正值華為與3COM競購合資公司“H-3C”的風口浪尖上，這個雙方三年前共同立誓“抱大”的兒子，其今天搶手的熱度影射了另一家同樣具有“華為血統”，并且業務相類的公司———港灣———的結局落寞。
也許最讓人感慨的是，幾百號曾經身先士卒、驍勇善戰的華為老將們，帶著同樣的激情、性格特質集結到港灣身上時，他們最終只是制造了一個“小華為”的“華夢”。過去的五年里，他們仿效華為的狼性、仿效任正非的率性和暴躁、仿效華為的技術手段……但是，當華為5年后以最商業的手段結束這場最江湖的恩怨時，他們甚至連最基本的核心團隊還處于散沙的狀態。
或許過去3年里，曾經暗含“對外抗拒思科，對內應對港灣”而生的H-3C的意外崛起能給港灣今天的隕落一個理由———這個生于2003年的混血兒繼承了華為的理性遠大于激情，職業化、標準化遠大于感性與隨意，包括華為用了6年之功以及上十億元實踐的西方管理流程。
或許可以這么說，港灣更像1987-1990年代中期的華為，意氣風發、英雄輩出；而H-3C更像1997年之后的華為，理性而職業化。在時代的選擇面前，它們的不同決定了結局的迥異。
任正非在經營華為多年、栽培后人多年之后，曾經感嘆過“中國人太聰明，所以5000年都受窮”，而做好企業的關鍵是“要把聰明人規范起來”。
59056———浪子李一男回歸華為的新工號。
該數字意味著這個集合了太多光環、爭議的人物，在他今年9月初重新踏入深圳坂田華為公司總部的一刻，已將關于自己的所有“傳奇”拋在了過去，連同那些華為18年創業史中正在逐漸淡去的“英雄往事”。
有些意味深長。透露李一男新工號的華為人士說，華為目前員工逼近5萬人，工號將近60000，過去18年中，已經離開華為的近2萬人在華為越來越宏大的座次表上留下一個個空座。在李一男回歸之前，大度的華為大都讓重返的華為人按舊工號對號入座。
也許唯獨李一男，這個1992年即加入華為、工號在1000以內、一度貴為華為常務副總裁兼中央研究部總裁的少年天才，一度被華為員工以及公眾打造為絕頂聰明、個性剛烈、年少得志，并被中國通訊業教父任正非視同己出的高科技“英雄”和“偶像”———被悄然放到了一個新的起跑線上。
“燒不死的鳥才是鳳凰”———這句1996年以后常被華為內部提及的名言最恰當地比喻了李一男的離去與歸來。“李一男心態一切如舊”，最近見到李的人士說，李平靜地出任著華為EMT(經營管理團隊)之外的“華為副總裁兼首席電信科學家”之位，對目前相對平淡的職位保持著一貫的睿智和自信，同時增加了更多的沉穩持重。
少年已然成人。而造就這樣一位天才偶像的華為公司也正在從一個呼喚英雄、需要英雄的草莽時期，向一個依靠組織與制度推動的8萬人大型高科技疾速公司邁進。
獻身與傳紙條的晉升之路
據說幾年前，華為核心管理團隊第三代代表人物之一的副總載徐直軍在公司內部發表了一篇題為《別了猛張飛》的演講，以此對華為市場等部門過往狼性十足、粗獷有余、細致不足的作風“話別”，以此強調公司近年管理變革后鼓吹的團隊合作、流程化作業。
這位以作風強悍、反應機敏著稱的“猛將”幾乎是目前華為EMT中除了總裁任正非之外，公眾形象唯一略帶有個性特征的人物。其余人等：董事長孫亞芳，及與徐并列稱為“六大金剛”的6位副總裁———費敏(主管產品與研發)、洪天峰(主管運作與交付系統)、徐直軍(主管戰略與市場)、紀平(主管財經管理)、胡厚?(主管銷售與服務)———大都低調而沉穩，公開場合職業化的臉譜更為突出，鮮有公開言論和鮮明個性，傳奇與故事更是無跡可尋。
這與華為1990年代中期前后“英雄輩出”的景象迥然不同。
那時候，除了任正非，至少還有兩位才俊在華為迭蕩起伏的傳奇與故事中被一再提及———鄭寶用與李一男，一位追隨任正非創業至今、情如兄弟，一位深得任激賞并與其形同父子。鄭李二人留給公眾的形象符合華為早期創業與發展階段的“品味”———技術標兵。
鄭寶用主持開發了幾款華為最早的自主研發交換機，是華為第一個出任總工程師的技術領袖；李一男屬于當年華為技術少壯派，主持開發了華為光網絡、GSM、智能網、接入服務器等產品，是華為躋身移動通訊的領導型人物。
除此以外，鄭李二人身上還有或多或少被外界涂抹上的個性傳奇：江湖氣質、不修邊幅、性情中人。而在那些被無數次假設的“接班人”猜想中，鄭李被當成最為熱門的人選。
華為1987年創立，1990年員工人數僅為600人，到1995年，員工上升至1800人。實際上，在華為創業前8年，也是英雄主義的號角推動下的8年———那些華為文化中鼓吹的“英雄氣質”———包括個體的狼性，以及任正非提得最多的“獻身精神”在普通員工中經常閃現。1996年以前，華為一線市場主管幾乎人人驍勇善戰、身先士卒———由此帶動的業績以及管理上的問題都同樣明顯：一方面“公關型”的營銷模式表現為市場突破能力強、短期見效快；另一方面則導致員工長期高負荷工作，戰略協同能力弱，員工升遷靠提拔，漲薪靠部門上傳紙條、論功行賞。
1996年中，以孫亞芳為首的華為市場部中高層發動了一起當時引發爭議的“市場部大辭職”事件，以自我否定的方式強行推動公司市場策略從“公關型”向“管理型”過渡。
孫亞芳在“集體大辭職”一年后所言或許能準確描述這場“運動”背后的動機和意義———“我們將面臨更高層決策的客戶，他們有多年引進項目的經驗和豐富的專業知識，他們是用國際營銷市場這把尺子要求我們。我們面臨了缺乏現代化指揮作戰和產品多元化銷售中業務指導問題，身先士卒、沖鋒陷陣和領導模式已成為歷史。”
也是1996年，華為取消了由鄭寶用出任的總工程師職位，轉而成立了戰略規劃辦，而在此之前，華為不少重大產品研發基本都依賴于鄭個人的決策———管理和決策的科學化、職業化也開始進入日程。
如果說1997年華為開始全面引進世界級管理體系的話，1996年華為“市場部集體大辭職”等事件可視為后續改革的序曲。歷經9年之后，2004年，華為成立了EMT(經營管理團隊)，由董事長、總裁以及6位分管不同領域副總裁組成，構成群體決策的民主機構，并推行了“輪值主席”制，由不同的副總裁輪流執政，組成每月定期商討公司戰略決策的內部“議會制”———“個人英雄”的時代徹底宣布落幕，而在華為內部，“接班人”的話題也就此淡化。
10年跌宕的職業化之路
歷史用漸進的方式作別那些英雄們的背影。
早在1997年全面啟動引進世界級管理變革之前，華為的管理思維開始從萌芽生長：1996年-1998年間，引入人民大學6位教授，耗時3年8稿出臺了第一部企業管理大綱《華為基本法》，對華為文化與價值觀以及未來戰略做出第一次系統的思考，建立初級的價值評估與分配體系(薪酬制度)，并從日本引入“合理化建議制度”等等。此三年可以視為管理變革的前奏；而1997年至今，華為開始全面引進國際管理體系，包括“職位與薪酬體系”，以及英國國家職業資格管理體系(NVQ)，從IBM引進的集成產品開發(IPD)及集成供應鏈管理(ISC)等等。
也許，對于華為這樣一個處處充滿銳氣，以狼性起家的公司而言，被任正非強行甚至是僵化推進的管理變革，最大的阻力還是來自于它與生俱來的江湖氣質，因為江湖講的是情和義，職場講的是秩序和理性。孫亞芳在1997年感慨，“在管理過程中，我們正逐步地拋棄單純的感性管理，逐步地轉入理性管理，在市場部將會涌現出一大批‘職業經理人’。”
1997年，管理變革發起之時，30%市場主管離開原有崗位，其它部門的人事沖擊幾乎形成風暴。據華為高級副總裁何庭波回憶說，變革除了動搖了原有人事的能力和職位評估，更沖擊到了原有研發技術核心人員的理念，過往研發策略和方向更依賴個人和資金，而新IPD流程更強調決策的流程化和組織化，強調研發為市場所主導———在IPD流程推行日益深入的2001年前后，何庭波所在的軟件及芯片部門中，不少被迫“削足適履”，個人英雄情結向流程和組織妥協，不少當年核心研發人員離開了華為，“有30%左右的人離開了”，何說。而任正非在非公開場合也談到過，這場持續而作風強硬的管理變革的代價是，讓當時大概2000名管理干部“走人”。
華為內刊《華為人》上曾經刊登的兩篇文章《毛生江的職業生涯》(2000年)、《別說我不在乎》(1997年)都與華為的一位創業元老毛生江有關，其人1995年前出任華為市場部代總裁，毛的經歷是華為普通員工在這場“職業化”革“英雄主義”的命中起起落落的縮影。
《毛生江的職業生涯》總結了毛在1996年華為上下倡導的“市場部集體大辭職”、接受公司再挑選運動中“落馬”，此后輾轉各事業部直至公司地方辦事處，2000年前后經過公司4年“二次挑選”之后再次出任公司副總裁的歷史，毛彼時亦用《別說我不在乎》一文來表達自己職業化的蛻變:“關心我的人，經常會問我，我對這些在不在乎？別說我不在乎。我在乎的是華為的興旺和發展；在乎的是一代華為人付出的青春、熱血和汗水；在乎的是我能夠繼續為華為做些什么；在乎的是自己從工作中不斷磨練出來的自信心；在乎的是戰友們的期望和囑托。其他，比如什么面子、位置等等……，那些虛的東西，我是真的不在乎！”
毛生江只是2001-2002年前為數眾多選擇離開的華為人之一。即便是有接班人之稱的李一男也在這幾年管理變革中被“流放”到華為電氣公司(后售予愛默生)、華為美國研究所等部門，以至于2001年以“內部創業”的名義最終出走。
即使如此，這場變革的作用是顯而易見的。2001年，華為經過前幾年在高校中“掠奪性”招聘人馬的擴張后，員工規模迅速從1995年1800人壯大到1998年9000人，2001年近20000人。華為銷售額也從1995年的14億元增長到2001年的213億元，由于及時的管理調整，華為順利度過了第一個規模擴張高峰期。
也是2001年11月，《華為人》刊登了《華為基本法》起草人之一、被稱為“人大六君子”之一楊杜文章，該文引用了任正非對華為國際化、職業化、成熟化作出的三個論斷：“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化；只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化；只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。”———這是14歲的早熟少年華為發出第一份成人宣言。
規范“聰明人”的未來之路
2005年-2006，華為內部擴招員工的規劃數字是15000人，2008年華為的員工數將會突破7萬-8萬人，華為悄然進入擴張的第二個高峰期，華為的氣質和面貌亦已發生了根本的改變。李一男只是最有名的代表，實際上，在此之前諸如毛生江、與華為打過官司的黃燦，以及眾多當年出走的華為人，皆以相對平淡的方式回到華為的職場。
2005年3月，在歐洲地區部財經管理干部培訓班上講話時，任正非提出：“華為文化是什么東西，我也講不清楚了，它的包容性，這些年來把別人好的東西都吸納進來太多了，我解釋不清一個具體的表現形式。有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的《千手觀音》，我想他們的精神就叫華為文化吧！”
今天，《千手觀音》、《可可西里》被作為教材出現在華為近期的內部刊物上，“組織績效”的話題被不厭其煩地提及。當華為越來越逼近“世界級企業”的時候，華為內部對自身“狼性”理解被重新演繹為“群狼”和團體作戰能力，公司內部對帶兵打仗的“干部”們提得更多也就變成了“干部對組織績效負責”、“干部對下屬負責”。
德魯克說“21世紀企業的最大挑戰是如何提高知識員工的生產效率”。這句話用來總結華為18年來管理變革追逐的核心目標最為準確。人大教授吳春波亦曾在發于華為內刊上的文章《管理是企業真正的核心競爭力》中談到，在企業經營管理實踐中，僅談“以人為本”是不夠的，如果只把人才作為企業管理的關注點將會造成“理念上重視人才，實踐上遷就人才”。吳春波指出企業的三個命題———企業有前途，工作有效率，個人有成就，其核心就是有效率，“工作沒效率，企業就不會有前途，當企業沒有前途，企業的員工人個人也不可能有成就”，因而高科技公司管理的核心是對知識員工的管理，核心的最關鍵則是如何不斷提高知識員工效率。
任正非在說出那句自己早年定下的江湖規矩———“絕不讓雷鋒穿破襪子，絕不讓焦裕祿累出肝病”之后，亦曾補充說明過，“對人的能力進行管理的能力才是企業的核心競爭力”。
這些或許最能解釋華為18年歷史中，那些在華為江湖與職場間來來往往的人，來來往往的事。任正非在經營華為多年、栽培后人多年之后，曾經感嘆過“中國人太聰明，所以5000年都受窮”，而做好企業的關鍵是“要把聰明人規范起來”，華為越往前走，越是要脫離那些英雄造時勢的年代。
有一組數字或能表現華為十年職業化管理變革的成效：經過歷年流程再造以及人力資源變革的華為目前與跨國公司的人均效率差已經從2001年前的1∶3.5提高到2005年的1∶2.6，華為1996年人均銷售額為57萬元，2005年，人均銷售額達到150萬元。
今天的華為依舊被追問“誰是任正非的接班人？”但是顯然，如果說華為現在還有“英雄”的話，那也就只有任正非了，接班人或許會成為華為未來發展的一大懸疑，但至少這個話題的意義已經遠遠不復當年的熱鬧與傳奇了。
任正非對英雄的觀點
●1997年《不要忘記英雄》：“英雄是一種集體行為，是一種集體精神，要人人爭做英雄。”
●1997年《呼喚英雄》：“歷史呼喚英雄，當代中國更迫切地呼喚英雄的群體，華為青年應該成為這樣的英雄。誰能說今天的土博士，不會是明日的世界英才。我國只有在教育、文化、科技方面領先，才能走出讓人欺辱的低谷。有志的中華兒女，應該獻身于祖國的事業。”
●1998年《不做曇花一現的英雄》《狹路相逢勇者勝》
此后，任的文章和講話很少出現英雄。
任正非對管理的觀點
●管理就像長江一樣，我們修好堤壩，讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發。這樣循環搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個“圣者”，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業家。
●企業家在這個企業沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命的時候。所以當企業家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業模式，就是產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶永遠是企業之魂。
●上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。
