序 言
我們要求開放、清晰和持續地溝通工作任務以及面臨的挑戰，這個要求不是針對某個管理者及其團隊，而是針對整個公司。
我們要求大家做到絕對坦誠：同事之間能夠及時地據實相告，最理想的方式是當面溝通。
我們要求大家都有充分的、以事實為依據的觀點，并激烈辯論和嚴格檢驗這些觀點。
我們要求大家做出的任何行為舉動，出發點都是以對客戶和公司最有利為基本點，而不是試圖證明自己的正確。
如何做到只招成年人，有四條關鍵舉措：
1.只雇用、獎勵和容忍完全成熟的成年人——能夠對自己的行為負責。
2.讓員工加入到讓他信任和欽佩的同事團隊中。
3.打造盡可能簡潔的工作流程和強大的紀律文化。
4.不要讓既定的規章和制度限制了高績效者——從心所欲而不逾矩。
要點1：管理者越是花更多的時間去詳盡、透徹地溝通亟待完成的工作任務、面臨的挑戰以及及競爭環境的話，那些政策、審批和激勵措施就會變得越不重要。
要點2：員工需要以高層管理者的視角看事物，以便感受到自己與所有層級、所有部門都必須解決的問題有真正的聯系，這樣公司才能發現每個環節上的問題和機會，并采取最有效的行動。
要點3：最好不要去臆想員工很笨，而是要考慮到另外一種情況：如果員工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相關信息，要么是被告知了錯誤信息。
如何做到讓每位員工都理解公司業務，有五條關鍵舉措：
1.建立新員工大學，保持溝通的強節奏和高效能。
2.真正的雙向溝通，為員工提供向所有管理者提問的機會。
3.讓每一位員工了解，他為客戶帶來的體驗是如何直接影響公司利潤和成長的。
4.如果只選擇一門課程面向公司全員開授，請選擇公司業務運作和客戶服務的基本知識，這是最基礎的規定動作。
5.最好的福利，是讓員工有機會去更好地了解業務和客戶，這是所有員工為客戶創造價值的必備基礎條件。
要點1：商業領域最有價值的洞見之一，就是禮貌而誠實的告訴員工真相，這并非一件殘忍之事，恰恰相反，誠實面對才能贏得員工的信賴。
要點2：不給出嚴格的反饋意見，會給管理者帶來不必要的壓力，他們不得不掩蓋事實并欺騙員工，進而導致員工喪失做出改進的機會。
要點3：員工應該理解，永遠不要向上級主管隱瞞問題或信息。
要點4：如果你想知道員工在想什么，沒有比直接詢問他們更好的方法了，而且最好是當面詢問。
如何做到絕對坦誠，有四條關鍵舉措：
1.人前人后要做到言行一致。
2.公開批評，面對面溝通是解決問題的最有效方法。
3.只有當管理者能夠坦承錯誤時，員工才能夠暢所欲言。
4.公司要有一套透明的信息反饋系統。
要點1：我們的要求很明確，提問的態度必須真誠。如果以一種真正感興趣的態度來詢問別人正在面臨的問題，就可以在雙方之間建立起一座牢固的理解之橋。
要點2：人們必須通過探究事實來完善自己的觀點，并且以開放的心態去傾聽那些他們并不認同，但以事實為依據的辯論。
要點3：數據只是解決問題的一個部分，即便每一個部門的每一個人都擁有同樣的數據，你依然需要讓大家就業務的各個環節進行辯論，而這些是數據做不到的——數據不等于真相。
要點4：在設定指標時最大的錯誤之一，就是關注那些毫不重要的指標。
要點5：在指標上犯的另一個錯誤，就是證明他們是固定不變的。指標必須是動態的，我們必須不斷地重新審查和質疑這些指標，才會引出激烈的辯論。
如何用事實捍衛觀點，有四條關鍵舉措：
1.鼓勵以事實為依據的公開辯論。
2.不過分依賴數據，但會使用來自數據分析的洞察對團隊決策進行補充。
3.牢記基于事實≠真實，不斷地對觀點進行再次審視和討論。
4.辯論陷入僵局時，嘗試站在對方的立場上來思考和辯論，先尋找到自己立場中的漏洞，不要先找別人的。
要點1：你應該從未來的規劃出發，先確認建立一支理想的團隊要解決的問題、解決問題的時間期限、能夠成功解決這些問題的可能人選，并確認要解決這些問題，他們該怎么做。然后問自己，需要做哪些準備，以及究竟需要什么樣的人。
要點2：究竟是從公司內部選拔還是從外部招聘一名高績效者，我們的經驗是看這項有待完成的工作是否需要內部人員所不具備的專業技能，或者在這項工作所屬的領域，我們自己是否處在創新的前沿？
要點3：員工的成長，只能由自己負責。 公司領導并不因為覺得虧欠員工的發展機會，而讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作；也并不因為覺得虧欠員工，而通過新設一個崗位來獎勵員工；他們當然也沒有必要為了員工而在那些可以讓公司發展的人員變動上退縮。
要點4：不要以為你現在的員工能夠成長到承擔將來的責任。我們在面試應聘者時，會直接了當地告訴地方，這里不是一家職業生涯管理公司，我們相信員工應該自己管理自己的職業發展。
要點5：對于今天職場人士的最佳建議就是：保持靈活，不斷學習新技能，不斷考慮新機會，經常接受新挑戰，這樣可以保持工作的新鮮感和延展性。
如何組建你未來需要的團隊，有五條關鍵舉措：
1、面向未來去思考你需要什么樣的團隊。
2、站在6個月后的未來審視你現在的團隊，了解團隊對即將到來的變化是否已準備就緒。
3.讓每個人都理解團隊需要持續的“進化”。
4.有些人永遠無法成長為未來組織中的高績效者，主動讓他們離開。5.持續不斷地搜尋人才，招入誰和解聘誰的決定必須完全建立在團隊績效——價值創造的基礎上。
要點1：奈飛的人才管理理念有三條基本原則：第一，招聘優秀人才以及決定員工是否應該從現有崗位離開的責任，主要責任在管理者身上。第二，每一個崗位都要招聘一個高度匹配的人，而不僅僅是一個匹配的人。第三，如果一個人的技能與崗位要求不再匹配，即便是非常優秀的人才，也要跟他說再見。
要點2：人才保留不是團隊建設的目標。
要點3：不是每個崗位都需要愛因斯坦，但每個崗位都需要最合適的員工。
要點4：在候選人接受我們的工作邀請之前，不和他們討論薪水問題。我們會討論我們的薪酬理念，但不會討論具體的數字。
如何雇用高度匹配的員工，有四條關鍵舉措：
1.用人單位負責人是首席招聘人員，招聘高績效者是他最重要的工作。
2.招聘優秀人才不是招聘“一流選手”，而是為崗位需求找到最佳匹配人員。
3.確保每一個對業務至關重要的崗位上，都有一位一流人才。
4.主動讓那些曾經很出色但現在不勝任的人離開崗位，以便給更合適的人騰出位置。
不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水。如果你有意招聘你能發現的最佳人選、給他們支付最高的薪水，你會發現，他們為業務增長帶來的價值總是會大大超過他們的薪水。
如何確定員工的薪酬，有四條關鍵舉措：
1.不要依賴于薪酬調研，因為薪酬調研的信息總是滯后的。
2.薪酬與年度績效評估流程無關，只與員工的績效（價值貢獻）相關。
3.如果不能針對所有的崗位支付市場最高水平的薪水，優先考慮對公司的業務增長最為重要的崗位。
4.資歷（體現的價值貢獻能力）相當的應聘者應該獲得同樣的薪酬，跟他們之前的薪酬、他們的性別都無關。
5.建立薪酬透明制度，讓大家對薪酬有更好的判斷。
要點1：我們都應該做好準備，時不時地換一份工作，不論是在公司內部還是去一家新公司，目的就是以我們喜愛的方式工作，做那些讓我們充滿激情的事情，同時假如自己的表現不夠好，也應該有人告知，要么快速糾正過來，要么去一家新公司。
要點2：當公司招進來一位員工，卻在上崗后證明無法勝任工作，問題出在招聘流程，而不在于員工個人，你只是聘用了一個錯誤的人選，這不是他們的錯誤，你不應該讓他們有這樣的感覺。
要點3：績效改進流程可以用來幫助員工真正的提升績效，這絕對應該成為該流程唯一的目標。關鍵在于要以現實的眼光來看待重大提升在多大程度上有可能實現，同時確保切實的提升才是真正的目標，而不是以此為理由讓某人離開。
要點4：主動讓員工離開。管理者如果掩飾事實，等到最后一刻才讓人離開，或者叫員工分流到他們并不真正的想去的或公司并不真正需要的崗位上，那就無法在人員管理上做到最好。
如何與離開的人好好說再見，有四條關鍵舉措：
1.如果員工的表現不夠好，及時告訴他們要么糾正過來，要么去一家新公司。
2.不要把與工作不再匹配的員工歸結為失敗者。
3.不要給員工無法實現的承諾，這只會讓他們感覺自己被背叛。
4.積極地幫助離職員工找到新的好機會。
最后，歸納八條文化準則如下：
文化準則1：我們只招成年人
文化準則2：要讓每個人都理解公司業務
文化準則3：絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋
文化準則4：只有事實才能捍衛觀點
文化準則5：現在就開始組建你未來需要的團隊
文化準則6：員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配
文化準則7：按照員工帶來的價值付薪
文化準則8：離開時要好好說再見
來源：涿郡小民
