1984年從中國起步，通過十余年實現了全球化，并一躍成為全球五百強，聯想集團如今已成為中國企業的驕傲。聯想的成功國際化之路離不開歷代管理者的引導與努力，而其中的跨文化管理起到了至關重要的作用
11月12日，喬健女士，曾在聯想國際化過程中充當人力資源和企業文化整合的關鍵人物，現任聯想集團高級副總裁、移動業務集團聯席總裁，受邀參加了在人民大學逸夫會議中心舉行的中國企業管理案例與質性論壇，并在該論壇上揭秘了聯想成功國際化之路的三要素——愿景+戰略+文化。
聯想集團高級副總裁、移動業務集團聯席總裁，喬健女士
以下為喬健女士演講實錄節選:
聯想是在1984年成立的，創始人是柳傳志先生。當時是11個中科院的研究人員成立了這間公司。到今天為止，聯想已經在世界500強公司當中排名第202名，在全球有55000名員工，公司的業務也遍布在全世界160多個國家，并且電腦業務一直保持在全球的第一名。
我今天主要想跟大家講講聯想是怎么來進行國際化拓展的。我覺得任何一個企業想要做成功，接下來愿景、戰略、文化是很重要的，有了這些之后還要有一個非常堅定的執行。我會結合這三個方面，根據聯想國際化發展的三個階段分別做詳細的介紹。
［第一階段：并購整合（2000-2008）］
2000年之前聯想僅僅在中國市場上發展，所以我在加入聯想的時候，聯想真的是一個本土的公司，市場就是在中國。也是在這個時間段里，我們發現聯想已經成為中國PC市場的第一名。這時候我們就在思考，聯想是要拓展成為國際化的公司？還是發展成為一個多元化的公司？經過系列嘗試，最后我們確定將國際化作為我們做大做強的戰略路線。
基于2000年那個階段的現狀，我們制定了企業的發展愿景：就是聯想要成為一個國際化的公司。我記得特別清楚，在2000年聯想提出這個規劃的時候，很多員工都覺得很吃驚，因為聯想沒有任何國際化的經驗，也沒有走出過國內這個市場，并購能力也沒有那么強，所以很難想象聯想要怎樣走出去。但我們自己其實也做了很多試點，比如說在德國、泰國一些國家開辦自己的辦事處。后來正好有一個機會，就是在2003年、2004年的時候IBM在賣PC業務，所以聯想就在2005年的時候通過并購IBM的PC業務實現了全球化的第一步。
當時很多人說這是一場“蛇吞象”式的并購，也不是完全沒有道理。因為那個時候IBM PC業務的體量是聯想的三倍，但我覺得不僅在業務層面上我們面臨了“蛇吞象”的困境，更重要的是并購對文化、管理、機制等層面提出了更大的挑戰，很快我們就遇到諸多棘手的問題。我們當時在想，怎樣能夠維護品牌價值，怎樣能夠保持員工不流失，怎樣能讓客戶不會因產品從IBM品牌轉化到中國聯想品牌而放棄繼續合作，所有的這些沖突最核心的其實都是源于內部文化的沖突，這也是一種信任的缺失。
并購之初，我的英文水平并不高，在機場受到了挑戰。但其實更大的挑戰是在會議當中的挑戰，最開始的時候中方的管理層大部分都不會說英文，所以戴著同傳耳機在開會。美國人非常愿意說話，而且說的是英文，所以他們一直在說，中國人基本上在會上一個都不說。因為首先是沒有聽懂同傳的翻譯，第二是好不容易聽懂了之后，想說的時候要組織語言，考慮用英文還是用中文說，等想明白會議都結束了。開完會后，美國人總說中國人經常不在會議上說清楚，總是要開會后會。中國人覺得這些老外一直在說，其實什么內容都沒有，就只是在說話。這里面其實是存在一個中西方的差異的。
為了消除這種文化鴻溝，我們提出了坦誠、尊重、妥協的六字方針。關于跨文化管理這個內容，我還寫過一本書叫《東方遇到西方》，在這本書里我也介紹了一些聯想國際化之路是如何消除文化鴻溝、構建信任的，事實上一些小的事情就非常容易建立起信任。
《東方遇到西方》新書發布會，左三為作者喬健女士
很多時候我就在想，當企業仍處于內部文化不同的一個階段時，其實是一個影響和挑戰都很大的階段。對于一個要轉型至全球化的企業來說，你建立了全球化的文化這才是真正全球化的開始。因為只有文化才是企業生存的根本。
今天在聯想最高管理層里面，我們10個人來自于6個不同的國家。這10個人每個月會在一起開會。在100個全球高管里面有40%是中國團隊，60%是全世界各國團隊，所以我們在開全球100高管會議的時候，大家覺得是一個聯合國會議。事實上當你成為全球化企業的時候，管理層來自于世界各地，讓他們擁有共同的價值觀才是非常關鍵的。
［第二階段：加速發展（2009-2013）］
我們在2005年并購了IBM PC之后，全球的市場份額已經達到了6%、7%，到了2008年，正遇到金融危機，所以后來我們在這個市場份額階段也徘徊了很長時間。到了2009年的時候楊元慶出任公司的CEO，柳傳志來做公司的董事長。當時我們就決定，我們要成為全球PC市場的第一名。我們就想怎么樣可以做到這樣，如何建立品牌、發展業務戰略。同時我們要趁著3G互聯網的發展、智能終端新興市場的機會，進行多元化智能設備與服務的拓展。
在這種情況下我們當時制定的戰略是保衛和進攻，凡是我們成功的地方，比如在中國市場、Think產品是打保衛戰，什么是進攻戰呢？所有發展中市場，就是我們要進行進攻的地方，包括做全球的消費類客戶，包括我們要做企業級市場、手機等等，這些都是進攻的地方。所以愿景和戰略結合起來之后，市場份額有了很大的提升，并在2013年聯想成為了全球個人電腦市場的第一名。而今天我們的全球市場份額已經達到了21.5%。
在聯想來看文化是最重要的，所以在2009年、2010年的時候構建了“聯想之道”的4P企業文化（Plan想清楚再承諾、Perform承諾就要兌現、Prioritize公司利益至上、和Practice每一年每一天我們都在進步），當時叫作“說到做到、盡心盡力”，后來發展成5P的企業文化（增加了Pioneer敢為天下先），包括創新、把公司利益放在最上、想清楚再承諾等等的文化。有時候你會覺得很多企業都會有文化，但是當你把文化僅僅貼在墻上的時候是毫無用處的。在聯想我們是把文化貫徹到每一個行為當中、考核當中，在員工的招聘、員工的選拔、員工的考核當中都可以看到，所以今天無論走到世界任何一個地方，走到印度、南非、俄羅斯或美國也好，去問聯想5.5萬名員工的任何一個員工聯想的文化是什么？他們的答案會是一致的，只有這樣大家才會知道這個公司崇尚的是什么，符合戰略文化的人才才能進入到公司里面。
［第三階段：互聯網轉型（2014-至今）］
在互聯網轉型的時期，聯想在今天面臨著非常大的挑戰。物聯網、互聯網、社區、社交媒體等都在快速地發展和轉變，用戶的需求也在不斷升級，對于聯想而言，這就說明你不是只賣硬件設備就可以了，更多的是跟客戶進行互動，建立起更好的客戶體驗，讓客戶真正感受到聯想是一家引領移動互聯網的公司，所以我們此時此刻也在進行新的調整。
首先我們從愿景開始，我們希望可以“為用戶提供整合云服務和最佳體驗的更豐富的智能終端和強大的基礎設施，讓生活更美好，工作更高效”。但當定出這樣愿景的時候，我們想說的是我們還正在路上，還正在轉型的過程當中，我們希望能夠成為一個萬物互聯時代的領導者。
基于這樣的愿景我們制定了非常清晰的戰略叫三波戰略，第一波是PC業務，目前已經成為了全球的第一名，第二波是來做服務器、數據中心后臺的業務，同時我們也在做智能手機的業務，包括剛才葉博士介紹到的最新發布的Moto Z智能手機都非常有競爭力。第三波是在孕育新的業務，比如智能家居、智能辦公、AR、VR等等新技術，讓用戶有更好的體驗，實現“設備＋云”的轉型。
因為我們有這樣的戰略，所以在2014年的時候我們又一次性的收購了兩間公司，一個是摩托羅拉的手機業務，另一個是IBM X86服務器業務來拓展服務器存儲后臺企業級服務方案。
在這個過程當中，可以看到聯想的三個支柱業務體系，除了PC之外還在做服務器、手機移動業務。在這種多體系業務情況下，我們的體制也做了一些調整，我們提出了“3×3”體制。根據核心業務的遠近程度、協同程度這一個橫向維度，以及業務發展程度（大規模盈利，盈利性增長或是投入階段）的縱向維度進行內容交叉，并將不同屬性的業務放在不同的表格中。針對不同的區間，我們會有不同的投資方式、合作方式、管理方式、薪酬激勵方案、選人方案，這樣我們就在公司多業務運作體系之上搭建了一個更高效的平臺。
在這種情況下又要講到文化，過去說到做到的文化可能并不適合多業務發展的需求。因為一個單獨的PC業務的時候，我們會非常注重執行力，也就是說到做到的文化。但是今天變成了多業務拓展，更多的需要考慮到客戶的體驗，就需要我們在文化上繼續加強。所以今年我們重點加強了以客戶為中心的文化轉變。
第二個非常大的轉變，就是創業者精神。像今天社會上鼓勵全民創業創新，在聯想內部其實也有非常多的創業創新的機制，每個人可以去領導小的業務，也可以去做一個大的業務，在這個過程中我認為企業家精神就變得非常關鍵。
事實上聯想在每個階段進行業務變革、業務轉型的過程當中，不僅僅是在考慮“想做什么業務”，而是從愿景出發，有相應的業務戰略，再把文化基礎建立起來，最后還要把它執行到位，成果才會慢慢顯現出來。
聯想用過去十多年這三個階段的成長經歷，總結提出了愿景、戰略和文化對于企業成功發展的重要性。盡管面臨新的萬物互聯時代，聯想仍處于轉型階段，但基于國際化成功總結出的經驗，聯想會在堅韌的執行中繼續創造新的里程碑。
