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前言

“業務重視度不夠，資源投入得不到保障”；

“內功修煉，短期內無法帶來直接的業務收益”；

“項目參與人員積極性不高”；

“技術屬性強，任務拆解難度高”；

......

互聯網技術類項目管理過程中經常會遇到類似挑戰，作為一名項目經理，該如何更好地開展工作，如何保障項目的成功交付呢？

本文結合群核科技技術類項目管理流程，淺談下技術項目特有的一些挑戰點及對應的解決方案。

01

技術項目、為何而生

互聯網公司中的產品類項目屢見不鮮，產品經理通過詳細的客戶調研、競品分析、市場洞察等渠道來梳理出明確的產品需求。技術類項目通常是研發側自主發起，常見的形式是調研業界的前沿技術，改善并升級現有的架構，提升研發效能和增強系統穩定性等。產品類項目是“外秀于人”，技術類項目則是“內秀于己”。

技術類項目大體有兩方面來源：

• 戰略落地：以公司長期戰略發展為主線，結合數據載量、技術架構、產品擬態等方面，以自上而下的項目驅動方式，突破并實現技術創新，并為未來幾年的產品形態演進而打下前瞻性技術架構基石。

• 自主創新：通過對市場變化的對比觀察，以產品日常現狀為基礎，進行對比思考，通常以自下而上的項目驅動方式，重組技術模型、挖掘并升級技術隱性價值，推動產品常態的利好效應。

產品類項目和技術類項目，其實都是以“客戶業務成功”為導向；技術類項目由于不能夠帶給用戶直接的感知或者產品功能層面的認知，常常又呈現出一些不同于產品類項目的特點。

群核科技（酷家樂）是一家技術驅動的3d云設計行業獨角獸，針對新技術、架構升級、穩定性等相關探索一直沒有停下腳步；在此背景下，技術項目應運而生；2019年下半年，研發團隊嘗試以項目制的形式推動小部分的技術類需求落地，并于2020年正式發布了技術類項目管理流程，描述了技術項目推進過程中的立項與啟動、執行與監控和收尾與總結這三個關鍵階段，以及詳細定義各個角色的職責和每個階段中的具體活動，從而明確整個交付項目流程；到目前為止，該流程已成功助力近百個技術項目的交付。

02

精兵強將、誰主沉浮

一個項目的成功可以簡單的用一個公式進行表示：

項目成功 = 項目價值管理 + 項目過程管理

項目價值管理，強調的是深思熟慮，持續輸出策略、方案分析并落地，確保圍繞著項目目標做正確的事情，達到目標價值；

項目過程管理，強調的是項目過程的管理，通過項目管理的五大過程，確保把策劃好的事情正確落地。

項目的成功需要與之配套的組織資源的支撐，“項目”是基礎，“組織”是核心。“項目經理”和“技術負責人”是技術類項目組織的“兩翼”，二者是推動項目騰飛的關鍵。

“技術負責人”需要具備扎實的專業素質和嫻熟的管理協作經驗，在專業領域有很強的實踐經驗和較高的技術影響力。“技術負責人”的能力要求可以簡單的用魯迅先生的“五到”來概括：

• 眼到：善于觀察，敏銳感知技術域流程中的痛點和阻塞點
• 手到：樂于記錄，制定解決方案，記錄項目實施過程中的關鍵事項
• 腦到：勤于思考，抽絲剝繭，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面
• 口到：及時總結，階段性同步項目的成果和存在的問題
• 心到：敢于創新，保持定力并協調其他技術角色，把控項目技術方案并落地

技術負責人在技術實踐領域有豐富的經驗，很多時候在提出一個項目目標或者范圍后，天然地從“技術實現”的角度客觀地去思考；而項目經理作為“中間人”，不是架構師，不是程序員，但他可以從“業務”需求的角度，來把控項目范圍，推動項目往有利的方向走，從而實現“業務”成功。

技術類項目中常見的一個難點是目標的清晰化和實現路徑的確立，關鍵團隊和關鍵人員的往往各執己見。項目管理中其實有很多工具和方法可以借鑒，即使是再生澀隱晦的技術需求，項目經理也幫助團隊對項目目標和范圍進行很好地引導和把關。

常見的工具有事情重要緊急度的四象限模型和價值鏈法。

此處介紹一種KF思維技術。該技術是由美國的分析決策大師Charles H. Kepner 和 Matt Fourie二人合創研究發明的；該思維技術把遇到的問題/發現的問題分個輕重緩急（優先智慧），然后分析問題及確定原因（原因智慧），并明確焦點（思維智慧），最后解決問題、創建和核查方案（方案智慧）；通過提供四個應用在不同場景的思維流程，可幫助跳出固有思維局限，從而更快更準地分析和決策。

項目是有時間、成本、資源約束的，項目經理需要協同技術負責人以及團隊成員在一定的成本下，選擇ROI較高的項目內容（即在有限的資源下，選擇最好的方案）來達到項目目標。

03

因地制宜、有的放矢

項目價值目標的確立確保了整個項目組成員朝著正確的方向努力，項目過程管理則是確保正確的做事。項目經理在此過程中需要因地制宜，依據不同公司的情況和項目的種類，參照通用的項目管理理念，實踐出一條最適合的道路來。確保不同項目都能夠沿著流程達成確定性的目標，用流程的確定性來管理項目發展的不確定性。

弱矩陣的組織架構下，跨組的項目協作難，項目成員動力不足，項目進度容易被業務需求打斷；對比產品項目有強烈的業務驅動，技術類項目，更多是內功的修煉和提升，很容易給業務需求讓道，從而導致進度的失控；根據這些實際痛點，群核科技PMO團隊制定了詳細技術項目管理流程；上圖是的一個示意圖；其本質可以概括為立項的明確化、過程的可視化、管控的流程化、驗收的標準化和收尾的規范化。

立項的明確化：

• 事：明確項目自身的目標、范圍、技術可行性的確定；
• 人：明確項目成員和分工；并對參與的部門負責人及其參與方進行目標、范圍、技術方案的通曬和拉通，確保啟動前拉齊相關成員的認知；
• 名：通過專業委員會進行公司正式立項流程，并確定項目優先級（在群核科技，不同的項目類型，采取的是同一套優先級評定標準）。

過程的可視化：

• 制定詳細項目范圍說明
• 創建WBS（按一定的原則分解，項目分解成任務，任務再分解成一項項工作，再把一項項工作分配到每個成員的日常活動中）
• 制定詳細的、可行項目計劃
• 明確關鍵里程碑節點
• 借助項目管理工具來數字化管理

管控的流程化：

• 堅守里程碑節點：坊間經常會聽到一句話，關注結果的，是老板；盯住過程的，是項目經理”；對項目來說，成果是靠過程來管理和保障的；對于項目經理來說，里程碑就是其強有力的過程控制手段；項目經理需要堅定地守住里程碑節點，對過程進行考核，從而更好的對承諾的結果進行保障；而正是這些堅定，可以潛移默化地樹立起項目經理在團隊中的影響力和信任度。
• 進展溝通管理：項目日常溝通/會議溝通等。
• 公司級的階段性review：階段性成果同步，獲得管理的反饋；及時對上透出進度和風險，從而可以及時發現問題、及時調整和糾偏。
• 變更及風險管理流程：借助項目管理工具，將變更和風險管理需要注意的checklist流程化，盡可能減少變動過程中引起其他的連鎖反應。

驗收的標準化：

• 根據驗收標準，開展項目組驗收/業務方驗收。
• 圈定試點小組對交付的功能進行實操，并給出相關反饋表。
• 優秀實踐案例分享：通過分享和探討的方式，各業務組之間既可以相互學習，又可以起到相互監督和推廣的作用。

收尾的規范化：

• 組織項目成員進行認真的項目復盤和總結，沉淀過程資產；
• 激勵體系搭建：

• 自2019年下半年開始，群核科技項目管理團隊就開始著手搭建項目評價和項目成員評價體系，從而在責、權、利的平衡上面跨出了階段性的一大步。
• 項目評價的目的是期望通過項目評價活動，綜合評定項目的運作結果考核指標主要是項目落地價值維度和項目管理過程維度），并針對top10%～20%的項目進行激勵（考核指標主要是項目落地價值維度和項目管理過程維度）。
• 項目成員評價的目的是為了公正地評價項目成員對于項目本身以及組織的貢獻，并基于項目中的表現對個人績效進行合理評定，支撐項目制運作的閉環反饋。在該流程中，主負責人對項目成員在項目中的表現有評價權利；半年度，PMO部門會匯總相關評價，并推送給mgr作為績效考核的輸入之一。
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04

運籌帷幄、繼往開來

不同的項目類型，有各自特有的挑戰和解法。即使是技術類項目，也有不同的細分的方向，如創新技術研發、架構升級， 效能提升，性能攻堅以及穩定性保障相關等；通過充分發揮兩大關鍵角色（技術負責人、項目經理）的專業深度，從兩個維度（項目價值管理和項目過程管理）和五大階段（立項、過程、管控、驗收、收尾）明確項目目標并確保了項目組朝著正確方向努力的同時，做好項目管理全過程的計劃、組織、指揮、協調、評價等工作后，就可以有效地完成項目的目標。

基于這套技術項目管理流程，目前群核科技70%的技術類項目是由兼職項目經理來管理的，執行下來大體都是可以成功交付的；當然具體執行過程中，陸陸續續還是會碰到問題和阻塞點；冰凍三尺非一日之寒，流程也不是一蹴而就的，還需基于實踐和反饋也對該流程進行持續地反哺和升級。