財務分析要想起到作用，推動業務改進是關鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅僅改進財務工作，財務分析是自娛自樂。財務分析需要大膽走進業務、探究業務。找出數字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環往復作業，自可實現從財務分析到經營分析的蛻變。
財務分析的作用是什么？閱讀報告的人不同，其作用不同。內部人（經營班子）看財務分析，作用是發現問題，進而設法改進公司管理，提高經營效率。上級單位（控股公司）看財務分析，作用是為了加強監督監管，防止舞弊。外部人（潛在投資者）看財務分析，作用是甄別公司真實的信息，對公司經營前景與財務狀況進行預判。
從企業內部人角度看，財務分析是由財務人員輸出的工作成果，作用如何，財務人員最有發言權。的確，財務分析是資深財務人員經常面對的工作。尷尬的是，有很多財務人員做完財務分析后，反倒心生疑竇：財務分析真有用嗎？但凡這么問，基本可以可以斷定，做財務分析時，財務人員是閉門造車，就數據說數據。這樣的分析既沒有切入業務，也不能解決問題，當然作用有效。如何讓財務分析起到作用，讓財務分析成為管理的工具，這是本文所要闡述的內容。
一財務分析始終應結合業務
財務分析可分析自己，也可分析別人。風投做盡調時的財務分析是分析別人，如同警察斷案，嫌疑人不會主動交待，警察需要根據他的辯解不斷拋出疑點，最終形成證據鏈。我們平時在公司做的財務分析屬于分析自己，如同醫生問診，醫生獲得的信息多多，醫生既需做出診斷報告，還應提出治療方案。醫生經驗不同則功力不同，膚淺的財務分析類似做體檢，不過是通過指標對比找出異常數據。層次略高的財務分析，可結合業務找到異常數據背后的原因，有點類似大夫給病人下診斷書。老到的財務分析不僅僅滿足于找原因，而是要提解決方案，如同老中醫能開出一劑良方。
財務分析該由誰來做？這還有疑問嗎，當然應該是財務人員啊。如果只想到這一層，十有八九搞出來的財務分析報告是財務人員自說自話。財務分析應以財務數據做依托，分析背后的業務。沒有業務人員參與，財務分析很容易流于就數字論數字。財務分析自然應由財務人員做，但需要財務人員與業務人員通力合作，財務分析才有可能切入業務深處，成為管理的工具。
做財務分析可分解為兩個動作：一是數據分析，另一是業務分析。數據分析是指財務人員看到財務數據異常后有足夠的敏感，能快速閃現異動可能的驅動及可能的后果。業務分析是指結合業務定位原因，需要與業務人員溝通找到問題的癥結。第一個動作要想做標準，會計知識必須扎實。第二個動作要想不變形，財務人員則需把自己融入業務之中。
二財務分析如何升華到經營分析
財務分析要想起到作用，推動業務改進是關鍵。不能幫助改進，財務分析就是形象工程；僅僅改進財務工作，財務分析是自娛自樂。財務分析需要大膽走進業務、探究業務。找出數字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責任變成分派任務。如此閉環往復作業，自可實現從財務分析到經營分析的蛻變。
財務分析第一篇寫什么？建議寫KPI完成情況。因為這樣寫最能抓住CEO的心理，既然是工作，當然要通過績效考核。先寫KPI等于直切工作的主旨，接著就該找出KPI的短板了，圍繞不足逐項深入，挖到背后的業務原因并提出改進建議。這樣的分析報告肯定會得到認可。如果改進建議能落實責任人，匡出時間節點，分析報告就更有價值了，相當于變成了實施綱領。
企業一般是實用主義至上，做任何事都要體現價值，財務分析也不例外。譬如，華為公司推崇經營分析，而不是單純的財務分析。要求財務分析一定要結合實際，服務業務部門。具體言之，財務分析要指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這么下來，財務分析自然突破了財務的范疇，成了一把手工程。
經營分析與財務分析是什么關系呢？第一，二者你中有我，我中有你，看似不同，卻有相同。第二，經營分析是針對財務分析發現的問題結合業務所做的更深入的專項分析。第三，財務分析定位問題，經營分析解決問題，從這點看經營分析更重要，是財務分析的升華。第四，財務分析是CFO工程，經營分析是CEO工程。
在公司推動經營分析工作建議分三步走。第一步，推全面財務分析，從財務的角度揭示公司存在的問題、潛在的風險，以期引起總經理與業務領導的重視。第二步，推經營分析，結合業務實際，找出財務數據背后的業務原因，提出解決之道。第三步，推專項分析，找出短板，深挖吃透、重點突破，立項推動解決問題。
三財務分析報告常見的問題
1.立足點不清，把報告寫成匯報
財務分析應該成為公司管理的工具。作為工具，財務分析應立足于財務數據，揭示公司存在的問題，分析問題產生的原因，并提出有針對性的解決方案。如果異位，把財務分析演變成下級對上級的匯報，分析報告將會變味，分析問題會變成尋找客觀理由，解決問題會變成推諉責任。最終，管理工具會淪落為表功道具。
2.沒能重點揭示根本性的問題
每個企業經營中都會有最突出的問題，或者說是最根本的問題，如同企業的病灶。這一病灶又會引來諸多的不良反應或其他疾病，但這些反應與疾病都是次要的。成功的財務分析需要透過財務數據，找出企業最根本的問題。譬如，公司銷售收入下降，有研發設計的原因，有成本價格的原因，有質量的原因，有廣告宣傳的原因，根本的原因可能是研發設計不夠時尚。如果不能拿捏住它，所有的分析都將是膚淺的，甚至可能是方向性誤導的。
3.問題與對應專項分析不能呼應
分析一旦揭示出了公司最根本的問題，就需要對此問題進行專項的、深入的分析。譬如，公司資金鏈緊張，主要是因應收賬款過度膨脹造成的。揭示這一問題后，專項分析就應定位在如何限制新增應收賬款、如何清收前期應收賬款、如何制定賒銷政策與進行客戶評級。這樣娓娓道來，才能首尾呼應，讓分析報告富有邏輯性。要是揭示出的問題與專項分析風馬牛不相及，做出的財務分析必然會與業務實質兩張皮。
4.就數字論數字，沒有挖掘業務層面的原因
財務分析報告中，我們經常能看到此類話語，“公司利率下降了20%，主要因為收入下降了10%，管理費用增加了20%，銷售費用增加了15%”。這樣的數據羅列，實際不能稱之為分析，因為我們看不出收入緣何而下降，費用因何而增高。建議這么寫，“因華南市場推廣受阻，xx產品銷量降低了30%，導致毛利減少xx萬元”，“因寫字樓租金上漲xx萬元，導致管理費用增加了20%；華南市場廣告投入增加xx萬元，導致銷售費用增加了15%”。把數據背后的故事說出來，分析報告會更打動人。
5.定性描述多，定量分析少
“因市場競爭加劇，公司收入出現大幅下降，利潤也因之降低。”這是典型的定性式描述。如果財務分析不能做到量化，只是寬泛地講原因，分析結果的可信度要下降許多。大家都希望能做到分析量化，言之有據，應該承認，很多時候數據確實不易取得。有的是因為沒有積累，有的是因為核算顆粒度太粗放，有的是因為核算維度未涉及，有的是因為組織架構調整。除了這些原因，還可能是因為我們對市場、對業務理解不透徹。量化分析不僅是財務核算精準的體現，也是財務人員深入理解業務的體現。
6.預測的準確性差
財務分析報告在結尾處往往要對全年的經營指標結果進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。談及華為的財務預測工作時，任正非曾說，預測是管理的靈魂。財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助于公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。
7.任務令表述不清晰，改進措施空泛
對出現問題的原因分析清楚后，就需要提出解決思路了。如果能在分析報告中讓解決問題的思想落地，這等于把財務分析推進到了經營分析的高度。既然是期望解決問題，責任就要落實到人，要有明確的解決措施，要有完成任務的時間節點。空洞的任務令諸如，“措施：加強市場推廣；責任人：銷售部全體”。可執行的任務令應做到措施就是行動方案，如“在當地電視臺投放xx分鐘的廣告，每月選擇一個萬人社區進行一次路演推廣”，責任人可以追責、可以負責，時間節點是考核的依據。
8.前后期任務令無閉環
財務分析應該是持續進行的，按月度或季度完成。這就要求前后月度或季度的分析報告應相互呼應，特別是上一期的任務令在本期要有驗收，是否都完成了，為何有的沒有完成，未完成的本期是否需要繼續推動，這些都應該在報告中體現。如果報告中對此不做要求，責任落實可能就是一句空話。如果財務分析不能改進工作，不能成為管理的工具，分析報告將成為會計人自說自話，而喪失應有的價值。
