但凡有資質的物業公司（尤其是一、二級資質）都有多個項目管理處，分散于各個區域甚至全國各地，管理幅度大者或跨區域者會成立物業管理分公司或區域管理中心，以使這些“兒女們”能在父母的眼皮底下活動、受教育、按長輩的意愿而茁壯成長。各項目管理處就如小兒般，總有些不聽話的，或漸漸地翅膀硬了，想脫離線自飛的，或有陽奉陰違，說一套做一套來應付的，甚至也有六親不認，叛經離道，忘了祖宗的。與小兒比算是溫柔的類比，畢竟是有血緣關系的，背叛會遭大眾譴責，成不了氣候的。而后果嚴重的是現象是如諸侯割據，獨霸一方，公司本部不能有力地統攝各地“諸侯”反而受其制約，甚至有的想拉攏委托方，跳過公司，鬧獨立單干。怎么樣把一個物業管理企業真正地做強，不是靠用很多繩子把一個個小舢板似的項目管理處聯系起來，而是需要把它們組成一個有機的實體，協同運作。本文從公司本部的角度，介紹如何進行對項目管理處的控制，使各諸侯歸心于天子，為整體的繁榮昌盛而盡職盡力。
可以把公司本部比成一盤棋，公司決策者就是一位棋手，而各項目管理處即為一個棋子，棋手要贏得比賽，必須全盤考慮棋子的布局，運用好戰略戰術，走好每一步，使棋子們能夠協同作戰，走向勝利。就具體而言，必須實現以下“十個管住”：
第一招：管戰略
制定并明確公司本部的發展戰略和戰略定位，通過各種形式讓每位員工知曉公司發展愿景。若公司連自己的發展方向都含糊其辭，其下各子民們當然沒了方向，我行我素也不足為奇了。
第二招：管目標
在制定了公司的發展戰略之后，公司本部必須制定公司發展各個階段的工作重點和工作目標，實行目標管理。這些目標可以是定量的，如：資質升級、管理面積、稅后利潤、業戶滿意率等；也可以是定性的，如公司管理體制改革、企業文化培養、服務理念提升等。落實目標是實現戰略的基石，要讓這些基石扎根于每個項目中，每個員工心中，這樣才不至于光有理想沒有聲響，或各有各的小目標、小算盤，管你一盤棋怎么下。
第三招：管資源
公司是掌握資源的最高部門，要確定公司的價值鏈，讓資源合理投放，產出最大效益。故對不同的項目管理處會有不同的資源分配及再分配方式，公司將依據戰略發展目標，從長遠考慮，合理分配有效資源，如資金資源、人力資源等。另外也要以總部優勢，分享資源，如管理經驗分享、案例討論、特殊服務的相互支援、相互取經，取長補短等。
第四招：管資金
本文所指的主要是物業管理費收繳、使用和分配。資金是公司得以維系的命脈，應由公司本部財務部門統一核算，對各項目管理處做好精確的物業管理預算，并控制費用按預算支出。對地方較遠或大的項目管理處可以通過統一的公司財務制度，會計派出以及內部審計來做到。
第五招：管考核
制定完整嚴密的考核標準，建立科學規范的考核體系。對項目的考核有以下幾點關鍵指標可作參考：
A、預算執行情況或經濟責任指標完成情況（從上繳公司利潤情況角度）；
B、內部審核結果（從現場管理角度）；
C、業戶反饋（從服務質量情況角度）；
D、公司指令執行情況（從服從公司管理角度）。該條經常會被忽視，公司本部常常會以經濟利益為先，就容易出現短視行為，常常會被個人能力“太強”的項目經理牽著鼻子走，使得“割據”的危機產生；
E、加分項目：金點子、經驗分享、在特別時刻提供公司本部或其他項目管理處以資歷、人力或物力的支持、為公司爭得的榮譽等。
第六招：管人力資源
即公司本部必須對項目管理處高級管理人員的招聘、培訓、任用作決定。具體包括：
A、公司應確立人才培養計劃，因為物業公司要發展壯大，必然要對外開發物業管理項目，項目經理可謂是一關鍵人物，平時就要注意后備力量的培訓和培養，不要到時候措手不及挑不出合適的人選，或索性外聘“空降兵”，這些人員會因不熟悉或不適應公司文化和制度流程，而向心力不足，有著較大的“獨斷專行”的風險；
B、要堅信員工的提高發展是公司成長的基礎。公司本部要負責對不同層次、不同背景的員工設計合理的知識、技能和修養的培訓內容，尤其對新項目內的新員工，要統一組織他們參加公司內部培訓，熟悉公司文化，讓員工有認同感和歸屬感；
C、合適的激勵是留住人才的關鍵，公司本部應設計一個合理的薪酬結構，盡可能解決好個人與企業的關系，平衡好長期與短期的關系；
D、崗位輪換。各項目管理處類似崗位之間的員工可進行工作輪換，尤其是管理人員崗位，這是相互學習、相互體會的好機會，一方面可避免做井底之蛙，因只見頭上一片天而變得目光短淺，另一方面也可刺激和鍛煉管理人員的適應能力、管理能力，因為一個地方做久了會有職業怠倦感，有的甚至以老資格自居而不利于項目的發展。
第七招：管企業文化建設
良好的企業文化能產生企業無形的內聚力，所以作為公司本部，也不能光注重費用的收繳和分配，也要將公司文化扎根于各項目管理處，制作公司刊物（可要求各項目員工積極投稿，參加討論等等）、設立工會組織、黨、團組織，評選優秀員工，開展技能比賽等健康向上的集體活動。借助這些活動，宣揚公司的服務理念、發展戰略，并注意獎懲分明，明確讓員工們知道公司提倡什么反對什么，創造出公平公正的企業環境。
第八招：管信息溝通
溝通內容要注意以下幾個方面：
A、積極與各項目管理處的物業委托方溝通，掌握項目服務質量的第一手資料，并讓委托方也了解公司的發展和所起到的作用；
B、定期召開項目經理聯會，統一布置公司任務，并提供一個相互學習的平臺，增進公司與項目管理處及項目管理處之間的了解；
C、針對項目之間可能出現的矛盾，及時澄清事實。我們曾經遇見有的項目管理處抱怨公司的厚此薄彼。一方面公司要做到信息透明，避免無端的猜忌，另一方面也要表明公司作為總舵手而采取的戰略上行動，可能會影響到個別項目的某些近期利益；
D、公司要與項目經理積極溝通，傳達公司精神，一般而言項目經理是整個項目的靈魂人物，其言行對下屬員工及委托方有很強的引導和示范作用，對核心人物的控制顯得尤為重要；
E、與項目內一線員工溝通，深入了解一線工作情況，這是最根本的反映，而不是光聽項目經理說這也好那也好。
第九招：管制度
建立完整的規章制度、制訂標準化的工作流程，嚴格按制度執行，進行科學化管理比一言堂有效得多，且不會因某個項目管理處經理的個人因素而導致整個項目偏離軌道。
第十招：管人心
萬事攻心為上，要從工作和生活上關心外派的員工，讓在遠方的他們也能感覺到大家庭的溫暖，不要到頭來“管得了人，管不了心”，從根源上杜絕陽奉陰違的行為發生。
來源：現代物業
