初創期是特殊的企業發展階段，或者說是一個過渡期，這一階段不僅攸關生死，還直接影響到企業未來發展的空間。針對企業上市成長的起點，需要作為專題進行研究。
前言：“企業上市成長”是謙啟提出的一種企業發展模式，指企業以上市/掛牌為階段目標，把握業務發展、人員成長、資本運作三條主線的平衡，年度績效與中長期績效并重，同時借助外部企業服務平臺，獲得健康、持續的成長。利用春節假期的間隙，我會在每晚抽出時間撰寫企業上市成長的系列文章，向大家呈現企業的上市成長之路。
——謙啟創始人 陳勇
初創期的企業就像在大海中啟航的小木筏，除了滿腔的豪情壯志外，幾乎什么都缺。在這個階段，盡管生存壓倒一切，但也要追求成長的質量，否則很容易短命、小富即安或淪為“永遠的小企業”。初創企業可分成兩種，一種是“白手初創”，一種是“資本初創”，將分成兩個專題。我創立了管理咨詢和醫療器械兩家企業，就屬于白手初創，盡管目前勉強算是小有所成，但一路走來都面臨種種巨大的挑戰，總結為四句話的心得。
第1句話：警惕“偽合伙人”
企業在兩種情況下容易誕生“合伙人”，一是創始人在創立企業時，在人員方面往往沒有太多選擇，能有人愿意加入就不錯了，于是沖動之下就給出了股份；二是企業發展到一定階段，跟隨老板一路走來的元老有了一定的資本，要么老板主動給予股份，要么元老索要股份。企業的這些股東合伙人有的名副其實，也有的則是南郭先生，這就是“偽合伙人”。
既然稱為合伙人，就應該有一定的獨當一面的能力，能夠為創始人分擔足夠多的壓力，而“偽合伙人”的綜合能力相比創始人相差甚遠，心氣卻一點也不低，總是以合伙人自居，相比企業發展，他們更關注的是每年的分紅，尤為重要的是，這種特殊的“高位低配”給企業文化造成很大的負面影響。能力較低還可以成長，心態不端正則嚴重阻礙了這些人的成長。
企業的股份一旦完成了工商變更，無論股東擁有多少股份，想要其退出都會很難。不要以為牢牢抓住2/3的股份就很安全，小股東會在很多方面成為法律風險。我的觀點：創始人與人才之間應該以建立在業績和持續努力的契約為紐帶，而非以法律關系為紐帶，因為契約合伙人比實股股東更加靈活。
第2句話：企業成長，更是老板成長
老板與職業經理人最大的差別，是后者能夠獲得現成平臺上的資源，因而會高估自己的能力，而老板很多事都需要從零做起，需要親力親為，要解決各類復雜問題，而不是在成熟規范的框架內執行。
因此很多人在創立企業后難以適應這種角色轉變，嚴重低估“從1到10”和“從0到1”的天壤之別。如果能夠完成心態轉變，那么就走成功出了第一步。坦然面對白手起家的困境、放低姿態、不斷自省并不斷蛻變，這些都是創始人走向成熟的標志。因為創始人頂著最大的壓力，做著所有“不知道誰在做”的事，完成主動蛻變的意識會更強，而其他小股東并沒有這種感受，因此做著做著就成了“偽合伙人”。
沒有誰天生就是老板，創始人們都在學著做企業的領頭人，這需要一個過程，甚至可能是漫長的過程，只有正視這一事實，才能不斷努力成長，而不是忙著“裝”老板。在初創期，無論創始人有多牛，業務有多好，都會面臨反復的團隊不穩定，但創始人如果發現每次團隊變動后業務并沒有下滑，自己又成長了許多，那么就能以平和的心態繼續前行。一次次的歷練，才能造就成熟的老板，這才是真正的企業家，那么，還用擔心企業做不大嗎？
第3句話：有所為有所不為
企業在初創期為了生存，往往希望抓住一切機會，因為企業弱小也沒太多議價能力，既要滿足客戶一點不打折扣的需求，又要接受打了很大折扣的價格，給自己挖了很多坑，才發現這樣的讓步并不能帶來業務規模的大幅增加，反而進入了惡性循環，到頭來發現企業發展的方向一直不明確。
以謙啟的咨詢業務為例，在剛起步的兩三年，拿到的線索都不愿放過，寫了大量的項目建議書，參加了很多次項目競標，涉及各種專業模塊，做得很累，卻發現這樣的業務不是自己想要的。到了2015年，我們聚焦于股權激勵，逐步明確了企業中長期成長的方向，進而提出了企業上市成長的發展模式，之后我們的業務便有了明確的方向。后來我們開了股權激勵方案設計班，積累了越來越多的學員，經常有學員在微信上咨詢問題，有心一一答復卻實在精力有限，而且也不符合商業規則，因此我們設計了上市成長會員套餐，希望借助會員平臺為企業提供更專業的咨詢服務。另外，謙啟也有選擇客戶的標準，有“三不做”，為的是以有限的資源獲得更好的咨詢服務效果。
專業聚焦，不會使市場越做越小，反而能獲得更廣闊的發展空間，同時還可以降低對員工的要求，使員工能更快上手。初創企業只有盡快找到適合自己的聚焦方向，才能走上發展的正軌。有所為有所不為，既是發展方向的選擇，也是企業自身商業準則的成型和成熟，具有鮮明標簽的企業更容易讓人記住，而不是什么都會做的企業。
第4句話：一點一點建規范
規范對于企業的重要性毋庸置疑，但如何建立卻很有講究。對于初創企業而言，很多工作存在變數，需要不斷進行動態調整，不要指望很快建立完善的規范。建議按照輕重緩急，建立一個落實一個，逐步形成完整的規范體系。
謙啟的醫療器械業務就是先從業務員的分級開始，從助理、專員、主管的劃分區分職責和待遇，并采用移動辦公平臺要求全員寫日志、請假；接著花了很大氣力上線進銷存系統，以此完善倉庫管理以及與銷售對接的規范；再接下來引入小組機制、績效考核，使銷售管理逐步規范。之所以分步引入規范，就是為了盡量降低對業務的影響，使員工能夠逐步適應，在這過程中，盡管因為提高對員工的要求引發了人員變動，但業務卻不降反升。
初創企業的崗位設置不可能很細，需要培養全員的主動承擔意識，因此崗位職責太明確未必是好事。相比而言，流程則更為重要，需要梳理重要的工作事項，讓相關人員清楚在各個事項中如何各司其職，日常工作就比較容易推動了。因此我總結為：先流程后規范再職責，即先明確工作事項的分工，然后建立精簡的管理規范，比如員工手冊、客戶信息表、考核辦法、報銷規范等，再逐步根據工作量的增加明確崗位及其職責。這就是一點一點建規范。
總結：白手初創非常艱難，但創始人對企業的發展有著絕對的控制，因而更有成就感。在這條路上，正因為資源短缺，才更應該聚焦發展方向，無論業務發展順利與否，都不要減少對于管理的投入，形成具有本企業風格的發展模式和管理風格，從而奠定將企業做大的堅實基礎！
下一篇是本文的姊妹篇：企業上市成長之“資本初創”，敬請期待！
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