原創 Ricky_Yang 嶸盛視界 2020-07-02 15:21

從專業的書籍或文章中，不難掌握組織設計的7大基本原則：1、目標一致性原則；2、分工與協作原則；3、有效管理跨度原則；4、權責對等原則；5、集權與分權相結合原則；6、精干高效原則；7、穩定性和適應性相結合原則。

同時，也容易了解常見的4種組織結構的模式：直線職能制（直線制、職能制）；事業部；矩陣制；扁平化模式。

但在企業管理實踐中，我們很少有機會“從無到有”地去設計全新的組織、去搭建組織結構，很多時候，需要完成的是對現有組織結構的優化工作。但我發現，就算是很多人都明白上面提到的7大原則、4大模式，在進行組織結構優化時，還是缺乏基本的思路，不不知從何入手。遇到通行的做法就是去網上借鑒、學習、模仿一些看起來像那么回事的組織結構，對為什么需要進行這樣的設計和調整，缺乏更進一步的探索。

那么，組織結構優化到底該如何操作，其出發點在哪里？基本邏輯是怎么樣的呢？

首先，我們得建立基本的認知：組織結構為何存在？

我認為組織結構存在的核心價值，一定是指向公司戰略的，是為了承接公司戰略目標而存在的。我們都知道，公司有了戰略規劃、清晰了發展方向和戰略目標后，承接公司戰略目標的只能是組織（部門）和流程。其中大部分的業務目標由業務流程去承擔了，其他的目標其實都是由組織部門來承擔的（或者是二者共擔）。所以，我們可以說，組織是為了公司戰略目標存在的。

從這個角度來探討，當我們進行組織優化時，優化的指向也只能是戰略目標、優化的需求也只能來自于戰略目標的需要。搞清楚了這個問題，就可以否定那種“拍腦袋”或者“模仿”其他企業或者標桿企業的模型的做法。因為這種做法違背了一個基本常識：結構是來自于戰略并服務于戰略的。

但如何保證組織結構來自于戰略并服務于戰略呢，如何保證結構設計都支撐了戰略的需求呢，如何向老板或者同事解釋組織優化的合理性？

個人建議可以考慮按照如下邏輯去推進組織優化的過程：

1、  首先，解決從哪里來，回到哪里去問題！從戰略目標出發，細化組織的策略要點。也就是要回答“完成組織戰略，需要從哪幾個核心要點入手？”

2、  第二，從核心要點入手，思考“要完成這些策略要點，需要具備什么樣的組織能力？”

3、  第三，對比“能力需求”與“能力現狀”，分析能力差距。

4、  第四，從能力差距入手，分析從結構上或者職能上如何彌補這種能力差距。

5、  第五，分析這種組織能力差距對戰略實施的迫切性和重要性，列出組織彌補能力差距的優先性順序。

6、  第六，結合公司資源條件，設計優化內容實施的先后順序，并體現在職能或者結構設計中。

對于這個過程，可以借鑒表單來操作：

當然，對于表格的用法，我想說，一定要搞清楚表格背后的邏輯。有了這個邏輯之后，通過深入的思考和分析，再去填寫內容。這樣的操作流程，比較利于產生高質量的結果。否則，忽視邏輯，純粹為了完成任務而“填空”，那就是自欺欺人。這種現象，在很多企業通過BSC模型去提取KPI指標時經常出現，這里就不再啰嗦了。

最后，再次強調，組織的設計和優化，包括集團管控模式選擇，都應該以戰略目標、業務需要為“始點”和“終點”：以戰略目標和業務需要為出發點，最終服務于實現戰略目標。在這個基礎上，再結合我們的優化邏輯、7大原則和4個基本的架構模型的基本要求，去開展優化工作。不要脫離戰略和業務需要，因為是優秀企業的結構很完美、好玩、有趣，就去照搬照抄，那是錯誤的做法。因為，不同的組織模型需要不同的能力去支撐、不同的組織設計代表了不同的的戰略需求。