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許多員工并不知道企業進行流程管理的意義是什么，他們通常認為這些管理是套在他們脖子上無形的枷鎖，是要必須反對的事情。作為企業的最高管理者首先需讓所有員工了解公司的愿景是什么，5年-10年后目標是什么，其中公司的管理目標是要建立一套標準化的流程體系來支撐公司的戰略及目標，使所有的員工了解企業的流程管理是實現公司目標必須完成的子目標，是實現總目標的支撐力量，讓員工認識到這是一種規范組織行為的規范。這并不是一件虛無縹緲的事情，或是一件可做可不做的事情，這事一件必須做而且要堅持做的事情。作為公司管理者要表現這種決心。要注意的事情就是高層管理者本身并不是這樣認為的，需要建立自上而下的統一思想。
其次關于崗位和角色定位層面，其中要確定兩個定位，第一是流程管理事項的管理人員定位，由什么角色的人在此事項上管理哪些事情，權利和義務是什么。第二是所有流程活動上的角色定位，并做好組織調整，在公司整體目標下有競合機制，從而使每一個員工的活動和角色關聯起來，所謂的事事有人干，人人有其事。
第三，關于信念和價值觀層面，公司5年-10年后的成功和個人的成功關聯起來，組織的成功就是個人的成功，個人的成功既是組織的成功，使員工自己認識到在組織中的價值。使公司里每個人保持自信、自我推動力和自我約束能力與公司共同進步，從而保證整個流程體系的運行效率。同時要形成流程為核心的企業文化理念。
第四，關于能力層面，在信念面前能力顯的并不是那么重要，中國的農民并沒有太多的專業知識可以自己造飛機，下崗工人可以造潛艇，都屬于信念的支撐，如果有信念的支撐，能力是可以自行獲得的。但并不是說能力不重要，在流程執行中企業要對員工進行能力培養，或者提供必要能力，提供能力可以是建立基于流程的知識管理體系，讓其進行活動操作時就能用，如在合同管理方面，組織可以整理不同時間、不同類型物品的采購合同，讓每次再簽合同的時候有所參考，即可提高員工對合同擬定能力；另可使個體員工的知識做積累和沉淀，最終是組織的能力沉淀。
第五，關于行為層面，請相信每個人的行為都是有意義的，都有背后的原因。在流程體系建立了初期，執行者很容易走偏或者不執行流程，這需要管理者不斷規范員工的行為，找到背后的原因，使之按照既定流程展開工作；同時鼓勵員工自發改進流程的行為，使流程能夠有自適應組織的能力。
第六，關于環境層面，環境層面含內部環境和外部環境，管理者應在企業內部建立以流程為中心的思考方式，建立都按照流程操作的辦事環境；同時改進流程滿足市場環境，滿足客戶需要；完美的流程體系可以是組織變的敏捷，能夠快速響應外部環境的變化，能夠把組織變的更有柔性。
下面有兩個例子可以說明流程執行中的邏輯層次問題處理，通常在一個邏輯層次里發生問題需要在其他邏輯層次中找到答案。
員工A平時表現非常突出，可是最近經常早退行為，管理者B認為這種行為違反公司制度，對其提出了警告，結果過了半個月員工A主動提出辭職。事情過后才知道員工A的母親那段時間住院需每天下午有人送飯，這是典型的外部環境發生了變化導致員工的這種行為。這件事情管理者B只在行為層面考慮問題，而不是在環境層面考慮問題，也許調整時間環境就不會導致這名優秀員工流失的事情發生。所有企業的管理問題都可以在企業管理六個邏輯層次中找到原因。
一個企業最近接了一些美國客戶訂單，企業就組織員工集體學習英語，從而提高員工語言溝通方面的能力，可就有一個行政部的員工C不參加培訓，并具有抵觸心理。交流中才知道她認為行政部是遇不到老外客戶的，自己也認為自己學不好英語，人力咨詢部主管找到她解釋她的工作內容并使其了解，通過喚醒價值和信念增加了她學習英文的自信和興趣，結果她比其他人學的都好，這是典型的改變員工C信念導致了自身行為發生了改變。
六個邏輯層次是相輔相成的，也許您可以設想一下，如果流程執行中缺乏企業管理六個邏輯層次其中一項，流程執行的效果會不會有所變化。
