在現(xiàn)實(shí)生活中，很多人都會(huì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)=管理，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，然而實(shí)際上這兩者之間的差別很大。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。你一定要分得清，這很重要！
'管理是管理事務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人心。'
領(lǐng)導(dǎo)者：看透變化的趨勢(shì)，指出團(tuán)隊(duì)組織應(yīng)該前進(jìn)的方向，并描繪出美好的愿景，能夠激發(fā)相關(guān)人員的積極性，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織朝著描繪的美好愿景前進(jìn)。
管理者：制定目標(biāo)，按照既定目標(biāo)對(duì)團(tuán)隊(duì)組織進(jìn)行管理，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
然而，大多數(shù)企業(yè)頻于管理，而乏于領(lǐng)導(dǎo)。本文從五個(gè)方面區(qū)分一下管理與領(lǐng)導(dǎo)，供大家參考！
如果一位經(jīng)理人員管理行為過多，而領(lǐng)導(dǎo)行為過少，就會(huì)發(fā)生：上下級(jí)的關(guān)系很緊張，而工作推進(jìn)受阻，上級(jí)在與不在，下級(jí)的表現(xiàn)判若兩人。
如果一位經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)行為過多，而管理行為過少，就會(huì)發(fā)生：常常用個(gè)人魅力和組織關(guān)系去管理團(tuán)隊(duì)，出現(xiàn)'你好我好大家'的局面產(chǎn)生，甚至還會(huì)山頭或幫派林立。
老員工走出辦公室買了個(gè)表，然后就跳槽了，新公司開出的薪水是月薪1萬。
原公司的老板這才慌了神，一大攤子事沒人接手，趕緊讓人事招人，左挑右選，每天看到“期望薪資”一欄上面的數(shù)字就暗自吐槽：“怎么現(xiàn)在的人都要這么高的工資”？
但模具周期不等人啊，最后月薪1萬好不容易招來了個(gè)新人，干了不到三天老板就有點(diǎn)受不了要崩潰了——怎么啥啥都不會(huì)，啥啥都不如以前那個(gè)啊？但模具訂單不等人啊， 還不能發(fā)火怕人辭職，于是只能每天耐心地教，然后心里默默后悔：
“我怎么就這么蠢呢？寧愿月薪1萬招新人，卻不愿給月薪5千的老人漲薪”！
網(wǎng)友點(diǎn)評(píng):
1:我以前上班的工廠，做了幾年多次申請(qǐng)加薪就是不批準(zhǔn)，也沒有工齡獎(jiǎng)，管理也很亂，我辭工的時(shí)候，老板娘還說，誰都可以辭工，就是我不可以，要辭也要經(jīng)過她的批準(zhǔn)，發(fā)了工資后第二天我就自離不去上班了，手機(jī)關(guān)機(jī)了兩天，第三天才開的機(jī)，聽同事說廠里直接炸開鍋了，老板娘也在跟著急，讓財(cái)務(wù)的人給我打電話，說給我漲工資，這幾天就當(dāng)是給我放假
2:見過一個(gè)案例，還伸了一把手，學(xué)徒工身份進(jìn)來的兩三年的員工比熟練工身份進(jìn)來六七年的老員工工資高百分之二十，老員工找到老板說加薪，老板蠢萌的給加100.我?guī)屠蠁T工找了個(gè)公司，漲幅百分之百。前老板還找他說你在新公司多少錢我就給你多少，回來吧！笑死我了
很多企業(yè)在考慮設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)員薪酬的時(shí)候，一般都是走著（總收入=底薪＋提成）線路，這方式還是特別單一、激勵(lì)性不夠豐富，對(duì)于業(yè)務(wù)而言，激勵(lì)性自然動(dòng)力也是不夠級(jí)全面的。另外，這種底薪加提成，激勵(lì)性還是比較強(qiáng)，但是卻存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
會(huì)滋生員工偷懶心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干業(yè)績。底薪越高，員工越容易偷懶，正所謂高薪養(yǎng)懶。
2、底薪低、提成高；
偷懶是人的天性，每個(gè)人都會(huì)偷懶。在初始階段，業(yè)務(wù)員很勤奮，拼命干業(yè)績，當(dāng)收入達(dá)到他心里價(jià)位的時(shí)候，他就會(huì)選擇偷懶，畢竟企業(yè)不是自己的，不會(huì)像老板那樣拼命干。因此員工和老板沒有達(dá)成利益趨同思維統(tǒng)一。
1、不同產(chǎn)品和服務(wù)，提成點(diǎn)數(shù)各不相同。毛利高的提成高，開發(fā)難度大的提成高，開發(fā)技術(shù)高的提成高。
2、同一產(chǎn)品和服務(wù)，新客比舊客高。（也可以對(duì)新客開發(fā)給予特別獎(jiǎng)勵(lì)）
3、同一產(chǎn)品和服務(wù)，首次成交高。（也可以對(duì)首次成交給予特別獎(jiǎng)勵(lì)）
4、針對(duì)銷售業(yè)績高低，設(shè)計(jì)豐富的目標(biāo)激勵(lì)：
1）對(duì)賭式激勵(lì)：例如，當(dāng)月達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，特別獎(jiǎng)勵(lì)500元，若未達(dá)到樂捐100元（一般3-5倍，根據(jù)目標(biāo)訂立的難易程度）
2）PK式激勵(lì)：例如，銷售團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人分別訂立目標(biāo)，低于目標(biāo)的樂捐，公司根據(jù)樂捐金額進(jìn)行1:1跟投，獎(jiǎng)勵(lì)給達(dá)到目標(biāo)或排名靠前的人。
3）排名式激勵(lì)：將銷售員的業(yè)績進(jìn)行排名，但要按銷售員的業(yè)績水平分成若干個(gè)組進(jìn)行排名，以保證PK的公平性和激勵(lì)性。排名靠前、達(dá)到目標(biāo)的給予特別獎(jiǎng)勵(lì)。
4）壓力式激勵(lì)：銷售員達(dá)不到月度底線目標(biāo)的，提成要打折。但是，若季度或年度累計(jì)達(dá)到目標(biāo)的，則將打折的部分退回給銷售員。
5）福利式激勵(lì)：給高績效的銷售員更多福利，例如旅游、學(xué)習(xí)、內(nèi)部排名、特別優(yōu)惠等。還可以通過員工積分管理，讓優(yōu)秀的銷售員得到更多豐富激勵(lì)。
6）榮譽(yù)式激勵(lì)：除了金錢、物質(zhì)，還必須設(shè)計(jì)精神、榮譽(yù)方面的激勵(lì)。例如，名頭-銷售冠軍、銷售小王子，上墻-英雄榜、錦旗或證書。
7）發(fā)展式激勵(lì)：優(yōu)先安排優(yōu)秀的銷售員帶新的銷售員，甚至允許骨干銷售員自建細(xì)胞組織，成為未來的銷售領(lǐng)導(dǎo)者。
5、對(duì)業(yè)績進(jìn)行專項(xiàng)管理和激勵(lì)，強(qiáng)化員工的業(yè)績觀：
1）每月公布銷售員業(yè)績排名，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)（見第4項(xiàng)）。
2）季度、年度統(tǒng)計(jì)銷售員業(yè)績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎(jiǎng)勵(lì)。
3）對(duì)新的銷售員進(jìn)行底線目標(biāo)管理，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)若達(dá)不到底線目標(biāo)，可以辭退、轉(zhuǎn)崗，不允許轉(zhuǎn)正等。
4）設(shè)計(jì)多線多目標(biāo)管理，如下圖：
業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)機(jī)制
想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵匠贽D(zhuǎn)變。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個(gè)指標(biāo)當(dāng)中，每一個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)平衡點(diǎn)（平衡點(diǎn)選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)），只要達(dá)到了平衡點(diǎn)，員工就可以拿到這部分薪酬。
由于平衡點(diǎn)是相對(duì)容易達(dá)到的值，所以員工壓力不大！每個(gè)指標(biāo)都可以加工資，因?yàn)樵谄胶恻c(diǎn)的基礎(chǔ)上，
營業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；
培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對(duì)企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵(lì)方式的設(shè)計(jì)5大原則。
1、以平衡點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)
例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點(diǎn)，高于500萬的，每高出10萬獎(jiǎng)勵(lì)100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。
2、以提成點(diǎn)為導(dǎo)向的激勵(lì)
上述案例：也可這樣設(shè)計(jì)：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向的激勵(lì)
上述案例
4、設(shè)定幅度的彈性激勵(lì)
例如：工資費(fèi)用率指標(biāo)。2016年平均工資費(fèi)率為26%，最高時(shí)達(dá)到38%，最低時(shí)為22%，數(shù)據(jù)的波動(dòng)性很大。經(jīng)過測(cè)算，選取25-27%作為不獎(jiǎng)不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎(jiǎng)勵(lì)15元。
5、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)
在設(shè)計(jì)考核激勵(lì)是，一定要衡量正負(fù)激勵(lì)的水平。從整體來看，正激勵(lì)要大于負(fù)激勵(lì)。從個(gè)體來看，被考核人不能完全控制的指標(biāo)、經(jīng)營性的指標(biāo)，正激勵(lì)要相對(duì)大于負(fù)激勵(lì)；被考核人可以完全控制的指標(biāo)，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)可以相當(dāng)；而對(duì)于管理性指標(biāo)，尤其是責(zé)任性、要求性的指標(biāo)，負(fù)激勵(lì)可以大于正激勵(lì)。
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