作者：彭劍鋒 華夏基石集團董事長，著名人力資源管理專家
來源：華夏基石《洞察》第39期
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結合包括平臺型組織，生態型組織等組織形態的出現，我們的確需要對兩個大的命題進行深入地思考和討論：第一，組織到底發生了什么變化？第二，在變化過程中，傳統企業哪些方面是不變的？
在組織變革的過程中，一些問題猶如冰山一角，可能只是初露端倪，我們卻不能因此而忽視掉那些即將到來的變化，錯失轉型發展的機遇。依據這兩年我對互聯網時代企業組織的觀察，我認為以下這些變化應該被中國企業所關注：
第一，組織的概念需要重新定義。經典的組織定義是，“組織是基于特定目的和契約的人的集合”，但在互聯網時代，組織不僅僅是一種人的集合，還是一種資源的鏈接。比如優步的模式，依靠互聯網，不需要把人集合到一起，也不需要共同的工作場地，就把幾萬人鏈接在一起，把閑置的資源鏈接在一起了。而且，“集合”的概念也發生了改變，可以稱為“聚合”。聚合產業生態，人們以“合伙人”的形式進行合作。所以，組織是否可定義為：“基于一定目的和契約的人的鏈接與聚合。”
第二，組織是會進化的生命體。組織像一個生命體，一旦形成，就會有它成長、演進、發展的內在邏輯，并不完全依據某個人的意志而改變，它會不斷根據外部環境的變化而演進，不斷進行自我革命和進化。在這個過程中，組織和人的關系也在進化。
第三，組織邊界模糊化。互聯網時代組織不再是一個孤島，原來的邊界定義被打破，人和人不再需要集合在一起，在特定的場地從事特定的業務，用串聯的方式在內部運行及和外部發生聯系。而現在，由于移動互聯網，串聯與并聯共存，由生產鏈變成價值網，所以組織既有邊界，也無邊界，邊界變得模糊且不那么重要了。
第四，組織進入灰度狀態。組織和人之間的關系開始走向了混沌關系，即所謂的灰度狀態。在傳統工業文明時期，組織定義是基于嚴格的、明確的分工，強調自上而下的命令的重要性，是偏向穩定的黑白狀態。而在互聯網時代，組織要求更有生命力，更具創新性，所以從強調自下而上轉變為強調自主性、注重自下而上的變革，但原來的分工體系也并未完全喪失作用，而是與新生部分并存，由此整個組織也進入一種混沌的灰度狀態。
第五，客戶決定組織。究竟是什么決定組織？是戰略決定組織，規模決定組織，企業的生命周期決定組織，這些看法在過去和現在都是對的，但我認為未來不是這樣，未來將是客戶決定組織。在某種意義上說，戰略和客戶是同一概念。華為提出面向客戶的組織，其實就是基于戰略，因為現在所有的戰略都是基于客戶。施煒老師的《重生》一書中講戰略時也提到，過去叫基于產業的戰略，現在是基于客戶的戰略。
第六，組織結構由商業模式決定。什么是商業模式？我認為就是客戶價值創造方式。現在的很多戰略選擇不是產業選擇，而更需要基于商業模式的選擇，因為產業變得模糊了，或者說已經無邊界了，所以現在應該重新定義戰略。戰略的核心是基于商業模式，商業模式基于核心能力。同樣是農業企業，溫氏依靠商業模式和核心能力就能賺錢，溫氏在一、二十年純利潤都在15—20%，跑贏了高科技企業。再如，樂視和優步也是兩種不同的商業模式。商業模式決定著組織的結構，決定著組織的形態。當商業模式發生改變的時候，能力也就發生了改變，組織結構隨之發生改變。總之，戰略回歸到商業模式，而商業模式圍繞著客戶進行，華為就在基于客戶的組織模式再造。
第七，組織關系從強關系走向了柔性關系。人與人之間的關系也就是組織關系。組織首先是一種關系，這種關系靠什么來鏈接的？我認為，它依靠價值平衡。最近的“寶萬之爭”說明，當資本和知本雙方劍拔弩張的時候，矛盾凸顯，引發爭鳴和討論、談判，從而制定新的游戲規則。但在此過程中，雙方的力量最好能保持勢均力敵，任何一方都不能擁有壓倒性的優勢，只有在這種情況下，雙方才有回到談判桌上談規則的可能。過去誰擁有資本誰就是老大，誰說話就算數，“資本的意志永遠是對的，如有異議，請參考第一條”這就是資本的強勢地位。所以我們說過去的組織關系是一種強組織關系，但現在，組織關系從強關系走向了柔性關系，走向了相關利益者的價值平衡關系。
第八，組織的目標是最大化利用資源。活力與效率是組織的永恒命題，任何一種形態的組織都不能沒有活力與效率，而分享經濟的本質就是提高效率，它把零碎的資源通過互聯網鏈接在一起，提高資源的使用效率和精準配置。互聯網使得生產力和消費者之間能實現精準配置，資源被極大地利用，人的能力也被極大地放大。
第九，組織與人的關系要重新定義和構建。過去強調組織與人的契約關系，即雇用與被雇用的契約關系，而現在更強調心理契約，所謂“道不同不相為謀”，人與組織更多時侯是因為有一致的目的和共同認可的價值觀才走到一起的，人不再是完全依附于組織，也需要在與企業一起創造客戶價值的同時，分享價值，這就使得組織與人需要構建一種新型的共創共享的關系，組織的責權利能機制相應也需要重要確立。
第十，組織對于人才從所有權過渡到了使用權。過去人才作為一種資源歸組織所有，但現在情況已經發生了變化。組織成為了生態圈中的一個環節，每個人都在創造自己的價值，都是增量。價值創造要以增量帶存量，每個人都在分享增量而不是存量，這就是所謂的合伙人制度。合伙人制度的核心就是只分享增量，不分享存量。當然合伙制也有其弊端，再另題討論。
