張原 | 比特大陸科技有限公司CEO助理，上海智券創始人。北京大學金融學學士&香港大學金融學碩士，北京大學EDP及復旦大學MBA客座講師，“閃鏈”創客空間創業導師。
活動：2017年3月3日，大象人事主辦“如何在春招【搶人】大戰中獲勝”，筆記俠作為合作方，經主辦方與嘉賓審閱授權發布筆記。PPT來自嘉賓。
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深度好文：3851字 | 5分鐘閱讀
筆記之前，請先思考：
你的公司需要什么樣的人？
如何吸引到你需要的人？
如何留住需要的人？
怎樣的HR才是好HR？
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一、公司需要什么樣的人？
1、團隊合力分析
我們一定需要有不一樣的人，盡管這些人并不天然都是你喜歡的、跟你差不多的人。在企業招聘的時候，你一定要讓這個企業變得豐富起來。
創業公司在招高管的時候，大家可以去做“蓋勒普團隊優勢合力分析”看不同的人他擅長的東西。這可以讓你招到不一樣的人，使整個團隊更完善，還可以幫助團隊成員看自己的優勢、缺點在哪里，彌補自己的短板。
CEO或創新業務負責人往往是“展望型”人才，因為任何創業，都要面對很多的風險，我們看唐僧，他不一定是武功最高強的，但一定是信仰最堅定，對前路最樂觀的。
除了邏輯和直覺，我們也需要情感和感覺，去給團隊制造歸屬感，不然整體文化就會過于硬朗。比如我們CEO就是展望型，而我更依靠情感來工作，盡管我們會因意見不同而爭執，但是比較好的互補。
2、從阿里“三板斧”看創業公司人才標準
我們把阿里的三板斧引用到創業公司，看看創業公司應該是怎么樣的。
阿里三板斧提到初級管理者要基于對業務的理解，考核執行力，比如定目標、追過程、拿結果；中級管理者更重要的是考核責任心，比如雇人、開人、團隊搭建等，而高級的管理者要“聞味道、揪頭發、照鏡子”，這又是什么意思呢？
比如“聞味道”是指你的企業文化有沒有“變味”，是不是已經開始有各式各樣不正常的現象產生了，“揪頭發”是指你要把自己提高到戰略層想問題；“照鏡子”是指你要不斷反觀團隊，思考如何提升，最后才到戰略層。
那么對于我們創業企業，團隊基礎成員是動作執行層，我們考核的是才氣。比如我們企業今天看這個人是不是足夠優秀，找程序員就是看編程能力。團隊負責人這一層考核的是責任心和執行力，看能不能拆解任務完成指標；
戰略執行層也即合伙人，考核的就是心力了，是否能保證戰略方向不偏差；
最后到創始人，看他是否有前瞻性去推動整個戰略的發展以及獲取相應資源。
3、創業公司人才價值觀
不同的企業有不同的價值觀，合適自己的才是最好的。比如對于我們做技術出身的企業，就要求精益求精。
另外一點我們叫No title leader（無頭銜領導），大家不是為了title在工作的，我們強調一種無形的領導力，那么你是這樣的公司文化，你就要去招這樣子的人。
很多人說HR做企業文化，要把好的文化引進來，這肯定是不對的。你要知道一家公司的基因往往是創始人注定的，你要做的事情是把你們公司的文化抽象出來，找到CEO想要的人。如果你覺得CEO想要的都是不對的，那你可以直接離開這個公司，而不是想改造他，把別的公司好的文化帶進來。
不同的公司有不同的文化，每個公司都應該有自己的特色。
二、如何吸引需要的人？
我原來是做風控出身的，面試的時候就像典型的壓力面試，不斷去挑戰別人。但后來我發現面了很多人都面不到合適的人，于是我請教了在蘋果做了很多年招聘工作的人，他說：“對創業公司最重要的是吸引，而不是選拔。”如果你已經吸引到了最top的那些人，你不用那么痛苦的選擇。
因為不注重細節準備，或面試過程中咄咄逼人的風格，有人會覺得我在整個面試的過程中，沒有特別尊重對方。結合老師說的那句話，我慢慢開始改變自己，我會提前做好準備，比如周末提前到公司，關心候選人有沒有吃飯，面完后不管我想不想招他，我都會用滴滴叫車企業支付把他送走。
風格改變了以后，有一些人即使是被我們拒絕了，但還愿意跟我做朋友，也愿意給我推薦人，我也會覺得非常的開心。
除了上面講到的內容，面試有如下原則可以參考：
比如面試要專心，不應離開面試主題，需要控制時間，按照STAR原則敲Bug是可以的，但不能依面官的個人興趣在某方面過度挖掘。
另外，我想要強調的是我們要注重價值觀的挖掘，不要過早談論薪酬。做HR要有強大的內心，不能站在自己的角度計較，最后到CEO的層面上，他會看這個人是不是符合戰略上的需求。
那么到底怎么樣，才能吸引人呢？
我認為唯有愛與夢想不可辜負。基本上來我們公司的人都是不滿足做一個螺絲釘的。
中高級人才換工作的原因都有哪些？
我們發現更多的人在乎的是尋求更好的發展空間，也有人是為了獲得更高的薪酬，或者是避免一種不和諧的人際關系，或者工作生活可以兼顧。根據這些原因，你面談的時候就可以有針對性的介紹貼合他們自身訴求的公司優長。
想要把真正優秀的人招過來，何止三顧茅廬。
舉個例子：
小霞是我的大學同班同學，研究生學了法律，工作在一個很好的律所。現在要換一個創業公司也不知道到底怎樣，家人會比較擔心，她也是很注重家庭的人。于是我頭一天晚上三四點鐘做了一個非常完善的報告，包括我們公司的情況，她任職的崗位工作內容說明，然后把她和她老公一起請到我們公司，做了presentation，專門回答他們的疑問，第一時間先贏得家人的支持。
現在的時代你再也雇傭不到優秀的人才，除非你跟他合作。因為人的個性是在不斷被釋放的，興趣正在成為謀生手段，創造力將成為人的基本素養，所以我們要充分尊重候選人，一次又一次用真誠打動他們。而且我覺得后來招到特別合適的人以后，這些付出是值得的。
三、如何留住需要的人？
我們把人招來了，但他是不是愿意一直在我們公司工作呢？這里特別分享兩方面的內容：
一是教練；
二是績效。
1、教練
創業者其實都是面臨很多挑戰的，恐懼、變化、實踐、孤獨，大公司的培訓是非常好的，我上一個工作是管培生，輪了四個崗，換新的崗位有一個月的培訓。
創業公司往往由于資源稀缺性及高速變革的頻率，導致沒有人顧及到培訓。我覺得這樣是不行的，我們今天雖然是創業公司，但明天有可能就是巨無霸，不能讓大家保持這樣一個放羊的狀態。
因此，我們不僅要招到對的人，還要給他們對的環境。大家沒時間可以請外部的專家講課，管理層有時也會碰到一些困惑不知道怎么解決，可以請相應的教練。老師講的不一定每一句都對，但是有那么一句話點到了我們就很有啟發。
教練的類型有團隊教練、CEO教練、高管教練，HR是有這個責任幫助大家成長的。因為HR不僅要帶著同事進步，也要帶著你的老板進步。
在某個發展階段企業最大的瓶頸可能是老板的瓶頸，HR得幫老板進步。如果你面試的時候有些人未必符合公司，但他有專業技能，我們可以給他付費，請他來講課，也是一種合作。
2、考核
我們之前很多人是基于Smart做的KPI，KPI這個模型對于創業公司不一定適用的，因為很多指標你是沒辦法定的，這個時候如果用KPI考核，可能不知道考核什么。
OKR是谷歌提出來的一種考核方式，它和Smart其它原則是一樣的，也是要具體的，可衡量的，要和目標有相關性的，要有明確的期限，但有一點不一樣的是，關鍵結果未必是必須達到的。
對于研發類的公司，比如他可能做了上千種測試都沒測試出一種最好的電路設計，但他做出了這么多的工作，對于一個科技公司而言，這些錯誤都不是白費，是推動企業發展的，那這樣對人家是要有激勵的。
但是你對于很成熟的企業，比方沃爾瑪開店，他開店開在什么地方，多長時間開好，庫存是什么樣子，這種很具體的我們可以用KPI。
簡單來說KPI是一種績效管理工具，而OKR是一種目標管理工具，KPI適合成熟型的、穩健發展的公司，OKR適合創新的、快速變化的公司。KPI可以用在制造業務流水線的公司，比如我們深圳的工廠；而研發團隊，需要驅動大家學習，就需要用OKR。
谷歌，會給員工時間去創新研發項目，如果你做好的話，你可以在板上寫這個項目是否需要資源，公司評估是否可以做，這可以用OKR。
我為什么特別強調這個東西呢？
很多牛逼的工程師在大公司變為一個螺絲釘以后，會覺得我有很好的想法但沒有空間施展，公司就要有一種合理的評價機制，讓他們有創新并且這個創新能受到激勵。
在不同的企業你要用不同的績效考核，關鍵OKR更重要的是一種溝通工具，你用這種工具跟員工溝通，讓他感到自己存在的價值，你每三個月跟他去Refeel（復盤），看他是不是在對的方向上，有問題也可以及時發現，而不是等到一年績效考核的時候才發現問題。
四、成為怎樣的HR？
我是CEO助理， 作為公司的“超級磚頭”需要在不同方面查漏補缺，所以慢慢接觸了很多HR方面的工作，比如從零到一組建內控稽核團隊、全面輔助HR團隊擴張、改善績效激勵方案、處理員工關系等。在這個過程中，我體會出如下心得：
第一，HR要被老板充分信任；
作為HR，要和老板建立一種積極親密的關系。HR其實接觸了公司最核心的一些機密，工資多少錢，要開誰不開誰，所以這個人需要很正直、很有責任心、有保密性，內心要特別強大。
第二，HR要懂業務；
優秀的人只會被優秀的人吸引，作為公司的第一窗口，候選人需要覺得你具備了一定的戰略思維、專業知識，他才可能被你吸引到公司。同時懂得業務，才能真正找到適合公司發展的人，而不是浮于表面隔靴搔癢。
第三，HR要擁抱變化，要可以靈活、快速學習、多面手、能上能下。
因為HR是伴隨著企業轉型的第一責任人，企業擴張，HR先得趕上節奏，企業縮編，也是HR沖在第一線解決問題，所以他要積極主動的擁抱變化。
最后我跟大家分享一些書。
坦白地說，在我面試的各種崗位里，HR候選人是最浮躁的，可能HR這個崗位是以溝通為主，以至于大家不會沉下心來學習一些東西，但其實HR是一門很專業的手藝，是藝術也是科學。
像我們高薪聘請薪酬績效專家，需要邏輯思維非常強，對數字比較敏銳，精通金融、法務知識；或者做文化這一塊，要能把很多東西提升到理論高度上抽象出來，所以還是要多讀書的。
比如安史之亂告訴我們“執政之初：要用善于變通的姚崇；撥亂反正，則要用依法治國的宋璟；建設國家，要用重視干部的張嘉貞；打造盛世，又要用文采斐然的張說。這是因人而異，各取所長”，大家可以看看自己所在的企業屬于何等階段，應該用怎樣的人。
HR對公司是一個非常非常重要的崗位，我們每個人在行為里能意識到，能夠提前規劃自己，這對于公司的成長和個人的成長都是非常好的，謝謝大家！
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