希沃文化 2021-05-07 08:00

一、企業文化的建設

一個企業的物質和精神的核心是什么呢？是基于人性欲望的激勵機制，欲望主要體現在欲望的激發和控制方面，這是物質文明建設，但是同時還有精神文明建設，所以說人力資源管理的核心內容有五個方面：一個是物質文明建設和精神文明建設，第三個是我們的組織管理，第四個是我們的干部管理，第五個是人才管理，這是一個企業人力資源管理的五大核心內容。

物質文明建設是基于人性欲望的激勵和控制，原發性的人性有三個，一個是貪婪，一個是懶惰，一個是恐懼。貪婪是對物質的貪婪，對權力的貪婪，對成就感的貪婪，它并不是個貶義詞，每個人都有，所以說，企業物質文明建設的核心是基于人性欲望的激勵機制，因為我們對物質方面、對機會方面、對我們的權利方面存在著貪婪，看來，我們人性的貪婪也會驅趕我們人性的懶惰，第三個就是恐懼，人性的圓滑，當下疫情來了，大家關到屋里就關不住，因為人是群居動物，希望去聚會去活動，有一句話說，人的修煉是怎么把自己關在屋子里面。這是人的原發性的一個訴求——恐懼。

我們經常說有文化與價值觀的是不是就能夠做出我們所期望的一個結果呢？不一定，所以說，在適度的物質基礎之上，才能夠去牽引，激發員工的雄心壯志，所以有一個企業家朋友跟我聊天，講到他們那個行業是靠機遇做起來的，要怎么樣做得更大、更好呢？他說要通過教育，通過文化與價值觀的教育，但是文化與價值觀的教育不能夠達到理想的效果，我們的精神文明建設仍然是在物質激勵的基礎之上，這就是我們講的怎么分好錢。

華為公司的企業文化建設與落地主要從三個方面：第一是廣泛討論辯論達成共識，第二是通過制度固化成習慣，第三是營造我們的文化氛圍。

曾經有一個老板問我，為什么你們公司的干部員工對老板的講話，大家都記得那么清楚，我跟他說，華為公司的每一項變革，每一個制度的形成都不是寫好了發下來，大家學習開始執行，而是都要參與到整個過程，比如說我們老板講的話，他會自己寫出一些綱領性的要求，然后發給一級管理團隊討論修改完善，大家因為要修改完善就要認真地理解、認真地讀，認真地去修改，然后在這個一級管理團隊修改的基礎之上，老板開始跟全體員工講話，講完以后就發更廣的管理團隊去進行修改和完善，這時候又是一次認真的討論、理解、修改、補充和完善，在這個基礎上，再把它形成公司的文件和要求，發下去基本上大家都理解了，每個人都在行為中開始執行。而不像很多公司出一個文件，自己寫完了就發下去，所以我經常跟我們的管理層說你沒有那么理解，一個腦袋沒有那么優秀，你做的太完美，不管你認為多么的完美，都會被別人找到一些可以抵觸的地方，所以要大家參與進來討論，包括華為公司基本法。華為公司最早基本法從1995年開始制定，進行了長達三年的大討論，1998年才定稿，公司說，定稿的時候基本上也是它的使命已經完成，因為三年的大討論，三年的上架討論和認識，基本上在我們管理的行為中都已經落實了，所以華為公司這個方法可供大家參考。

第二個方面，就是制度固化成習慣。我們說核心價值觀，它真正要得到執行，它的基礎是大家對這個共識進行理解和認同，更重要的是要把它轉換成員工日常工作行為，在工作中養成習慣，最低成本就是我們員工自律，因為自律是管理成本最低的，但是我要告訴大家，自律總是干不過他律，比如說我們經常自己給自己定一些規則，比如說為了鍛煉身體要跑兩萬步。開始，大家自己都很有信心，跑了幾天以后，覺得你一點興趣都沒有，可能就不用跑了，但是如果你把自己定的規則告訴你的朋友或同事，讓大家監督、朋友監督，是因為有監督，所以你不得不跑，所以這叫他律。我們很多公司在制定規則的時候，一定要注意。

那他律主要體現在哪些方面呢？就是我們對流程的完善，規劃的制定，監控機制的落實，所以這里包括我們組織管理和運作，組織的規則以及一些管理機制，包括激勵機制、評價機制、利益驅動，薪酬管理機制，長期激勵，組織權利方面等等方面進行規范，因為人本性都是懶惰的，為了約束好逸惡勞的本性，強化以奮斗者為本這個核心的價值觀，堅持用我們的制度來約束成為我們的習慣。

第三個方面就是營造文化氛圍，人是群體動物，大都有隨大流的習慣，容易受到他人行為的影響，華為公司在文化氛圍方面主要以領導為核心，領導以身作則，老員工持續管理改進，新員工在這個環境里面發揚光大。

文化氛圍、核心價值觀有了以后，你執不執行各級干部就是這些文化價值觀的化身，你的團隊天天眼睛盯著你，你都沒執行他們就更加不執行，所以領導以身作則，老員工持續管理改進，比如華為公司每一年力行鏟除平庸5%，5%就是說你不努力，你在做平庸事情。你在這個團隊相對落到后面以后，你就被鏟除，那就是老員工必須持續不斷改進，不斷改進就會產出。這也是企業文化的一個導向，比如說我們干部以身作則，從華為公司老板自身做起；比如說以客戶為中心，我們經?？吹饺A為公司的老板獨來獨往，他不需要我們內部員工陪同，為什么？他說，員工應該把更多的精力放在面向客戶，員工應該面對著客戶屁股對著老板，如果把客戶確實能滿足了，為客戶創造價值，你回到公司踢他兩腳就可以，這是他的原話。老板見客戶的時候，一定是讓客戶先走，所以，曾經在外面流傳個段子，講的一個代表處的主管在客戶處，認為我們老板德高望重應該先走，他把車調過來以后，我們老板一腳把它踢到花壇里面，這個事情是真的，因為他說，一定要以客戶為中心，這就是他以身作則。所以老板在員工關懷方面，他曾經講到，只要他能走得動，他都會到艱苦地區去看望員工，到戰爭瘟疫地區看望員工，他說，如果他貪生怕死，何來大家在這里英勇奮斗，這就是他以身作則。

二、企業文化落地的主要措施

第一，是要有制度的保障，所以我們的文化價值，它不是我們墻上幾條標語，而是應該在我們的流程、組織、制度、規則里面要承接他，是我們的價值創造評價和價值分配制度里面要承接它。

第二，體現對奮斗者的關懷，比如說我們對奮斗者的關懷，華為公司曾經對全球員工提出，通過一個高強度高壓力的工作以后，員工可以到五星級酒店休假，也許我們沒有一個員工去度過假，但這至少是對員工的一個關懷。

第三，高層領導帶頭示范，剛才講過了。然后是多層次的培訓引導，包括新員工引導，新員工的培訓以及各層干部的角色認知里面一個最基本的模塊，就是核心價值觀的踐行與傳承，包括我們的干部選拔、干部標準，以及我們的一些儀式故事，還有我們的社區宣傳、網絡宣傳等方面，那么支撐核心價值觀傳承的一系列規范有哪些呢？比如說，我們的核心價值觀一定是大家共同理解認同的基礎上，你說形成的過程中，大家可以認同的討論過的，那新來的人怎么辦呢？我們說在招聘員工的時候就要去甄別，我們在招聘員工的選拔中要體現，華為每一個員工都有一個行為準則。華為公司有個商業行為準則，叫BCG，所以你經常聽到BCG、BCG其實就是Business Conduct  Guideline。它里面有我們的核心價值觀的要求，還有我們的各級管理團隊對核心價值觀的傳承。

各級管理團隊有兩個管理團隊：一個是行政管理團隊，一個是辦公會議團隊，這兩個團隊是我們核心價值觀傳承的一個責任主體，我們行政管理團隊主要負責員工的評價、分配和選拔，那就是行政管理團隊，對口以奮斗者為本，我們的辦公會議團隊（ST團隊）主要是討論我們的業務方向和運作協調的，那他對應的是以客戶為中心，還有圍繞價值觀的一些干部自我批判，我們每一年全體員工進行的勞動態度的評議和結果的應用，每年自行組織各級員工進行勞動態度的評議。

除了這個之外，最核心的一個團隊，就是干部，所以核心價值觀是我們衡量干部的基礎，華為公司選拔干部的標準里面，第一個就是核心價值觀是基礎，我們干部選拔以后，干部的使命里面第一條就是踐行和傳承核心價值觀，當然，員工是我們事業進步的基礎和基石，所以只有全體員工深刻理解和高度認同以后，并有實際的行動能夠去踐行核心價值觀，那么這個企業的發展就有了生生不息的核動力。

企業文化表現為一系列的基本價值判斷和價值主張，企業文化它不是口號，它必須承接在組織、流程、制度、政策里面，要成為我們的員工行為，改變我們思維模式，所以，任總多年來一直強調資源是會枯竭的，只有文化可以生生不息，只有在這樣的情況下，我們的精神才可以轉換為物質。核心價值觀之外，有幾句話跟大家分享一下，什么叫文化？文化是大家共同遵守的一些行為規范，核心價值觀是它的核心基礎和核心內容，文化只有落在我們各層員工的心中，我們才認為它叫文化，只有真正落在了實際行為中，他才可能成就偉大。為什么呢？因為華為公司的企業文化，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。

我們說，哪個企業不是這幾句話？哪個企業不是以客戶為中心？哪個企業不是按照通常你的貢獻來分配的？但是很多企業他都沒有執行好，甚至有些企業就是華為公司核心價值觀的原話，他為什么也沒執行好？因為他沒有落實在實際行為中和實踐中，所以他沒有實現，因為華為公司把它落實了，所以他能夠成就偉大。

核心價值觀的真正落地，重在我們各級主管特別是我們核心管理團隊，對各層員工的一諾千金，也就是我們企業領袖和高層管理團隊，對全體員工的鄭重承諾的兌現，所以這是我們的核心價值觀真正能夠最終實現的。

一個企業，最后要勝利，持續的成長，持續的發展，我說要贏在同心，怎么同心？就是共同認同和理解，認同和踐行公司的核心價值觀，我們有了這樣的理念和追求以后，那還有專業性，就是勝在專業。專業性方面的打造，包括技術專業、管理方面的專業性、規范性。

核心團隊的使命感，這里引用戰爭里的一句話，就是戰爭打到一塌糊涂的時候，我們的高級將領應該有這樣一個胸懷：在茫茫的黑暗中，用自己發出的微光，帶領你的團隊前進，特別是在當下我們處在這樣的環境中，我們各級團隊應該有這樣的使命感，帶領團隊穩步前進，把企業做得更好。

（以上內容摘自《華為的企業文化》）