鳴謝：THANK星球創始人Frank Xing對外部人才Mapping部分的貢獻。 本文為谷露原創
提到人才Mapping（人才地圖繪制）時，很多人的第一反應可能是
“這是一項招聘技能，掌握好它，就能在有招聘需求的時候快速定位候選人。”
人才Mapping最早被獵頭行業應用，是用來熟悉某個領域的公司或公司內部人才的工具，但目前正在被越來越多的企業HR所使用。
值得一提的是，有HR認為人才Mapping就是關注競爭對手的人才。雖然這種戰術某種程度上確實能幫助HR“短平快”地找到來自競爭對手公司現成的人才，但是如果沒有深度了解本公司的業務目標和用人需求，便很容易陷入候選人與實際需求不符的陷阱，或者遭遇候選人入職后不達預期的情況。
因此，人才Mapping起點不應當是競對公司。那么作為企業HR，做好人才Mapping該如何入手呢？
HR要認識到，在主動招聘的趨勢下，想要實現企業戰略，就需要從戰略規劃出發制訂相應的人力戰略。
“因為終點是自己，起點必然也是自己”。
企業的一系列計劃（比如進入新業務領域、業務轉型或降低成本）都會對職位和人才需求產生影響。此時人才Mapping發揮著至關重要的作用，它可幫助HR從職能部門上升至不可或缺的戰略伙伴。
用人需求分析是重磅前置環節。需要HR主動發掘用人需求（Demand），確立供給目標（Supply）, 準確地定位人才缺口（Gap），然后制定針對性的用人標準和招聘策略。
用人需求分析可分為短期的人員配置計劃（staffing plans）和員工隊伍規劃（workforce planning）。前者是后者的一部分。
短期的人員配置計劃一般以一年為限，可針對某個特定職位也可針對特定職能部門乃至整個組織。就特定職能部門而言，建議采取以下6個步驟。
01｜評估目標
1.）未來一年公司業務的走向和發展目標是什么樣的？
2.）如何對標業務目標設置招聘目標？
3.）其他部門對HR部門的期望是什么？
4.）這個部門今年的內部目標是什么？
02｜確定影響因素
這一步驟主要是了解公司對哪些因素有控制能力（內部因素），哪些因素是不可控的（外部因素），從而了解影響人才供給的大環境和因素。
1.）市場上有沒有我們想要的人才？
2.）市場上出現了什么新趨勢會對員工提出新的技能要求?
3.）是否涌現出了影響人力需求和供給的新技術？
4.）是否出現了新的政府政策會影響我們的用工群體？
5.）競對公司是否在擴張招聘還是裁減人員？
6.）經濟走勢和財政政策是否對公司業務造成了影響？
03｜分析當前情況
這一步驟是盤點部門現狀以及關鍵技能組合，比如：
1.）現有員工組成是怎樣的？
2.）哪些是關鍵崗位？
3.）現有員工的勝任力是怎么樣？
4.）是否存在將要離職的員工？
04｜設想需求
1.）希望實現的最終人員配置計劃是怎樣的？有哪些中間步驟？
2.）我們需要招聘到多少人員？
3.）人員分布在哪些崗位上？
4.）一年內人員配置是否會出現變化？
5.）要達到目標，預算是多少？
建議同時從最終編制和所需的勝任力層面進行規劃，不要受到現狀的制約。
05｜進行缺口分析
將現狀和最終目標之間進行比較：
1.）哪些是我們做不到的?
2.）是否缺少具備特定能力的員工？
3.）是否需針對特定地區進行招聘？
4.）是否需要對現有員工配置進行調整？
06｜制定解決方案
根據前面五個步驟中的分析制定計劃，確定需要的員工人數、招聘時間和辦公地點，比如：
1.）本年末，員工構成應該是怎么樣的？
2.）在什么時候在哪些地方需要調整人員配置，以便支持組織目標？
3.）是否兼顧了第2步中的各個影響因素？
4.）是否填補了第5步中的缺口？
5.）以什么樣的頻率更新這個計劃，以確保能夠持續滿足組織業務需求？
在對一個事業單元或者整個組織制定人員配置計劃時，可以按照同樣的方法，將工作分解成幾個部分進行。例如，分別完成銷售、財務、HR、IT、營銷、生產、研發等各個職能部門的用人計劃，然后再整合成一個完整的配置計劃。HR必須與每個團隊的領導者緊密合作，以了解這個部門的目標、需求和所需的專業知識。
如果說短期的人員配置是從執行的角度出發的，那么長期員工隊伍規劃則是以3-5年中長期戰略目標為導向，需要設想多個未來場景并提出解決方案。
HR需要與各部門的領導溝通當前員工隊伍情況與公司未來發展之間的關系，了解業務目標和運營計劃，分析要達到目標的技能需求，考慮是否需要更多員工/或者是否將出現冗余員工，以及部門組織架構的變化。HR需要主動思考下列問題：
1.）理想情況下公司3年后會發展成什么樣?未來5年會有什么重大變化？
2.）業務目標和運營計劃中的關鍵問題有哪些？這些問題所反映的環境、資源和其他需要解決的因素是什么？
3.）這些因素對公司的影響期有多長？
4.）將哪些員工納入考量和研究？
5.）公司需要擁有什么樣能力的員工?
要達到的核心結果是4個"R"：
在合適的時間，把具有合適技能的合適的人放在合適的位置上。 （Have the right people with the right skills in the right place at the right time）
接下來就是對組織內部和外部候選人的供給情況進行評估了。
對未來的員工需求有了計劃之后，大多數公司都是首先從內部候選人開始著手，評估他們的績效、教育背景以及晉升潛力等......這個步驟通常被稱為人才盤點。
舉個例子，如果企業最大的需求之一是為外地辦事處培養中層銷售經理，就要考慮在內部員工中，哪些人有成為銷售經理的基本的技能并且對這條職業道路感興趣。人才盤點有許多方法與工具模型，在本文中先不細述。
成功的人才盤點以周全思考為前提，無論是否動用內部候選人，以下幾個問題都需要想清楚：
1.）要勝任特定崗位需要什么樣的行為能力？
2.）內部候選人進行崗位調整后，對平衡團隊有什么作用? (例如，在行為特征、工作分配等方面)
3.）內部候選人的預期需求是什么?
4.）內部候選人的薪酬將如何影響整個團隊內部的薪酬公平問題?
在完成用人需求分析和內部候選人的評估之后，下一步就是外部候選人的招募工作。
對于一個高速成長且以中高端人才為先的公司來說，繪制行業人才地圖不僅可以提高尋訪速度和質量，還可以提高HR對全行業的結構性認知，有助于HR與業務部門的對話。
接下來我們將著重展開介紹的外部人才地圖繪制（Talent Mapping）的實操，其中就包括文章開頭提到的針對競對公司和崗位的分析。
HR在進行外部人才Mapping時，最重要的是通過一系列信息的整合，熟悉不斷發展中的行業趨勢、競爭對手情況（特別是其內部人才梯隊）以及行業內人才的分布，以滿足企業長期的招聘需求。
信息的搜集包括以下四個部分：
1.）行業信息：行業發展歷程、趨勢、產品分類、發展現狀、行業痛點、行業標桿
2.）公司信息：公司發展歷程、公司產品、業務分布、組織架構、近期大事件
3.）崗位信息：關鍵崗位、招聘崗位
4.）人物信息：各層級的關系、姓名、背景
Mapping過程中，要對行業中的多個公司、每個公司的多個職位，每個職位的多個人（級別由高到低）進行了解，了解地越深入、越細節，HR就能對行業越精通，甚至溝通成本也會越低。只有做到這樣，后續在招聘中的效率與質量才會越高。
在實際操作的層面上，外部人才Mapping包括以下6個關鍵步驟：
01｜建立框架思維
僅僅依賴招聘網站等外部渠道，雖然速度快但還是停留在點對點的交付，很難找到邏輯。但如果掌握框架，就可以幫助HR在進行人才Mapping之前先樹立起清晰的結構性認知。
人才Mapping 的框架，由下圖中收集、結構、背景、故事、溝通、驗證這六個維度組成，每個維度各有其基本要求，均圍繞最終產物“文檔”。
02｜收集信息
收集信息是第一步，也是非常重要的環節。此時需要回答兩個問題：一是收集什么信息？二是從什么渠道進行收集？
收集什么信息？主要從目標公司和人才畫像兩個方面，確立對標公司及對標崗位人才地圖。
1. 目標公司
符合下面幾種情況的，都可以作為目標公司：
1.）直接競爭對手
2.）有相似產品，可能在未來參與競爭的公司
3.）與公司產品相關聯的公司
4.）人員規模、市場體量相近的公司
5.）營銷渠道及運營管理模式相近的公司
6.）同行業中的標桿公司
從最大的競爭對手開始，戰略性地分析競爭對手是如何成長的，以及他們未來的計劃，并通過比較，發現你所缺少的角色、部門或技能。
簡單舉幾個例子：
你的公司希望在未來五年內提高品牌知名度，于是你們想要知道為什么競爭對手可以擁有一個更龐大的受眾群體和更高的參與率。 這時候你就可以通過Mapping，了解他們的營銷部門是如何構建的、他們從哪里獲得頂尖人才、以及他們的團隊擁有什么技能是你的團隊所缺乏的。 假如通過Mapping你發現這家公司有專門的品牌經理負責品牌建設，那么 你也可以考慮在自己的營銷部門設立這個職位。
有時你會在Mapping過程中發現，競爭對手在設置職位頭銜時與你們公司的不同。 假設競爭對手沒有“客戶支持代表”， 而是用“客戶成功專家”來定義類似的職能。這種微妙的差異可能表明，在他們公司，該職位的重點是積極主動地幫助客戶最大限度地利用產品，而不是第一時間解決產品出現的問題。
你可以通過這些觀察，看出目標公司的運作模式和未來計劃。 當你研究了競爭對手們最近的招聘情況，發現不止一家都在招聘擁有豐富搜索引擎優化 (SEO) 經驗的內容創作人員，而你的內容團隊又恰巧缺乏這些經驗。 這可能反映了你所在行業的一個大趨勢：內容營銷和SEO已經密不可分，內容作者必須熟悉SEO的模式才能在內容傳播中獲得優勢。
那么接下來，你可以利用這些信息來打造一個擁有更多樣化技能的市場營銷團隊。
2. 人才畫像
一個完整的畫像需要包含下面的內容：
1.）候選人所在的地域情況
2.）候選人現在的公司，職位、薪資狀況、背景、發展經歷
3.）候選人的興趣、職業規劃、跳槽動機等
了解人物背景時，要先抓取特征信息，再從特征到細節，而且對于越高級別的候選人，越要注意細節信息。
從什么渠道進行收集？在零信息的情況下，外部人才Mapping可以通過網絡和人脈去收集信息。
1）線上渠道
搜索引擎是大部分人第一時間想到的線上渠道，但其實還有很多其他的，包括公司網站、工商系統、專業的企業信息商情分析網站、職業社交網站、公眾號、朋友圈等，甚至還有比較容易忽視的招聘平臺。如果是上市公司，也可以通過季度報，半年報、年報來了解企業的運營情況。
其中最需要重視的是企業的官方網站，上面往往包括創始人、高管，有些甚至有高管的介紹，一些活動的報道，從中可以看到企業關鍵領導人的信息以及業務動態，便于在與候選人聊天時制造話題。
利用這些渠道，雖然可能無法掌握非常全面的信息，但是對于了解公司特點、行業分布、第一與第二層核心領導人姓名，從而建立對目標公司基本的認知很有幫助。
在之后的細節求證中，可以再對諸如企業有幾個職能部門、幾個事業部等問題做更進一步地了解。
2）線下渠道
線下渠道主要就是你接觸過的候選人，你能獲得的通訊錄，以及同事的人脈。
人脈是非常可靠的一種途徑，平時就要注重人脈的積累，比如經常和業內人士接觸，與同行分享經驗，互相交換情報。
如果有認識的人離職，也可以通過轉介紹來獲取比較可靠的信息。
03| 通過溝通建立聯系
找對人對于溝通來說非常重要。
從縱向上說，往往職位不高的人更容易分享信息，你可以從低級別的人開始聊起。
從橫向上來說，敏感度較低或者知道公司情況較多的職能部門，比如銷售部、商務市場部，或者離職不久的人可能更愿意分享他們知道的信息。
從主被動的區別來說，主動候選人往往能夠提供大量的信息，被動候選人由于其一般仍在職甚至身居要職，雖然提供的信息量可能有限，但往往能夠深入到核心。在與被動候選人聊的過程中，有時還會收獲意外驚喜，這對于以招聘為目的的Mapping來說很有價值。
溝通也可以幫助你進一步找到更多對的人。
通過不停的信息積累與交換，你會觸摸到不同人的故事，每一個故事就像是線索，從這些線索里，你可以洞悉到不少有價值的信息與行業的宏觀流動趨勢。
你可以帶著這些問題去進行溝通：
1.）對方目前在公司是什么級別？公司是否有職級體系？如果有，是怎樣的？
2.）匯報對象是誰，什么 level，他還管理哪些團隊，團隊間如何分工？
3.）和對方平級的有幾個人，之間是怎么分工的？
4.）對方是否帶人，帶幾個人，怎么分工和管理的？
5.）薪資構成是怎么樣的？
除了基本情況之外，還可以深入到以下幾個問題：
1.）匯報對象是誰、什么背景、入職時間等；
2.）平級同事的姓名、什么背景、入職時間等；
3.）優秀下屬的名字，Ta哪些地方做的好？
4.）合作比較多的是什么部門，大概什么架構？
與 不同級別的人交流，目的與內容會有所差別。
與低級別的人交流時，可以聊一些生活中的輕松話題，以便與對方建立友好的關系，從他們口中獲得信息。與中等級別的人可以多溝通一些業務細節，他們負責的項目、對于市場的認知等。
而與高級別的人交流時，因為他們更加了解公司的問題與正遇到的挑戰，你可以詢問他們曾經遇到過的典型事例，如過往工作中他們所做的重大決定，以及其所造成的影響。
此外，在溝通中會遇到一個很現實的問題，對方往往警惕性比較高，容易“把天聊死”，這時候要如何解決呢？
1.）充分準備：溝通前，要對溝通對象公司的基本情況、發展現狀、產品信息貫穿于心。同時充分了解其個人信息，如籍貫、年齡、學校以及特殊經歷，有助于找你和對方的共同點，引起話題。
2.）介紹來意：在得到聯系方式后，可以先通過短信或者微信的方式介紹自己，比如自己所在的領域，研究方向，以及加好友的目的、想了解的話題等，從而降低對方的警惕心。
3.）表達誠意和尊重：交換信息而不是單一索取，別人才會愿意主動跟你聊。
04| 驗證信息
要明確的一點是，Mapping時獲得的信息不能簡單地全盤接受，其中一定會有真實信息也會有偏差，需要你在通過交叉驗證與直接驗證去不斷 去偽存真。
驗證信息也需要一些技巧。舉個例子，在驗證上下級關系時，上級的團隊關系和人數可以通過下級去了解，而不是問上級關于下級的情況。
05| 建立文檔記錄
你需要及時建立電子文檔記錄，因為確認和梳理信息有助于人才Mapping的結構化，這貫穿了Mappping的計劃、執行、檢驗、實施四個方面。
1.）計劃：團隊合作，建立多人協同性的文檔，制定時間、目標、每個人分配的部門。
2.）執行：按計劃執行，完成初步Mapping的框架。
3.）檢驗：按時檢驗，根據Mapping的結果適當調整。
4.）實施：根據優化策略重新規劃時間和目標，難點循環驗證。
最后形成以部門、姓名、職位、來源、簡歷更新時間、聯系方式、地址為維度的基本工作表。
06| 完善組織架構圖
僅使用常規文檔可能無法清楚地展現上下級的關系，在輸出人才Mapping時還可以通過繪制組織架構圖的方式。
架構是靠網絡和熟人驗證出來的，不能直接復制別人給你的架構圖，特別在本身就對行業一知半解時，錯了也不知道。
你可以先畫初步組織架構，在后續的溝通中從上到下、層層遞進，不斷地修正和完善。最終能夠完整闡釋部門名稱、上級姓名、級別、部門人數、上下平三級關系等核心信息，同時注意橫向（同級層的替補和延伸）的補充和擴展。
工欲行其事必先利其器，好的工具可以讓你的人才Mapping在收集、歸類信息時事半功倍，比如招聘管理系統。
一個好的招聘管理系統有助于HR打造精品人才庫
人才庫除了要具備基礎的簡歷導入和人才分類功能以外，還需要有強大的人才搜索功能。比如使用谷露招聘管理系統
你可以在系統中通過搜索目標公司的名稱、產品名、甚至簡歷和備注中的關鍵詞輕松找到候選人，通過歷史備注信息與谷露招聘管理系統匯集的商情分析，準備溝通要點。此外，在人才pipeline中你還可以清楚看到與各個候選人的溝通進度。
除了確保信息的準確性和組織架構圖的完整性，外部人才地圖不應當是一個一次性的靜態文檔，這些信息可能隨著時間變化，需要在候選人跳槽、升職時不斷地進行檢查和更新，才能維持其長期價值。可考慮借助數字化的軟件系統，比如通過谷露招聘管理系統的人才CRM功能來進行管理。
核心之核心在于，應當將候選人視為一個立體的人，而非一份簡歷來對待。
隨著企業對招聘的要求從“面向需求”到“面向預期”轉變，人才Mapping的作用越來越凸顯，也有越來越多的HR開始采用主動招聘的方式，探索外部人才Mapping這項工作。
今天我們從Mapping前置的用人需求分析，到內部人才盤點和外部人才Mapping步驟解析，步步深入。但如果想要高質量地完成人才Mapping，繪制出真正有參考性、有業務價值的人才地圖，還需要在日常中不斷下功夫。
保持好奇心與探究的熱情，用動態的眼光去看待發展和變化，養成閱讀、收集、鉆研的習慣，利用軟件工具積累信息，做好成果的內部傳播與知識共享......你也可以做好人才Mapping。
