計成你夢寐以求的樣子。Greenhouse的技術團隊就是這樣從零建立起來的。我們經歷了飛速發展時期，在14個月的時間里Greenhouse完成了A、B、C三輪融資，2015年一年間就招聘了30位工程師，因為我們必須打贏人才戰。
從創業伊始直到A輪融資時，我們的招聘都非常艱難，我幾乎每天都跟工程師們見面、聊天，請他們引薦新員工，并且到處為招聘進行演講。這主要因為我們還沒有形成品牌資產，而且大多數我想聘用的候選人都有很多其他選擇。
后來我開始將注意力轉向差異化招聘，并且從《銷售巨人》（SPIN Selling）一書中發現營銷與招聘的異曲同工之妙。營銷要發現用戶的痛點，招聘也一樣，需要闡述你的方案——也就是你提供的崗位，如何能滿足他們的需求。
為此在招聘的過程中，我們會提兩個問題：與上一個職位相比，你希望下一個崗位有何特別之處？是什么原因導致你離開了之前的工作崗位？
他們對上一個崗位的不滿通常集中在：
? 感覺自己受到了不公平的待遇或評估，無論是在薪酬、績效還是其他形式的認可方面。
? 覺得自己沒有成長。他們開始在職業生涯中感到缺乏激情、停止自我學習，或者不能從事自己真正想做的工作。
? 感到自己不受尊重。可能是他們的想法被否決了，也可能是他們不得不與專橫的領導打交道，或與不友善的同事密切合作，這些都會讓人痛苦不堪。
通過分析人們離開其他公司的原因，我們用逆向思維尋找什么會成為人們選擇留在Greenhouse工作的原因。
吸引人才并降低流失率的策略
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為了避免這些失誤，我們制定了吸引頂尖人才并降低人員流失率的策略：
1. 建立公平透明的企業文化
必須有意識地建立企業透明度，將公平融入招聘、薪酬和績效考核過程中的每一個環節。
? 在招聘過程中描繪愿景——但不要過度承諾。
早期招聘的關鍵在于提出一個有待實現的愿景。你可以說，明年我們的規模將是現在的三倍，但一定要強調，這不是一個承諾，更像是一個目標——我們所有人都有責任讓它成為現實。
? 開誠布公地談談你對薪酬的看法。
舉個例子，在種子輪和A輪融資期間來到公司的員工工資水平較低，而后來的員工工資相對更高。我們采取向領導、團隊成員等征求意見的辦法，最終決定用新增薪資預算的85%來提升員工工資，15%來獎勵當年的優秀員工。我曾多次公開談論這個決定，以確保每個人都知道我們是如何分配資金的，以及為什么這樣做，這對營造公平的團隊氛圍、鞏固團隊間的信任大有裨益。
? 積極考慮員工的情緒反應。
我們每年都會給經理一個模板，上面有他們團隊成員當前和明年的薪酬狀況，還有一個簡單的問題：你認為他們會如何看待這種薪酬變動？實際上，我們是想通過這種方式，讓團隊的管理者能積極主動地去思考員工的情緒反應。
2. 解決職業發展停滯問題
快速擴張的初創企業往往更重視公司的發展，把員工個人成長放到次要位置。但你必須要為工程師留出學習新東西的空間，否則他們會在其他地方尋找機會。
我們的做法是：
? 領導是員工的“仆人”。
每次我都會在全體員工或團隊會議上對工程師們說：領導的主要工作是確保你們所有人都能有效地工作。如果他們不能滿足你的需求，就大聲說出來。
? 盡早盡快采取行動。
在工程師團隊達到20人之前，我每兩周會和團隊中的每一位成員進行一對一的談話，幫助他們管理自己的工作，并找出每個人想學習的東西、想解決的問題類型，然后盡快采取行動，把他們重新分配到他們感興趣的項目中去。
? 按照企業規模調整策略。
B輪融資過后，我們根據企業規模調整了員工的個人成長策略，并提供正式培訓、午餐學習會、圖書俱樂部等各種各樣的活動。所有這些都在表明，他們的成長是被重視的。
? 在越級會議里聽取意見。
在一對一的越級會議里，我花了大量時間來研究我們的團隊領導者是否滿足了他們直接下屬的需求。
3. 建立尊重文化
創業公司的文化通常是有機出現的。如果我們創造一個良好的、尊重員工的環境，大多數新員工在進入這個群體時，都會欣然接受，并主動效仿。
追求零流失率的反思
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在團隊不斷壯大的過程中，零員工流失率一度成為一種榮譽的象征，但也演變成了焦慮的根源。團隊成員的離開會讓人產生一種很糟糕的挫敗感。為此，我投入了相當多的精力設計防御機制以抵抗內部損耗，但后來我開始反思。
集中精力去做符合我們團隊成員長遠利益的事情才是正確的。我們應該就員工的正常離職展開更多的談話，和他們聊聊他們的整個職業生涯——而不僅是在本公司的故事。為此我們制定了一些戰術：
? 制造安全感。
我不僅想讓他們知道他們可以考慮其他工作，還希望他們可以放心地和我（或他們的領導）談論他們未來的規劃。
? 成為一種資源。
我希望我的團隊成員在準備離開的時候能把我視為一種資源。我可以幫他們找到下一份工作，還會幫助他們思考這些機會，談論新公司的商業模式，并研究這份工作是否真的能像他們希望的那樣幫助他們成長。
? 說出自己的夢想。
我還經常告訴別人，雖然在可預見的未來，我不會離開Greenhouse，但我也很可能不在這里退休。我想成為一名創始人，有一天創辦自己的公司。這是在鼓勵他們談論與Greenhouse無關的夢想。
? 處理好離職。
領導者通常會犯這樣兩個錯誤：要么在員工離開后公開抱怨，要么假裝這個人從未存在過。建立工作以外的關系是很有價值的一件事，我鼓勵員工在離職后仍然到辦公室找我聊天或一起參加社交活動。
用于分析人員變動原因的框架
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在采用這些戰術后，我的團隊發生了顯著的變化。我們從對彼此漠不關心，到以一種更開放的方式進行職業對話。
下面的框架可以幫助你分析人員變動的原因是否健康。
健康的原因：
? 追求新的激情
我非常尊重并欽佩那些冒險去追求有意義的事情的決定。我們只有一次生命，有夢想就要去追尋。
? 追求更高的職位
一位主管想站在組織結構圖的頂端，為此他選擇離開，加入了一家已經進入B輪融資期的初創公司，擔任研發副總裁，這是我們無法提供的職位。
? 自己創業
這并不會對公司造成不良影響。如果沒有這樣大膽而有夢想的人，Greenhouse也就不會存在。
不健康的原因：
? 平行跳槽
如果有工程師跳槽去了另一個跟我們相似的公司，可能說明有一些不健康的因素驅使他做出這個決定。這讓我擔心在表面現象之下還有什么隱藏的東西我們沒發現。
? 團隊不公
如果在一對一會議、離職面談，或者其他調查里發現一些與管理者有關的微妙暗示，或者有員工表示受到不公平的對待，這些都應該引起領導者的充分關注，因為他很可能不是最后一個因此而離開的人。
? 停滯不前
如果有人把“尋找學習機會”作為離職原因，這無疑是一個強烈的信號：這是管理者的核心責任缺失的問題。
研究人員流失的健康原因和不健康原因可能不會讓問題馬上改觀，但它是一面有用的鏡子，幫助我們了解組織內部人員的情況，了解這個團隊真正在發生什么。這是我們重新思考留住員工的方法并采取行動解決問題的基礎。
公司應該是一個人們可以貢獻力量、提升自己的地方。我們的目標已經從盡可能長時間地留住員工，轉變為培養下一代領導者，即使離開了公司，他們也可以傳播公司的價值觀和理念。如果我們擁有人才成長的基地，那我們就永遠不會缺少想來這里工作的人。
