中興與華為是同城同行，它們的產品線幾乎同構，創立時間和創始人的年齡幾乎相同。但中興與華為又是咫尺天涯的兩家企業，體制不同，發展勢頭不同，規模更是天差地別。中興與華為的差距是巨大的，也是多種層面的，但如果我們認真研究他們的企業文化，觀察它們的發展歷程，又仿佛能夠找到一條線索，看出它們之間所有的相似和不同。
不同的身份，相似的起點
改革初期的中國是個饑餓的年代，到處都是匱乏，嚴重的供不應求，所以80年代也是一個創業的年代，除了個人創業的民營公司，更令人注意的是體制內的人員在改革的潮流走出體制的襁褓，以微薄資金和小本買賣起步，從產品代理轉型做起，逐漸發展出一家有著國有企業烙印的品牌企業，在變幻莫測的政策環境里險中求生。
柳傳志創立的聯想就是這樣的企業，侯為貴創辦的中興通訊也是如此。1984年，航天系691廠技術科長侯為貴，代表工廠到深圳尋求合作。1985年，在深圳市政府批準同意下，深圳中興半導體有限公司成立，注冊資金280萬，691廠占66%股份，侯為貴被任總經理。創業維艱，草創時期的中興通訊先后做過電子表、電子琴、電話等產品的生意，直到1986年公司才步入正軌，開始了經營至今的通信設備主業——研制交換機，1987年推出了相關產品。
而在中興開始推出自己的通信產品的時候，“走投無路”的復原軍人任正非手捧2萬元的啟動資金，張羅了不到10個股東成立華為技術有限公司，開始自己的事業征程。1988年，華為正式營業，代理香港一家貿易公司的用戶交換機，為了生存，草創時期的公司同樣什么都做，甚至賣過減肥藥。兩年后，華為開始自主研發面向酒店與小企業的PBX（程控交換機）技術并進行商用，1992年，研發并推出農村數字交換解決方案，從此以“農村包圍城市”的經營策略開拓從國內到全球的市場。
走上通訊設備主業的中興和華為兩家公司，在90年代時期一直都是高歌猛進的，在國內通信行業七國八制（指國內通信設備同時有7個國家的8種制式）的混亂而蓬勃的格局中，它們與巨龍通信與大唐電信兩家國有企業結成“巨大中華”的民族通信企業集團，篳路藍縷、披荊斬棘，一路成長成為比肩國際巨頭的全球化通信設備廠商。而至新世紀以來，尤其2010年以來，伴隨著“七國八制”凋零和“巨大中華”瓦解，中興與華為兩家公司也逐漸分化，成為梯隊完全不同的企業，到今天，中興通信銷售額剛剛達到千億，而華為已接近4000億規模。兩家公司的格局已相去遙遠。
體制不同導致的經營管理思想不同
在相同的產品線之下，是更加深層的文化和體制的不同。細究兩家企業的發展歷程，以及侯為貴、任正非兩名企業領袖的言論，略可知兩家企業內在不同之大端。華為與中興體制的不同包含了兩個方面：
其一，所有制不同。華為是純粹的民營企業而中興具有國有企業背景。民營企業與國有企業一個很大的不同在于，前者是一個責權利具體的組織，而后者是一個責權利抽象的組織。前者的主要目的在于盈利，而后者在做好經營的同時，還要承擔更多的社會身份。這是組織功能與定位的復雜化。而在另一個方面，則是組織內部的利益群體的簡單與復雜之別。華為雖然實行了全員持股計劃，但員工所持有的是虛擬受限股，僅是分享公司收益的標準，不具有企業所有權，擁有主要權力的是公司的經營管理團隊（任正非擁有一票否決權）。與之相反的是，中興的股權結構疊床架屋，來自不同方面的投資者對公司擁有利益或權力。
其二，上市與否的不同。中興是上市公司，而華為不是。上市雖然能夠幫助企業融資，提升投資者的價值增長，但同時也帶來了巨大的管理成本。公司的決策信息必須公開，決策程序必須受到各種審核。而這些約束，則是華為這樣一個追求“攻擊性前進”的企業難以接受的。
在相同的利益誘惑面前，越是權責模糊的組織，其成員越怕犯錯。體制的不同，決定了中興與華為這兩家公司組織文化的很大不同：前者是一個妥協的組織，而后者是一個集權的組織；前者追求決策的安全，后者追求決策的效率。
正是因為這樣的不同，我們同時可以看到這兩家公司在經營管理理念上的不同。譬如，任正非在《華為基本法》里明確提出了“機會窗”概念和“壓強原則”， “把雞蛋放在一個籃子”里，以不少于10%的銷售收入投入研發，追求技術上的領先優勢。這種巨大的冒險是中興這樣一個追求決策安全的妥協組織難以做到的，至少很難以如此冒險的戰略來試錯。
我們還可以從中興和華為在對待重大戰略決策上的不同，看出兩家公司文化的不同。全球化戰略是兩家公司的關鍵戰略，對兩家公司的規模做大和可持續發展都具有重要影響，但中興的決策明顯慢了一拍，并且其全球化的思路和步驟幾乎都是華為的延續。也就是說，中興與華為的決策非常不同的是，中興的決策不是100%的內部發生的，而是在同行壓力，或者說是在同行的鼓勵下做出的。企業需要憑借外力的幫助，才能做出一個快速的決策，說明決策者承擔風險的能力不同。
企業家形象：權威與溫情VS平衡與模糊
企業家精神也是不同，具體來說，是任正非與侯為貴的個性不同。侯為貴率領的中興被認為是“牛文化”的企業，講究中庸、耐性和溫情，處處小心、步步為營；而任正非率領的華為則被認為是“狼文化”的公司，講究進攻、競爭和團隊合作。這種看法，不但是外界對這兩家企業的普遍看法，同時也代表了外界對任正非和侯為貴兩個企業家的印象。很多人都認為，任正非是兇狠而缺乏溫情的，而侯為貴是溫情但缺乏競爭的。
本人并不認同這種看法，但我認為，他們的確是不同類型的人。事實上，在我看來，任正非是富有權威同時充滿溫情的人，而侯為貴是一個講究平衡但面目模糊的人。在任正非與侯為貴之間，前者是一個集中了法理型權威與魅力型權威的企業領袖；而后者擁有法理型權威但缺乏魅力型權威。
在華為，任正非魅力型權威表現有三：
一是，任正非對思想概念的演繹能力和熱情非常強。
任正非的經營管理思想（華為的企業文化理念）具有很強的綜合性和務實主義色彩。
二是，任正非十分注重企業文化理念合法性的條件。
任正非不但對文化概念具有很強的演繹、闡述能力，同時花費了很大的精力設計并參與了大量的企業文化活動或儀式，以傳播這些文化概念，在這一過程中，他也樹立了自己對于組織成員的權威形象。在華為，企業文化活動大致有三種，而每一種文化活動，任正非幾乎都化身為文化教士參與其中。
第一種文化活動是鼓動性質的。比如各種表彰大會、慶功大會、壯行大會、歡送大會，這種活動目的是為了鼓舞動員、樹立典范，向全體華為人明確公司提倡的導向。第二種是溝通性質的文化活動，比如民主生活會、自我批判會、華為老專家思想導師、反思大會，等等，目的在于交流思想、指出問題，向全體華為人明確公司所反對的傾向；第三種是承諾性質的文化活動，主要適用于華為的中高層管理干部，以自律宣言、責任狀簽訂儀式、廉政宣誓等形式，讓負擔公司重要責任的管理干部做出承諾、加強自律，提升管理者的主觀能動性和責任意識。
對于華為來說，理念與制度的配合，最顯著的就是全員持股計劃。這個計劃使公司的價值分配機制變得公正、公開：一方面以“工者有其股”的方式，讓更多人的華為人和公司建立利益共同體；另一方面，通過持續的、以績效為原則的利益分享，貫徹“以奮斗者為本”的企業文化核心價值觀。
從90年代后期，華為在內部管理變革上的投入，是每年銷售收入的3%左右。這些管理變革具有非常現實的意義，譬如，加強公司業務全球化的信心和準備工作，使公司與國際客戶、合作伙伴在一個頻道上溝通；解決業務的標準化和可靠性問題，清理各種作業不規范、缺乏模板、版本混亂等現象。
但管理變革同樣具有企業文化上的深刻意義：
首先，是強化“以客戶為中心”的導向，并解決客戶需求的識別問題。變革前，華為缺乏準確的、前瞻的客戶需求把握，反復做無用功，造成成本大量浪費。其次，是增強“團隊合作”的核心價值觀，解決跨部門合作的問題。變革前，華為沒有跨部門的結構化流程，各部門擁有自己的流程，而部門流程之間缺乏協同，依靠人工。再者，是加強華為人的“自我批判”意識，解決本位主義的心態問題。變革前，各部門本位主義、固步自封，以技術為牽引，以自我為中心，缺乏合作的心理準備。
三是，任正非對文化理念保持了極大的開放性和彈性。
任正非的另一個魅力型權威，在于他的開放性和掌控文化的彈性。大企業病的企業文化癥狀通常有兩種表現，其一是組織形成惰性，缺乏活力，動員能力下降；其二是組織腐敗，內部不公正現象變得嚴重。造成這兩種現象的其中一個重要原因，是組織的日漸閉塞，閉塞則信息難以暢通，企業的所有政策也會隨之變形。因此，要避免組織老化造成的大企業病，一個非常重要的手段是保證組織的開放性。
任正非打造開放的途徑同樣有兩條：其一，為保證內部信息的順暢流通，尤其是反映華為人普遍心態的企業文化信息的流通。華為不僅有員工日常溝通、反映問題的內部電子平臺3Ms，還設立了一個面向全體員工、同時向外界公開的“心聲社區”。華為不僅讓外界看到公司的各種公告文件，每個員工匿名發言同樣公開無誤，毫無家丑不可外揚的心結。華為的這種信息公開作風在中國企業界幾乎是絕無僅有的，任正非無畏的開放心胸可見一斑。
打造開放途徑之二，是要強化組織成員的謙虛心態。左宗棠名言“擇高處立，就低處坐，向寬處行”正是其中真義。為人處世，立意要高，但態度要謙虛，虛其心才能海納百川。
隨著華為組織發展的格局變化，華為企業文化理念的重點也在不斷變化，公司六大核心價值觀中，自我批判和開放進取的相對重要性會逐漸提升，而艱苦奮斗與成就客戶的核心價值觀將作為一種常識延續下去，不再是主要強調的內容。
應該說，隨著組織文化建設的日益普及，以及人們對經營管理常識性的普遍理解，企業之間的核心理念正日漸同質化，中興和華為一樣，都把客戶、奮斗、創新等作為公司核心價值觀的關鍵詞，但如果我們以華為作為尺度來考察中興，仍然可以看出后者在建設公司文化方面存在的不足，比如說：中興雖然提出了自己的企業理念，但作為企業領袖的侯為貴缺乏對這些理念的深刻解釋，而任正非不但提出了企業文化概念，并且闡述了公司為什么需要秉承這種文化理念，以及這種文化理念的應用在公司出現的案例；另一方面，侯為貴缺乏對文化理念的動員，我們經常可以看到任正非鼓動人心的演講，但我們鮮少看到侯為貴對中興人發出的戰斗號角。
