德魯克先后在奧地利和德國接受教育，1929年后在倫敦任新聞記者和國際銀行的經濟顧問，于1931年在法蘭克福大學獲得法學博士，1937年移居到美國，先后在多家銀行、保險公司和跨國公司任經濟顧問和管理顧問。1942年到1949年間，德魯克任貝寧頓學院哲學教授和政治學教授，1942年受聘為當時全世界最大的企業——通用汽車公司的顧問。1950年起德魯克在紐約大學商學院研究生院任管理學教授。1971年，德魯克到洛杉磯的加州克萊爾蒙特研究生院為企業高層管理人員培訓班授課。
彼得·德魯克終身以教書、著書、咨詢為業。他一生共著書39本，在《哈佛商業評論》上發表文章30多篇，年逾九旬還著寫了《德魯克日志》。德魯克在管理界是受人尊敬的思想大師，他文風清晰練達，對許多問題都有自己精辟的見解，被《紐約時報》贊譽為“當代最具啟發性的思想家”。
管理重在實踐
德魯克曾經說：“把MBA課程教給23歲的人，這讓我很吃驚，我認為這基本上就是浪費時間。他們那缺少經驗背景。你可以教他們技能，比如會計，但是你不能教他們管理。”
德魯克認為，管理學既不是一門藝術也不是一門科學，而是一種實踐，從業者必須要參與實踐。管理的成就是以管理結果來衡量的，而不是學術獎勵。因此，每當德魯克向一些公司提供咨詢時，都堅持讓經理人每年至少花兩周的時間與他們的銷售人員交換位置。他還要求經理們參與一個非營利性組織的運作。
德魯克自己在寫作之前，也會對企業進行深入研究和觀察，在咨詢過程中發現問題，并在這種觀察和互動中形成一些頗具洞察力的觀點。1946年德魯克將他在通用工作的心得成果編輯為《公司的概念》出版，對大企業的組織與結構進行了詳細而獨到的分析。他在寫作這本書之前，曾經在通用汽車工作和觀察了兩年。在他的作品中，很少看到“管理模型”和“數據分析”，取而代之的是一些直指人心的觀點和故事，成文風格簡單、清晰而有力。
在堅持管理學是一種實踐的同時，德魯克也相信，管理學應該是一門綜合的人文學科，而不是一些細分學科的組合。他在克萊爾蒙特研究生院教授管理學時，要求學生們不僅要學習經濟和管理，而且要學習歷史、社會學、法律和自然科學。
這種學術訓練方式沿襲了歐洲的大學傳統，也反映了管理的本質要求，那就是，管理不應該只是一些技能的訓練，而是一個對人類、社會和企業的整體認識；管理不應該只是一些理論和學術研究，而是應該用來解決社會和企業所需要解決的問題。
正因為這個緣故，德魯克的作品贏得了許多企業家的高度評價。英特爾的創始人安迪·格魯夫毫不掩飾對德魯克的崇拜之情。他說：“彼得·德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想如此清晰有力，和那些狂熱追求時髦思想的管理學術販子截然不同。”杰克·韋爾奇也將其重要的企業決策歸功于德魯克，他認為1981年整合通用電氣的第一個核心思想——“第一第二”的原則便來自彼得·德魯克。
安迪·格魯夫、
組織是種工具
德魯克在他出版于1978年的自傳《旁觀者》中寫道：“我和其他維也納的小孩一樣，都是胡佛總統救活的。他推動成立的救濟組織，提供學校每天一頓午餐。這頓午餐的菜式，清一色是麥片粥與可可粉沖泡的飲料，直到今天我仍然對這兩樣東西倒胃口。不過整個歐洲大陸，當然也包括我在內的數百萬饑餓孩童的性命，都是這個組織救活的。”一個“組織”居然能發揮這么大的功用！童年的這段經歷讓德魯克印象深刻，成為了他“透過組織這種工具，盡量發揮人類創造力”觀念的根源。
德魯克認為現代社會是一個組織的社會，其運行是在組織實體之間進行的，而不是在個人之間進行的，這就有了這樣一個命題，即組織是社會的一個器官。推而廣之，現代社會是由各類組織機構組成的，是一個所謂的機構型社會。組織機構是由全體成員共同構成的，而非由各種生產資源要素構成；組織就是社會中的一個社區，組織成員就是社會公民，現代社會是一個所謂的員工型社會。
所謂組織，其實是一種工具。通過它，個人及社會成員始終能做出貢獻，始終能夠取得成就。因此，組織及其管理的職能就是：將人的力量轉化為生產力。組織作為一種社會實體而出現，可以說是西方世界近代社會史上的頭等大事。這不僅在于政治家要運用政治、經濟手段使自由企業經濟制度正常運轉，而且在于公民首先必須被企業雇用，才能成為真正的公民，而大型企業則必須實現社會的基本承諾和信仰，讓社會成員的價值得到體現。這樣，一個公民社會與一個組織的社會的價值鏈被建立了起來。
此時，管理就是為組織社會的生存、發展和價值實現，提供所需的指導和服務。正如德魯克在他的《管理的實踐》一書中引用英國著名社會福利改革家羅爾·威廉·貝弗里奇爵士所說的那樣：“組織的宗旨就是使一群平凡的人做出不平凡的事。”
知識助推發展
德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。德魯克30多年的老朋友、慈善家埃利·布羅德說：“彼得能看
在1959年出版的《未來的里程碑：關于新的后現代世界的報告》一書中，德魯克正式發明了“知識工作者”這個詞，其含義是指把自己從學校學到的知識而非體力或體能投入工作，從而得到工資的人。知識工作者的職業將由自己所學的知識來決定。德魯克還精辟地指出，由于知識工作者的出現，傳統經濟和知識經濟時代的工作區別是：前者是如何正確地做事，后者則為如何做正確的事。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率。但是，在知識經濟中，知識工作者們受過專業訓練，其專業水準早已超出管理者的水平，因而他們所面臨的真正考驗是決定自己應該做什么。
德魯克著眼于西方社會歷史發展的漫長時段，以廣闊的視角極富洞察力地分析了當代西方社會結構的巨大變遷，提出西方發達國家正在步入一個新的歷史時代——
德魯克在他1988年發表于《哈佛商業評論》的論文《新型組織的出現》中，更加系統地論述了在知識經濟中如何進行知識管理。德魯克指出，在經歷了管理權與所有權分離、命令支配型組織之后，由于信息技術的發展，企業將進入新的形態——由專家小組構成的知識型企業。在這樣的企業中，管理層級將減少一半，管理人員將減少三分之二，工作將由跨部門的專家小組來完成，協調與控制將更多地依賴員工的自律意識。德魯克認為，新型組織在決策過程、管理結構、工作方式上都將發生巨變，面臨一系列新問題。德魯克指出，解決這些問題的答案來自于其他知識型的組織或群體，如醫院和交響樂隊。而提高知識生產力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。
目標決定工作
2002年6月20日，為了表彰德魯克對世界所做出的杰出貢獻，美國前總統喬治·布什授予德魯克“總統自由勛章”。布什評價道：“彼得·德魯克是世界管理理論的開拓者，并率先提出私有化、目標管理和分權化的概念。”
1954年，德魯克的新書《管理的實踐》出版，這是“第一本”將管理視為整體的管理書籍。更具有創新意義的是，德魯克視社會和企業為有機體，因此，管理成為組織社會的基本器官，而器官只能按照其功能來定義。管理作為企業的具體器官，它具有以下三個功能：管理企業、管理管理者以及管理員工和工作。
在論述如何管理管理者時，德魯克創造性地提出“目標管理和自我控制”，他把這個管理原則視作“管理哲學”。他隨后在《管理：任務、責任、實踐》一書中對此作了進一步闡述。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
德魯克將企業需要設定目標的領域劃分為八個部分：市場營銷、創新、人力資源、財務資源、實物資源、生產力、社會責任、利潤需求。德魯克認為，如果一個領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視。如果沒有方向一致的分目標指示每個人的工作，則企業的規模越大，人員越多，專業分工越細，發生沖突和浪費的可能性就越大。企業每個管理人員和工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是員工對企業總目標的貢獻。只有完成每一個目標，企業總目標才有完成的希望，而分目標又是各級領導人員對下屬人員進行考核的主要依據。德魯克還認為，目標管理的最大優點在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理，激發人們發揮最大的能力把事情做好。
目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理通過誘導啟發職工自覺地去干，其最大特征是通過激發員工的生產潛能，提高員工的效率來促進企業總體目標的實現。
《管理的實踐》一書中所提出的許多重要概念，又發展為德魯克日后許多管理著作的主題。其中包括1964年出版的《成果管理》，1973年的《管理：任務、責任、實踐》以及1980年的《動蕩時代的管理》等。
德魯克在《管理的實踐》中還率先提出“企業的社會責任”這一概念，企業在管理過程中必須把社會利益變成企業的自身利益。管理者必須把社會利益變成企業的自身利益這個基本信念落實到每一個決策和每一個行為之中。這是管理者最重要的責任。
管理的終極之善是改變他人的生活。
德魯克的思想軌跡
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德魯克企業管理十大方略
●“分權與授權”才能引發學習動機
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一個有效的管理者所需具備的五個條件
這是管理的有效性的基礎。一個有效的管理者最顯著的特點就在于珍惜并善于利用有限的時間，包括：記錄自己的時間，管理自己的時間，集中自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間。
重視貢獻是有效性的關鍵。“貢獻”是指對外界、社會和服務對象的貢獻。每一個組織都必須有三個主要方面的績效：直接成果、價值的實現和未來的人才開發。
有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。從來不問“他能跟我合得來嗎?”而問“他貢獻了些什么?”也不問“他不能做什么?”而問：“他能做些什么?”
有效性的秘訣在于“專心”，有效的管理者做事必“先其所先”，而且“專一不二”。因為要做的事很多，可時間有限，而且總有許多時間不能控制。因此，有效的管理者要善于設計有效的工作秩序，為自己設計優先秩序，并集中精力堅持這種秩序。
有效的決策
管理者的任務繁多，“
