模具架,12孩岁女a处破娇小,艳妇系列短篇500

看到朋友suxiaokang提出的問題：

原文：
去年進的公司，當時公司沒有任何績效考核制度，都是基本工資，到了今年，公司準備搞績效考核了，把基本工資的30%作為績效工資，無形中員工就會有一些想法，等于工資變相地降低了，而且考核指標不明確，市場部，綜合辦、財務部的考核指標都由人事來確定，但是在設計指標的時候，又讓我頭疼，因為缺乏公平性。。。我都不知道該怎么做。。。
有22個朋友跟帖，175人瀏覽，多數朋友表示有相同感受，頭疼，綜合原因有以下幾點：

1．老板說要搞績效考核，突然就要搞績效考核，不知道從哪里下手；
2．以前沒考核大家都是拿基本工資，現在搞考核，績效工資就是以基本工資為基數，拿出原來基本工資的一部分作為績效工資，員工抵觸情緒大；
3．什么指標都是人力資源部定，冤大頭；
4．什么都要量化，難！
5．職能部門到底怎么考？
………..
覺得這個問題比較有代表性，所以集中發帖進行討論，希望能有更多的朋友參與進來！

我首先拋磚引玉，提出我的一些看法：

1.首先第一個問題，老板說要搞績效考核，這是好事情，績效考核制度推行的成功與否，最直接的最首要的動力就是老板是不是支持！但是這種支持不是言語上的，也不是一時老板頭腦發熱，就算是老板頭腦發熱，如果他真的說了這個話，作為人力資源部的人接下來要做的事情就多了，如果你是HR部門老大，首先，你必須系統了解和掌握績效管理方面的理念和操作流程，并且就績效管理的理念和你的大老板進行多次溝通，探清楚他內心到底是什么想法？對績效考核到底有什么期望？是基于什么目的要推行績效考核的？了解這些對你將來績效考核制度具體設計和推進工作非要有必要。做完這一步之后，如果你的大老板是真心實意的想推績效管理，且不管他是出于什么目的，因為他的目的你后期是可以通過不斷的溝通和宣導來引導的，首先需要的就是他的大力支持。確定了大老板會大力支持后，你需要開始擬定績效管理制度的方案，如果公司規模夠大，老板支持力度也很大，我覺得非常有必要引進專業的績效管理專業人才主導這方面的工作，因為后期會有方案設計、制度設計、流程設計和修訂等大量的專業性工作。如果你只是一個基層管理人員（也就是人力資源部的一般專員），領到這個任務之后，你首先需要的是和你的部門老大取得一致見解，不要讓他覺得是你在做這個事情，所謂績效無小事，績效管理制度的實施會涉及到公司方方面面角角落落的事情，人力資源專員這個層面難以自如應對。

2.績效考核是否一定要和工資掛鉤？如果掛鉤在什么時候掛鉤比較合適？前段時間有朋友提起馬云09年說取消KPI的言論，很多人都躍躍欲試，試圖用馬云的話為自己不做KPI找到最有力的支持，看來KPI確實讓人愛恨交加呀！績效考核的最高境界是沒有考核，馬云說的取消KPI是因為站在更高層面看企業目標，并不是為了達到單一的KPI，而是引導員工有更高的視野和眼界，有更高的目標和追求，試問：您的企業達到這個境界了嗎？如果沒有，還是老老實實的先做好KPI吧！績效考核制度在推行的初期階段有兩種方法取得員工的支持：第一種是前期不與利益分配掛鉤，只從工作方法和溝通方式改進兩個目的出發，這兩個方面的改進后，績效考核會得到中層管理人員的大力支持，再慢慢去和績效工資、獎金分配等掛鉤就水到渠成了；第二種方法，在員工員工工資水平基礎上額外拿出一部分作為績效工資分配，不要在制度還沒開始被員工了解就讓員工和中層反感和抵觸，當然這種方法需要人力資源部門有魄力和膽識去說服你的大老板拿出這部分錢來，那就需要你自己對這個制度的推進由足夠的實力和信心。

3．績效考核指標到底誰定？當然不是人力資源部來定，當然作為專業服務部門和制度設計部門，人力資源部在制度推進初期，要拿出樣例和指標提取方法，對管理層進行理念和技術的培訓和指導，像總裁辦，綜合辦公室這些職能部門我們可以提出考核意見，但比如研發、設計、生產等業務部門，你敢說你比他們部門領導和老員工更了解部門業務？如果答案是否定的，那就不要去充當專家，如果什么都是人力資源部來定，只會造成外行考內行的局面，這樣的考核制度，最終肯定會引發矛盾，把人力資源部變成火藥桶。我在《也談績效管理》的第三部分談過，績效管理制度導入對企業管理基礎是有要求的，比如崗位分析你有沒有做？流程管理你有沒有做？如果這些工作沒做，建議不要對績效考核制度實行的結果有太多的妄想，這也是winger1234說的，績效考核年年在做，老板總覺得不滿意，可能也是這方面的原因吧！那么正確的操作流程是這樣的？首先，人力資源部門根據崗位職責和績效管理指標提取的標準方法，提出指標建議（這個時候還不能說是KPI，只能說是PI，因為你還沒有確定哪些是關鍵的Key），提取出初步的指標之后，與被考核崗位和該崗位的上級三方坐下來進行討論確定KPI，或者先與被考核者討論溝通，再與其直接上級討論也是可以的，但是這樣的話在與直接上級討論后還需要再和被考核者溝通一次，就有一個反復的過程，但是這樣單獨溝通有一點好處就是防止三方在場員工本人對考核內容沒有自主表態，最后考核結果出來覺得是被強加的，對結果不服，人力資源部門就有可能要花大量時間去處理這種矛盾，所以磨刀不誤砍柴工，指標的反復溝通是非常有必要的。

4．真的是什么都要量化嗎？我看未必，就比如以前我們說前臺或者迎賓的八顆牙微笑，這個八顆牙確實是量化了，但是有的人嘴巴小，八顆牙露出來的時候連牙肉都要露出來，這個時候我想顧客看了這種八顆牙微笑不是舒心，而是恐怖了，所以我的意見是未必每個崗位每個指標都要量化。那具體操作怎么操作：一般員工崗位，適當加入態度類指標的考核，因為績效管理的理念是通過指標去引導員工在崗位上有效的工作！一般員工特別是行政服務類崗位的員工，一定程度上他們的態度可以決定他們的產出，所以適當加入態度指標是非常必要的，通過對態度的分檔次描述，讓員工知道什么樣的態度是被認可的，什么樣的工作態度是不被認可和不被允許的！當然，不同類別崗位的態度指標的權重應該是有差異的，像研發類、設計類，專業性較強的崗位，態度并不能很大程度去決定他們的業績水平，那么就要適當的降低態度指標的權重，只是通過態度指標達到保證員工工作狀態良好的效果而已。而對于中層管理人員，其崗位特點是除了本身要完成本部門的主要業務工作之外還要肩負部門管理和下屬管理工作，主要業務指標可能比較好量化，但是管理指標可能就不太好量化，那可以通過適當引入能力指標進行考核，比如任務分配能力、激勵下屬能力等定性指標，對于高層的考核多以結果性指標為主，且周期較員工和中層來說要長，那么在年終綜合評估的時候，可以對高層進行勝任力的評估，對平時的結果性量化指標的考核進行補充和調和。

5．職能部門到底怎么考？這個問題很多朋友都在問，職能部門的最大特點是事情多并且雜，突發性事件較多，非常規性事件處理會占據大量時間。那么，這種部門如何考？我的建議是常規KPI+動態KPI結合。點解？固定KPI由崗位或者部門職責、關鍵流程來提取，是部門常態事務也是非常重要的事務，比如行政部門的會務管理、檔案管理、印章管理等，動態KPI來源于工作計劃，現在的社會發展越來越快，企業內外部環境的變化也日新月異，人力資源部如果說想設置一個指標庫，每個月進去挑幾個指標，或者甚至有的企業是一張表用一年的這種一勞永逸的做法現在是行不通的，所謂計劃趕不上變化，特別是職能部門，是這種危機處理、公關處理的責任承擔部門，對于月度或者季度的考核就要根據這個月度或者季度的工作計劃中去提取占據多數時間和精力，對部門和整個公司影響最大的事項進行指標提取工作，比如人力資源部門會有勞動爭議案件處理、勞動合同改簽等事情，不適每個月/季度都發生，但是在這個月/季度是工作重點，這也是KPI。通過常規KPI+動態KPI的結合，應該可以比較公平的對職能部門進行績效考核。

（未完待續）

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