文 | 鐘皓 澳門科技大學商學院PHD candidate
來源 | 環球人力資源智庫（ID：ghrlib）
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互聯網經濟的時代，傳統科層化的組織模式已經越來越不適應快速變化的市場環境與企業業務的快速發展。為了適應提升效率的要求，企業紛紛進行扁平化、無邊界、去中心化、去權威化等的一系列人力資源改革以求縮短決策鏈。
這些措施在提升企業效能的同時，對于企業的領導力也有著新要求，特別是企業的人力資源部門如何理解與提升企業的領導力提出了新的挑戰。
舉一個績效管理的例子。企業為了改善績效管理紛紛學習Google，把自己的KPI改成OKR。關注過程控制的KPI與關注目標設定的OKR兩者從形式上的確大同小異， 但實際上OKR不僅僅是更有雄心壯志的目標設定，它帶給員工的內在激勵超越了KPI所帶給員工的外在激勵。
這種內在激勵是個人內在的自我驅動，它能幫助個人達成自我成長。我們不難發現，KPI是優秀的管理工具，管理是關注目標驅動，以理性、行政手段和履行契約（交易）的方式最終實現穩定的結果產出，因此管理僅僅能保證預期目標的達成。
而OKR卻是卓越的自我領導力工具，領導力是關注目的驅動，引發基于價值觀、理解、愿景、標志以及情感變化或者轉型變革，因此只有提升領導力才能獲得超出預期目標的結果。由此可見，阻礙企業人力資源改革的不單純是管理的問題，更多的是領導力的問題。
為解決這個問題，企業時常引入或自主開發領導力項目，這一過程需要涉及項目的相關人員對領導力的本質有較為科學的認識。但領導力的本質是抽象且復雜的，人們對它又有著不同程度的關注，這兩者都使得項目相關人員對領導力的理解趨向多而雜。進一步，對領導力不同的理解導致項目相關人員如：企業內部中、基層人力資源從業人員在進行領導力提升項目執行時并不能很好地結合企業自身現狀，所做的只是隔靴撓癢。
對于企業人力資源改革而言，理解領導力的內涵才是解決之道。領導力提升項目需要結合所在企業自身的特點選擇合適的領導力定義，進而選擇合適的提升方法。眾多方法可歸類為三大類。
傳統的以領導者為中心的領導力被大多數人所關注。它通過注重領導者的氣質特征、行為以及認知來找出他們對領導力運用的差異，著重提升領導者的個人技能。準確來講，這種領導力更像是領導者個體能力的發展，目的是使其在處于領導角色和實施過程中更加有效。
在工業時代，企業的領導者大多沒有接受系統的個人領導能力學習。個人領導力缺乏則導致企業效率低下，因此以提升領導者為中心的領導力對企業的發展起到了舉足輕重的作用。
隨著知識經濟時代的到來，個人領導力的提升僅僅使得領導者能勝任基本的領導任務，但這些能力已經不足以帶領接受過良好教育，甚至是已具備一定個人領導力的追隨者們去完成集體性工作。因此，有人認為應該關注傾向于被領導者為中心的領導力。該領導力重視追隨者對領導者的認同程度，從而形成對領導者領導力的認可。
那么，著重選拔或培育出有積極態度、優秀勝任力、自我管理能力強、為人正直誠實，并且愿意為所在團隊和組織的成功貢獻力量的追隨者為該領導力的主要目標。
現今的互聯網時代環境下，團隊、部門、組織的邊界被打破，這意味著人們對組織有著跨團隊、跨部門甚至是跨組織的合作要求。團隊、部門、組織內的層級關系已失去大部分的意義，固定的領導與被領導關系變得動態化。人們開始傾向于關注領導力在團隊中的實現共同目標過程，這種關注領導者與被領導者動態的互動影響過程被稱之為共享領導力。
具體而言，共享領導力關注團隊中的個體相互帶領實現團隊性或組織性目標的過程。也就是當團隊成員按照團隊所處的環境與目的的需要，積極主動地將領導者的角色轉換到自己身上，此時則形成共享領導力。在共享領導力中，領導者的角色不是落在一個人手中，而是在團隊中適時轉換的動態過程，它促進著團隊朝著共同目標前進。
圖 | 共享領導權變模型，來源baike.com
「共享領導就是團隊同時進行的、持續的、相互影響的過程，伴有一系列不同的非正式領導者的出現。某種意義上說，共享領導可以被看作團隊充分授權的發展，它是對過去邪種期待一個擁有各項領導必備特質的正式領導者帶領大家走向成功的觀念的修正。共享領導和傳統的垂直管理中領導者“控制”作用相比，共享領導更強調領導者的“推動”作用。
在推行團隊的共享領導過程中，領導者承擔下列職責：慎重確定共享領導團隊的合適人選；發展團隊的領導技能；暫時性填補團隊所缺的領導技能；管理好團隊與其他機構的事務；授予團隊設置目標、解決問題等權力。
所以，建立共享領導機制，并沒有排斥領導者存在的必要性。只是領導者的責任不再是決定前進的方向，控制工作的進行，而是建立一支強而有力的團隊，使團隊成員擁有共同的遠景目標，大家平等參與、相互影響，共擔責任并彼此合作。
在共享領導中，團隊成員對整體工作的成敗負有更大的責任，都參與組織的管理職能，都必須對組織的成敗和管理負責，思考問題的角度也從自己領域的利益轉向全局。共享領導如此背離傳統管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導正成為一件必需做到的事情。」
在工業時代，為了提高管理效率，企業提取優秀領導者們的思想和行為特點，以便更好復制于其他領導者，對團隊領導力進行提升。在知識經濟時代，為了提高人力資源利用率，企業關注團隊中追隨者的個人特性，以求選拔合適的團隊成員對團隊領導力進行提升。
而在互聯網時代，無論是領導者亦或追隨者已不可能以個人的力量提升團隊領導力，我們更應該關注團隊中領導者的角色能否在這些各自具備自身優秀才能的人之間轉移，最終提升團隊完成目標的效率。
